找准激励导向，努力才有方向

季阳

企业建立什么样的人才观和价值观，这涉及薪酬激励的管理理念问题。但在许多企业的激励文化中，往往存在两种常见的错误做法：一是激励“工作的内容”而非“有价值的成果”，二是激励“单一职能业绩”而非“整体战略最优解”。在推动企业发展的过程中，管理者一定要把握正确的激励文化导向，不仅要选对人，还要及时发现并避免“搭便车”现象，让业绩表现真正优秀的员工脱颖而出，并产生超越期望的“获得感”。

要激励“有价值的成果”

“人才”作为企业核心生产要素之一，其价值越来越受到企业的重视。乔布斯说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为一位出色的人才能顶50名平庸的员工。”所以，如何激励人才产出更高的绩效成果、如何设计更好的激励方案，成为很多企业进行人力资源管理的重点，同时也是很多企业管理者感到困扰和困难的地方。

A公司是一家以“人才”驱动的销售型公司。公司里大多数岗位的目标都需要实现最终的销售与转化，只是在实现销售的过程中，不同岗位发挥的价值有所不同，产生价值的周期也不一样。

从最初与潜在客户的接触，到最终实现大额销售，主要流程是这样的：在销售初期，通过对潜在客户进行宣传与基础服务，建立品牌形象与初步接触，展示公司的专业性与良好的服务，也挖掘潜在客户的需求；随着与潜在客户交流的加深，能够初步筛选出意向性较强的目标客户，开始尝试小产品、小项目的销售与合作；在初步合作后准确地把握客户的风格和需求，进而展开全面的销售，提升客单价和销售额。

A公司为了充分激励员工“以业绩为导向”，制定了一系列激励方案：

★对直接产生销售业绩的岗位，以“销售额”为基数进行提成；

★对间接产生销售业绩的岗位，比如产品宣讲会的讲师，按照宣讲的场数、到场人数等指标进行提成。

除此之外，企业内部还有一部分后台职能支持人员，主要对前端销售活动进行保障与支持。为了激励他们更好地与业务部门联动，公司也设计了对应的激励方案：行政部门做会议支持算业绩、人力资源部门招聘员工算业绩、财务部门做账也算业绩……

方案刚开始执行时，员工行为的确发生了一些明显的改变，毕竟只要做了业绩清单上的工作就有奖金可拿。可是，随后员工们对“业绩”的计算却渐渐偏离正轨，当公司有一些临时工作需要安排的时候，员工竟然先问：“这项工作算我的业绩吗？算业绩就干！”甚至有员工为了让业绩变得更高，开始想方设法增加体现业绩的“项目”，工作本身被切成了一项又一项的“业绩”，公司内部部门间的协作也被算成多项“业绩”；更有甚者，为了拿到更多奖金，把一项工作进行拆分，或者对数据造假。

面对这种不良现象，管理者真应该扪心自问：公司的导向是什么？要激励什么、反对什么？思考之后就会得到一个明白无误的结论：公司激励的是有价值的成果，而非员工做了什么事情。

要激励“整体战略最优解”

还有这样一种现象：虽然有些激励方案看起来是激励了有價值的产出，但公司整体的目标还是不能达成。笔者认为，这也许是因为在激励方案形成的过程中缺失了战略视角，没有达成整体战略最优解。

Y公司从事医疗器械代理销售，销售人员主要负责与大客户们维持良好关系，达成销售目标。Y公司代理了国外技术比较领先的产品，所以销售难度不高，销售人员对拿到的销售提成也比较满意。近年来，公司开始自主产品的研发与销售，但在研发初期，自主产品无论是技术上还是产品功能上，与国外产品都存在一定的差距，因此销售难度也成倍增长；问题在于，如果无法销售出去，研发人员很难得到一线的临床数据，对产品的改进也就没有可靠的依据。

虽然大多数企业销售部门的目标就是把产品卖出去，带回来销售业绩，但对于Y公司来说，在新战略的要求下就是尽可能销售自主产品，一定程度上降低代理产品的销售比例，这对销售人员来说是极大的转型与挑战，需要将工作重点从原先的维护客户关系转变为推广、销售新产品，可能还要承受客户对新产品质量的抱怨。因此，Y公司对销售人员的激励方式也需要从原来的销售提成转变为对自主产品销售台数、自主产品在医疗机构一线实际应用次数等的考核，这才是符合整体战略目标的最优解，而不是“销售业绩”单一职能上的业绩成果。

举个例子，如果你经常打快车可能会发现，明明你面前就有一辆刚下客的车辆，但系统没有派给你，而是另派了一辆2公里外的车，你需要等待5—8分钟才能上车。从客户角度来说，肯定希望尽快上车；从司机角度来说，肯定希望尽快拉上客人；但是从平台角度来说，是整体效率最大化——从综合来看，平台上的每辆车空跑的时间或里程总和最少。如果给你派了最近的车，你只需要等待1分钟，但是另外一位顾客需要等待10分钟才能打到车，合计需要等待的时间是11分钟；如果每个人等待的时间是5分钟，合计需要等待的时间是10分钟，这样的效率是更优的。算法就是要保证所有在平台上打车的人整体等待时间最短，这就是结合平台的战略做出的整体最优解。

企业取得成功其实是整体战略目标的达成，不同职能的协同是为了更高效地达成战略目标，就如同一辆汽车，通过发动机、刹车系统、轴承之间的协同咬合运转才能让汽车跑起来；如果汽车动不起来，那么这辆车上的每一个零件都是没有价值的。同理，脱离公司整体战略的部门业绩是没有意义的。所以，各个部门或岗位的目标，一定是企业战略目标要求下拆解出的目标，需符合企业发展的使命与责任。

企业在实施激励时，一定要先明晰公司的战略目标是什么，这才是激励真正的出发点，因为企业要激励的是 “战略成果”。