演好人才培养“协奏曲”

何欣

人力资源部的工作重心在于搭建人才培养体系、制订相关的人才培养计划及对业务单元的人才培养手段、技巧进行必要的赋能。而业务管理者需要通过团队完成绩效，如果他们不重视赋能工作，人才虽然聚集在组织内，但得不到培养和关注，由此生出怨气与抗性，就会形成“人才压强”。因此，人才培养工作是一项需要HR与业务管理者充分协作的系统工程，只有两者相互补台、充分协作，才能为组织培养出一定数量的优质人才，最终支持绩效目标的实现与战略的落地。

但企业人才培养的现实情况往往是，业务管理者一提起人才培养就出现“三无”症状：没时间、没能力、没意愿；而HR也总是好心办坏事，无形之中增加了业务管理者参与培训的难度。如何解决这样的痛点？

两条管理建议，专治“没时间”

从根源上来说，业务管理者“没时间”的问题，一方面源于缺乏管理意识，没有意识到人才培养对团队管理的重要性；另一方面则囿于陈旧的思维认知，认为人才培养就是要准备培训材料和场地、安排大块时间、由专人讲课。基于此，人力资源团队可以做好对应的“平台”配合：一方面，建议业务管理者灵活处理、碎片化处理；另一方面，建议业务管理者多使用“在岗辅导”的培训方式，在日常工作场景中带教。

●碎片化、灵活化培训，进行正式与非正式的工作交流

2021年6月下旬，中交广航局的一位工程副总和我聊起人才培养的话题。他表示，自己很想亲自参与人才培养，但苦于平时到处出差，只能依靠人力资源部，但他很希望改变这种现状。他是怎么做的呢？他打开手机给我看了一个微信群，名字叫“6月份员工入职群”，成员一共6人，包括入职的4名新员工，一名公司的HR，还有一个是他自己。问及他建这个群的目的，他打开群聊对话框，里面出现了几段话，包含了以下信息：

★我是谁，我在公司工程体系内负责什么，我对大家有哪些工作期望和要求；

★公司工程体系的基本架构是什么，授权结构是什么，有什么样的工作文化；

★工作中可能会遇到的障碍有哪些，希望大家一周后带着怎样的心理预期开始工作。

他接着说：“生物圈有一个规律，刚从蛋里孵出的鸟类，很容易把第一眼看到的生物认作母亲。作为团队的直接领导，虽然由于出差没办法第一时间接触新员工，但我希望通过建微信群的方式让他们在即将加入公司的这一刻，第一个接触的人是我，通过这种方式清楚地知道我是谁，以及我对他们的要求，从而建立起初步的了解与信任。”

这是一位极其忙碌的业务管理者的优秀实践。按照这家企业的惯例，新人加入公司一周以内，人力资源部会提供正式的入职培训，主要涵盖企业文化、岗位标准化等，这是很多新人的“一号培训”。而这位工程副总所做的，则是早于正式培训的“零号培训”。按照招聘甄选的“三匹配”原则，人力资源部安排的入职培训在做“员工与组织、员工与岗位的匹配”，而这位管理者做的则是“员工与领导的匹配”。这也正是新人培养的三个关注点：文化、标准化、忠诚度。

员工的忠诚度是招聘不来的，只能靠培养与磨合。而 “零号培训”的出现，从新人入门阶段就已经为员工忠诚度的培养打下了良好的基础。

●采用“在岗辅导”方式，在工作中带教

“在岗辅导”通过日常工作来提升下属能力，不受时间、空间限制，不需要特意停下手头工作花费额外时间。

请大家判断一下，以下四个场景，哪一种属于“在岗辅导”。

★在某公司的培训室中，销售部的老员工正给新员工做工作流程培训。

★在生产线上，工间休息间隙，班长把工人叫到一起：“各位，由于公司正在推广5S管理，现在我花3分钟时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域做好5S管理。”

★市场部办公室，员工们正在紧张筹备关于市场调查的工作。市场部经理走进来：“请大家转到这边来，为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。”

★项目经理让一名下属给相关部门的员工发一个集团培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不清晰的地方，他在文件上做了记号并交还给下属进行修改。

前三个场景无论如何表述，都是明显的集中培训，偏重于思路上的“启发”。比如第三个，市场部经理跟员工们讲完市场调查的原理和步骤之后，大家在做市场调研工作的时候，依然会产生一些个性化的操作问题。而此刻如果旁边有个“师傅”提示大家如何操作，效果就会立竿见影。再比如，新员工入职的时候，HR对他们进行了“报销流程”的培训，并安排了考试，员工个个考了100分，但到了实际贴票报销的时候，依然有人贴得不合规。而如果旁边有个“师傅”简单指导一下，员工立刻就会掌握“贴票报销”这个动作，且记忆深刻。行胜于言，从这个意义上来说，业务管理者或老师傅在业务场景中带教所起的作用，比人力资源部找老师讲课性价比高得多。

最后一个场景是典型的带教——项目经理在工作中对下属进行了指导；同时，下属通过这样的锻炼，对应的工作能力将得到快速提升。但反过来说，如果出现以下三种情况，就算不上真正的带教：

★经理仔细检查了这份通知，由于不满意而将通知扔给下属，将其痛骂一顿赶走；

★经理仔细检查了通知，将通知留下，自己直接改好、发送；

★经理仔细检查了通知，觉得这名下属写得不合格，转而安排另一位员工接手。

業务管理者需要规避上述三种情形，在工作场景中并行对员工的带教行为。

三种作战武器，拯救“没能力”

很多企业需要将管理经验有效地、大面积地传递出去，做“点对面”的人才培养，比如同时培养一个团队的关键能力，或一对多地传递经验、价值观等。这时候，身为“选手”的管理者就应当掌握“三种武器”。

●按照“时间管理”策略进行任务分配

按照“时间管理”原则，重要不紧急（挑战性任务）、不紧急不重要（打杂性任务）的工作可以交给新人去做，以此锻炼新人的能力。这是一种清晰的任务分配式锻炼策略，可以通过团队任务的有效分配锻炼一群新人。在操作上，管理者可以定期把团队任务拿出来进行盘点，按照此原则合理分配，明确哪些任务自己完成、哪些采用分配式锻炼。切记对新人要有必要的监督与过程辅导。

●“教学四步法”解决“肚大口小”问题

经常有企业老板谈道：“我们公司的管理干部具备丰富的实践经验，但却‘肚大口小，有货倒不出来。”在企业内部进行经验分享、业务培训的时候，往往一些“高手”也极为内秀，反倒是经验不那么丰富的“中手”屡屡活跃在内部讲堂中。《论语》有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”同样，在传导经验时，八分经验的老师傅能传导给徒弟六分；而六分经验的师傅，传递效果可能只有四分。因此，企业必须要让拥有丰富业务经验的“高手”出来分享，而不能让一群“段子手”充斥内部讲堂。

为了改变这种现状，很多企业HR精心为“肚大口小”的高手安排了多场TTT培训，但效果极不理想：能讲的依然能讲，不能讲的仍旧沉闷。因为TTT培训侧重于“编、导、演”的呈现能力，而人的呈现能力很难在一两次培训之后迅速改变；同时，呈现能力也和人的天赋、个性有关，并不是通过课堂理论学习、几场演练马上就能提升的。这就给实施平台及赋能工作的HR带来了挑战。有没有一种工具，可以让口才不那么好的人也能够顺利地操盘培训，将经验有效地传递出去呢？我总结了一套基于成人教学风格的“教学四步法”，可以作为参考（见表2）。

站在呈现者的角度，“教学四步法”是以“丰富的业务经验”为基础，匹配“清楚的表达+提问与回答”的策略。应用这种方法，只要一个有丰富业务经验的人能把话讲清楚、能提问题、能回答问题，他就可以控制整个课堂教学的过程，而不必纠结于过程呈现是否精彩——他对问题的解答就是对学员最好的承诺，解决实际问题才是最好的教学。

“教学四步法”对于业务管理者而言，点燃了单纯提升表达能力之外的另一盏灯：聚焦于内容输出及问题解答的能力。“知者为师”，即知道问题答案的人就可以做老师。这个方法便于有内秀的老师傅传递经验，避免了培训单纯靠气氛、演绎能力取胜的导向。追求干货与解决问题才是企业内部讲师传承经验的真正目的。

●“铁三角”解决员工赋能的系统性问题

不少业务管理者在人才培养过程中容易“东一榔头、西一棒槌”，或“忙时工作、闲时培养”，导致员工的赋能工作散乱无章。有些业务管理者甚至认为人才培养是人力资源部的工作，员工培养就是搞几场培训，培养计划就是课程计划，找几个外部讲师来讲几堂课，就算完成了人才培养。

如何从系统角度思考员工能力提升的问题？这就要谈到能力提升的“铁三角”：理论、经验与实践。

还是先做一道选择题：

小刘作为项目管理工作的新人，尚未经历过一个完整的项目管理过程，对项目管理的基本流程、要素也不甚了解。如果想对他进行辅导，应该怎么做？

A.先让他自行操盘一段时间项目管理，之后再为他调整及指正。

B.送他一本《XX行业项目管理实战大全》让他阅读。

C.给他安排有关项目管理的培训课程让他多跟老师学习。

D.直接安排他进入项目小组，与其他老员工一起工作，嘱咐他多观摩别人的做法。

E.先为他说明在从事项目管理时必须考虑的要素，并提供实际的示范或参考案例，令他有步骤地跟着试做。

如果要选择最佳选项，答案肯定是E。原因是：A项直接付诸实践，但由于小刘连基本流程也不了解，“战损率”就会偏高；B项效果最弱，没有哪位将军是单靠读书读出来的；C项最大的价值是给人带来启发，但依然没有岗位带教、工作实践的成效高；D项属于经验学习的范畴，是个相对不错的选择；E项则同时涵盖了理论（先为他说明在从事项目管理时必须考虑的要素）、经验（提供实际的示范）、实践（令他有步骤地跟着试做）三个要素。

如果可以多选的话，上面这道题就是一套系统的“方案”，从理论、经验、实践三个角度分别加以强化，组成赋能员工的“铁三角”。

行走的半径决定视野。实践第一、经验第二、理论第三，“铁三角”有助于帮助业务管理者全面梳理员工能力提升的系统。在管理者思考赋能的时候，按照三个角度综合布局，结合HR的有效协同，将会给组织的人才培养工作带来更为全面的思考。

三大动力系统，让“没意愿”者有动力

有一定“野心”、不“躺平”、勇于承担，这是一个人快速成长的先决条件。对于业务管理者来说，培养人的策略很重要，找到内生动力强的人才也很重要。内生动力对于培养者和被培养者来说都很重要。三大系统——组织设计法（谷歌的“逼迫型赋能”）、协同补位法（培训的協同分工）、利益驱动法（三条线的激励设计），都是从内生动力角度打造业务管理者介入人才培养的建议手段。毕竟，成长的最大动力，永远来自自身。

●组织设计法

经典的管理理论认为，管理者的管理半径最好不超过7个人，否则会带来效率低下、沟通不畅的恶果，管理者长期的发展能力也会受到制约。但谷歌却反其道而行之，其领导者的管理幅度通常是二十多人，有时甚至达到三四十人。谷歌为什么采用这种“出格”的管理策略呢？原来，谷歌秉承这一原则：领导者的目的不是管理，而是支持。这里提到的“管理”，应该是以人对人的控制而展开的约束性行为，而“支持”则指管理者为团队提供创意的支持、资源的整合与能力的提升。简而言之就是“赋能”。

从“管理”到“赋能”，谷歌打破惯常的管理幅度，故意让管理者拥有更多的汇报线，逼迫他们适应以赋能为推手的管理策略，以此提升团队整体的“自运行”能力；如果一定沿用那种“事必躬亲”的管理手段，管理者迟早会被累死。

谷歌这类创新型企业使用这种客观环境的“逼迫法”，让管理者做出赋能的必然选择，就是一种组织设计策略。

●协同补位法

国内很多企业依然处在传统的管控模式下，人力资源部门的权限有限，也没有办法从组织上做出改变，那么就需要从协同补位上做到“降低难度”，让业务管理者更容易、更有动力介入人才培养工作。

我在某五百强企业工作的时候，曾邀请某区域营销总担任内部讲师，在两周后为新销售管理人员进行经验分享。为了表示重视，我特意打电话邀约并感谢他，又授权一位下属负责对接与前期准备。结果下属当晚给我打电话，说对方在邮件里委婉地拒绝，不来了。我心生疑惑：上午刚答应好的，这才过了不到12小时，怎么就变卦了呢？登录邮件系统一看，我明白了原委。

邮件当中，我的下属作为对接人写了如下话语：“Z总您好，感谢您接受学院的邀约，为新任营销管理者分享经验。为了使您更好地完成经验分享，请您填写如下附件……请详细参考附件，在培训开始前三天内将课件提交给我，同时提前设计好对应的互动方式，根据学员的不同情况做到因材施教。”

我仔细一看，附件有三个。第一个是课件模板，细到使用微软雅黑几号字体、课程结构建议、内容分布等统统写了进去；第二个是互动建议，建议开场有破冰、中场安排休息、课程结束前设计答疑环节等等；第三个是一份学员名单，列出40多位学员的基本情况，有营销经验较为丰富的，有转岗营销管理的，有在外企做过营销的，有在央企国企做过营销的，还有销冠与普通销售人员等等。

看完这封邮件，我明白了Z总婉拒的真正原因：培训搞得这么复杂，需要准备这么多材料、兼顾这么多不同情况，工作本来已经很忙了，为什么要来参与这么复杂的培训？随后，我再次致电Z总安抚他，他说：“你邀请我的时候，我以为是过来跟大家吹吹牛、聊聊天、交流交流想法就可以，没想到这么复杂……”我当即告诉他：“你就是过来交流经验、答疑解惑的！”

我迅速对培训逻辑做了调整：培训提前一周，组建学员群，由HR把Z总所在区域的营销复盘会议材料发给大家课前阅读（翻转课堂），大家先提出自己的困惑点并自行研讨；培训当天，由HR负责开场破冰、中场休息提示、课前问题搜集及课中对话引导、结束前答疑的组织，而Z总只需分享经验、回答学员的问题。课件由HR简单调整了文字格式，配了图文，并提前和Z总确认内容。培训当天，Z总和学员们聊得非常开心。课后，学员对这堂课的评价极高：“Z总解答了我很多操作难题，这是我听到的最有价值的一堂课。”

上述操作，實际上就是一种“协同补位”。作为平台方的人力资源团队千万不要“作死”，将业务管理者参与人才培养的“难度”提得太高。业务管理者只聚焦内容输出，通过丰富的经验去清晰地表达、有效地答疑即可，不必苛求课件是否漂亮、语言是否华丽、语音语调眼神手势是否标准。但如果公司有字体字号之类形式的要求，HR直接协助调整即可。HR要在协同角度承担，让培训工作更容易组织起来，而不是 “没有困难制造困难”。只有这样，业务管理者才能更愿意参与培训。

●利益驱动法

按照“无利不起早”的原则，让业务管理者、老师傅们意识到人才培养对其工作及成长的好处。

为了鼓励大家成为师傅，管理者本人以身作则成为“第一个师傅”就很有必要。比如国内大量企业培训中心的“校长”“院长”，都是公司一把手或管理团队成员。这样才能将人才培养提升到组织层面，才能鼓励更多人出来分享经验。

当然，为了避免“教会徒弟、饿死师傅”，企业最好把握一个基本原则：能者多劳、多劳多得。须知，所有“自私”的师傅，其实都对组织充满了忠诚度——如果他明天就打算离职，又何须担心“饿死”呢？因此，不同条线要有激励策略，带教者的激励系统设计是动力建设的重要关注点。在管理线，可以通过发展性激励来推动师带徒。比如某餐饮店，店长业绩优秀的同时，通过师带徒培养徒店长，师店长可以获得徒弟店面净利润3%以上的提成。在业务线，可以通过佣金等物质性激励推动师带徒。某地产公司在推动销冠带徒弟的时候明确规定：一个销售员的业绩到了“尖叫任务”以上，就可以带1—7个徒弟，而这些徒弟的佣金在半年之内抽出10%给师傅作为激励。半年之内，师傅越早带会徒弟，就越早抽取公佣奖励；带的徒弟越多，“转化率”越大。在职能线，可以通过绩效加分、后备干部推荐资格、年底评优资格、外部游学进修资格等条件推动师带徒，使用“刚需”性的激励策略。

皮克斯动画短片《鹬》，用鸟类的视角反映了一个新人是如何成长的。每个人在成长路上都会遭遇恐惧，因为恐惧而躲进舒适圈，不管“父母”（理论）、“师傅”（经验）如何呼喊，都无法取代个人行动的脚步（实践）。内生动力是一个人成长的基础。无论对于HR还是业务管理者来说，培养人的策略很重要，选对人更重要。毕竟，成长的最大动力来自自身。

作者单位 碧桂园集团原营销学院院长