打破部门墙，须靠“协同力”

张俊

不合拍的两个部门

前不久，我有机会在线旁听了女装电商J公司的周例会，会议主题是各部门共同梳理从新品供应直到销售环节的流程。在会上，我发现了一个值得重视和思考的现象。

会议开始后，产品供应部负责人首先对此次会议的主题表示质疑，他直接展示了工作流程图，并表示：“工作流程一直都有，而且我们部门自始至终都是按照流程图的要求去执行的，那么还有什么必要特意把流程拿出来讨论一番？难道是因为最近管理层都去上了流程课吗？”

短暂的沉默后，运营部有人回答了产品供应部负责人的疑问：“今天之所以还要特意开会讨论流程，主要是想解决两个方面的问题：一是当我们发现市场上有潜力的款式时，如何才能保证以最快的速度跟款；二是我们想清楚地了解现有流程的责任人和节点，也就是说，不管能不能快速跟款，我们都希望相关部门能够及时给我们反馈。”

话说到这个程度，产品供应部负责人有些不服气：“现在提新款需求的人很多，而且需求又比较零散，我们部门没办法一一给予反馈。建议你们还是研究一下自己提的需求准不准、爆款命中率高不高，否则会让我们做很多无用功。” 为了支撑自己的观点，产品供应部人员还补充了统计出的爆款命中率数据。

运营部负责人反驳道：“我们提的需求有产品布局方面的考量，并不一定需要全部命中爆款，这种只看命中率的做法是不对的……”

“如果出来的产品总是销量不高，会影响供应商的配合度和进一步的合作意愿……”产品供应部负责人也不甘示弱。

两个部门的负责人各说各的理，谁也不肯让步。

其实，J公司产品供应部和运营部“针锋相对”的情况以前也时有发生，比如运营人员觉得供应部提供的服装款式不够好、供货不够快，供应部则觉得运营部提出的款式需求不够清晰、不够及时等等……虽然两位部门负责人也时常提出一些有价值的解决方案，但一到执行落地环节就偃旗息鼓。

以上现象仅仅是一个缩影，其实不管是在J公司，还是处于发展阶段的其他公司，不可避免地都会出现上述类似问题，归结起来无非四个字——协同不畅。企业要破解部门之间协同不畅的问题，就需要建立标准化协作流程，畅通沟通渠道，提升各部门的“协同力”。

协同问题随处可见

何谓“协同力”？通俗点讲，就是组织把人员整合起来勠力同心共创佳绩的能力。协同力強的组织，团队合作创造的成果往往要高于个人单枪匹马创造的成果的总和。企业各部门协同力弱，其实就是我们常说的“部门墙”，这一短板严重制约了部门能效的充分发挥。在企业当中，部门墙问题主要存在于以下两个重灾区。

●主业务流程中各个部门之间

主业务流程主要指“研发→生产→营销→销售→售后”这条链路上的各个部门。在这条链路上，最接近客户的一般是销售和售后部门，所以对“协同”问题吐槽最多的也是这两个部门：销售人员嫌研发部门进度太慢、生产进度或品质影响成交、品牌营销投入没有提供很好的流量支撑；而售后部门在此基础上还会加上“销售太利益导向，导致问题处理越来越复杂”等不满。

●主业务流程链上的部门和各后台部门之间

处于主业务流程链上的研发、生产、营销、销售、售后部门，与法务、风控、财务、人力资源等后台部门之间也存在协调不畅的问题。主业务流程链上的人员对法务部门、财务部门、人力资源部也颇多不满。

其实协同不畅是多数企业都面临的问题，因为分工不同必然会带来每个部门或角色更加关注自己所在的领域，他们都有自己的责、权、利边界，并在自己的界限内有更深刻、更专业的认知与视角，这种视角会逐步导致人们无形中更看重自己的边界与目标。

在企业发展过程中，难免会出现为了整体利益而牺牲局部利益、为了整体目标而调整局部目标的情形。所以经营者首先要承认这种现实，然后通过合适的方式方法去把握分工与合作、整体与局部之间的平衡。

寻找协同效能的制约因素

“协同难”只是问题的表象，在解决问题之前，先要结合实际去寻找背后的原因：机制问题和文化问题（见图1）。

●机制问题

部门之间协同不畅，可能是组织机制、人才机制、激励机制的设置与公司整体的战略目标不相匹配。

所谓组织机制，包含了组织架构设置是否合适，部门分工及权、责定位是否恰当，流程建设是否科学等；人才机制，包括人才的选、用、育、留机制是否合适；激励机制，包括奖金激励规则、非物质激励机制等是否合理。

举例来说，如果公司战略要求冲销售、占市场，但却用毛利作为员工激励的标准，那么一定会产生行为和目标的冲突，这就是典型的激励机制出了问题；如果公司希望员工不要只顾自己的一亩三分地，要快速补位、灵活调整，但却把职能划分得特别细，那么一定会导致现有人员的能力意愿和期待的结果之间产生冲突，这就是组织机制和人才机制出了问题。组织机制决定了公司的分工和岗位设置，而岗位设置决定了公司一定更倾向选择与培养那些专业精深而宽度不足的人，最终导致冲突的出现。

J公司的产品供应部和运营部之间频频出现争执，的确是在新品开发流程中两个部门的对接接口处出了问题，而这其实也是组织机制层面的问题。在谈流程本身的问题之前，需要先看看权责设置以及共识的问题，也就是说，为了达成公司的战略目标，业务部门和产品供应部门各自应该承担的责任和价值有没有在公司层面达成共识。

在谈到业务部门和产品供应部门的权责时，还要了解公司以往一些背景资料：在J公司以往的运营模式中，业务部为销售和利润负责，供应部及其他中后台部门只要无条件满足业务需求即可。而近几年公司进行战略转型，运营模式发生了改变，变成了“业绩+供应商” 整合的模式，这意味着公司可以放弃一定程度的利润来聚焦资源，整合核心的供应商，以期未来配合自身品牌与产品竞争力的养成。因此，业务部门和产品供应部门的执行运作都有些走形，业务部有时会因为公司的导向而压制自己的需求，但业绩压力和以往的做事习惯又促使其不断地向外寻求各种服务和支持。供应部门也是如此，除了要无条件满足业务部门的款式需求、响应速度等，还要满足核心供应商的销量和满意度，从而变得无所适从。这些冲突，本质上都是组织转型和战略转型过程中出现的阵痛。

●文化问题

文化问题最容易体现在管理团队的状态和做事习惯上。我们只需要观察团队是散兵作战还是团队出击，就能判断出企业文化是否存在问题。企业的协同不畅往往是从管理团队变得松散开始的。在一定因素的刺激下，管理团队容易受到冲击，尤其当管理团队在文化认知层面产生不一致的时候，对机制的执行往往容易跑偏（见图2）。

一个松散的管理团队是没有文化向心力的，这样的管理团队最可能遇到五种典型的障碍（见图3）。

一是缺乏信任。这主要是因为团队成员都害怕自己成为众矢之的，不想成为别人攻击的对象，所以不愿意敞开心扉承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。

二是惧怕冲突。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

三是缺乏投入。在会议中团队成员如果不能真诚地投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，那么即使表面上达成一致，也很少能够真正统一意见、作出决策。

四是逃避责任。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使认真负责的人发现同事的行为有损集体利益，也会犹豫不决地采取逃避策略。如果团队成员不能相互督促，那么“无视结果”也就有了赖以滋生的土壤。

五是无视结果。当团队成员把个人的需要，如个人利益、职业前途、能力认可或者本部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，就对结果的优劣毫不在意。

不难看出，以上五种障碍是层层递进的，如果基础的问题解决不了，就有可能出现更为复杂的问题。而这五种障碍的多少和大小程度决定了协同问题的严重程度。

重新审视J公司的协同问题就能发现，业务人员在忍无可忍的情况下才肯表达自己的真实想法，而无论是业务人员，还是运营人员，他们的表达方式都是不断地证明自己是正确的，错在对方。这种表达方式的本质其实就是双方的信任度远远不够，都非常惧怕冲突，而在不得不将问题摆在桌面上的时候，双方又没有投入地去梳理问题、磨合需求，而是将梳理问题變成了推卸责任，将磨合需求变成了甩锅比赛，没能为共同的目标去探讨解决方案并承担责任。

合力打破部门墙

要解决协同问题，管理者要善于识别管理团队文化认知层面的问题并进行干预和调整。建议从三方面提升内部“协同力”。

●领导者须加强修炼内功

战略决定方向，是所有行为的指引，如果方向错了，行为哪怕再正确也没有意义。为此，公司的首席执行官（以下简称“CEO”）需要做好三件事：一是对战略规划和路径进行深入的研究、思考、组织碰撞和共识，包括以身作则、保持中正。要建立信任，CEO须率先坦诚自己的不足，并保证在大家承认不足后不会因此受到不利影响。在发生争论时，CEO要控制住自己做判断或打断别人的冲动，冷静地关注变化，适当地参与讨论或对讨论加以引导；在决策时，要下意识地引导大家看清形势、统一口径；在执行时，要时刻强调整体目标，帮助大家养成自我监督和相互监督的习惯。二是结合战略需要，在组织、人才和激励等层面进行优化。至于具体的优化内容，则需要具体问题具体分析。当然这些也可以交给专业的HR、顾问等角色去做，CEO只需要给予足够的重视与支持即可。三是为了保证机制的成功落地和执行效果，需要建立对应的文化，特别是协同文化和行为习惯。这些都需要CEO以身作则地去改变、去关注。

●注重管理团队整体性的培养

以“战略规划到执行”各个环节的会议、研讨、团队周例会等与战略目标达成紧密相关的活动为抓手，推动团队成员克服障碍，强化协同的正确行为和意识。如果CEO时间、精力不够，可以指派专人或专职的角色来辅助跟进，比如明确总经理助理或是人力资源伙伴的角色定位。

●重视组织文化的建设

通过一些有目的、有趣味的团建方式，让不同部门、不同团队加深了解、互相理解。公司可以对会议流程进行精心设计，或者组织交流会、飞盘游戏、徒步活动等，在其中有意识地设计与协同相关的闯关或体验环节。只要坚持去做，必然会在企业文化方面产生长效的成果。

意识到协同不畅的问题后，J公司也开始着力破解。

首先，结合战略规划和新的业务需求进行了一定程度的组织架构调整。架构调整之后，为了更好地引导大家执行，公司将落脚点放在了责权、流程、对接等问题上。在此期间，公司CEO还专门组织各团队学习了端到端流程，希望通过这些思想和方法，使组织架构图中的责权定位更好地落实下去。

其次，CEO意识到团队信任危机的问题所在，所以经常带领团队进行团建活动。

自从运营部和业务部在那次线上会议中发生争执后，CEO敏锐地发现了问题，所以会议中途他特意从“第三方”选出一个临时主持人。主持人站在白板前对大家说：“大家把自己的想法说出来，让我来帮大家把核心点记到白板上吧。”随后，主持人一边记录双方的需求和问题，一边通过自己中立的视角进行提问和追问。最终，业务部门和产品供应部门都主动提出了自己可以优化的点，比如业务负责人表示，他会进一步调整提出款式需求的人员归口，让经验丰富的产品运营人员负责此项工作，同时尽可能使产品布局矩阵显性化，并通过表格的形式有依据地提出需求。而供应部负责人则表示，他也将调整团队对接业务的接口，根据业务布局合理选择供应商，优化流程节点及反馈节点并有效落实。双方在会上达成了共识，问题迎刃而解。值得一提的是，临时主持人还梳理出会议记录，建立了行动跟进清单。会议结束时，几位管理者欣喜地说，这是少见的、真正有成果的会议，希望这样开诚布公的会议形式能够保留下来。

当然，难题不可能轻而易举就彻底得到解决，但是经过半年多的磨合、尝试，J公司各部门间的协同力明显增强了。

作者 诚合益合伙人、资深咨询顾问