洞察之眼

彼得·德鲁克（现代管理学之父）：履新之后要做“新事”

1933年，我从德国的法兰克福移居到英国伦敦，先是在一家大保险公司做证券分析员，一年之后去了一家快速发展的私人银行，担任该行的经济学家，同时兼任三名高級合伙人的执行秘书。

大约3个月后，公司创始人把我叫进他的办公室，劈头盖脸地说道：“你刚来这里的时候，我觉得你没什么了不起，现在也还是觉得你没什么了不起，只不过你比我想象的还要愚蠢，简直是愚蠢到了极点！”由于那两位年轻的合伙人每天都把我夸上了天，因此我愣在那里什么话也说不出来。

接着他说：“我知道，你在保险公司做证券分析做得很好。但是，如果我们想要你做的是证券分析，就会让你待在原来那个地方。你现在成了合伙人的执行秘书，可是做的还是证券分析。你想想看，你应该做些什么事情，才能在这个新岗位上取得成效呢？”

我当时非常生气，但还是意识到他说的对。于是，我彻底调整了自己的方向和工作内容。打那以后，我每换一个岗位，都会思考下面这个问题：“在这个新岗位上，我必须做些什么事情才能取得成效呢？”每次要做的事情都是不同的。

我做咨询顾问60年，给许多国家的许多组织提供过服务。我在所有组织中见过的人力资源方面的最大浪费，便是提拔不成功。许多能干的人被提拔到新的岗位上，但真正成功的人不多，有不少人更是彻底地失败，更多的人既谈不上成功也谈不上失败，成了平庸之辈。

一个在10—15年间都很称职的人，为什么突然之间变得不胜任工作呢？他们几乎都犯了我在那家银行所犯的错误——走上了新的岗位，做的却仍然是在老岗位上的那些事。他们并不是不能胜任工作，而是因为做的事情是错的。

我有一个多年的习惯，对那些卓有成效的客户，我会问他们成效卓著的原因是什么。我得到的答案与我当年在伦敦的经历如出一辙：一名严厉的上司迫使自己把新职位的需要考虑清楚。

其实这不需要有出众的知识，也不需要有惊人的天赋，而是需要全力以赴做好新岗位要求的事情，也就是对于应对新挑战、完成新工作和新任务至关重要的事情。

肖知兴（领教工坊创始人）：把握组织文化模型的核心

企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，“企业文化理论之父”埃德加·沙因于1月26日逝世。大师远去，但精神永在。沙因教授在半个多世纪的学术生涯中源源不断地推出新思想、新理论，其中影响最为广泛的就是“组织文化模型”。

如果把企业的核心竞争力比喻成满满一池塘荷花，你想去模仿人家，可以有不同的学习方式。有的人直接到人家的池塘里去掐荷花、荷叶，掐来之后放在自己家的池塘里，然而过个三五天，荷花就枯萎了；第二种人稍微用心一点，他在掐荷花的时候，同时把荷花下面的枝和梗也掐到了，然后放到自己的池塘里头。但是好景不长，过个一两周时间，荷花也枯萎了。

所以，真正要想学到优秀企业的核心竞争力，只有一个办法——必须继续往深里挖，挖到根、挖到种子的层面，然后把根和种子移植到自家的池塘里面，才有可能培育出自己的荷花，让它长出枝和梗，长出花和叶。

然后过个两三年，你就拥有了满满一池塘的荷花，而且这满满一池塘的荷花，是一个生命体，有自我调节能力、自我更新能力。这其实就是沙因的组织文化模型的核心。

组织文化不能光看到物质和行为表现，就是荷花的花和叶；也不能光看到组织架构，各种规章制度、流程系统，就是枝和梗的层面；一定要继续去挖组织文化这个层面，要挖到它的价值观，挖到跟价值观相配套的信念、预设和观念。这才是荷花的根，是组织文化的核心、一个企业的竞争力的来源。

任何在花和叶层面、在枝和梗层面去寻找企业竞争力的行为都是徒劳的，最后都会发现，实际上并没有抓住问题的本质。

所以，IBM的创始人托马斯·沃森才有这样的认识：“任何一个伟大公司，一个持续了多年的公司，其适应能力不是来自某种形式的组织或者管理能力，而是来自我们称之为‘信念的东西，以及这些信念对人们的吸引力”。