兆科眼科冯新彦：CFO要有拒绝的能力

梁沐

冯新彦，兆科眼科CBO兼CFO

后疫情时代到来，线上办公对生活习惯的影响叠加人们对自身健康的关注升级，让医疗服务赛道的巨大需求变得更加显性。在“金眼、银牙、铜骨头”的俗语背后，眼科医疗赛道由于其更鲜明的消费属性、高利润率及高确定性的市场潜力受到投资方青睐。2018年港交所新增18A上市规则，允许未有收入、未有利润的生物科技公司提交上市申请，医疗公司迎来“上市潮”，这其中就包括专攻眼科药物的兆科眼科（6622.HK）。

在市场前景广阔、处于商业收获期前夜的眼科头部企业中，可以说一切管理策略都与高效率研发转化和产品商业化息息相关，这一点在兆科眼科CBO（首席业务官）兼CFO（首席财务官）冯新彦身上也表现得十分鲜明。身处高成长型企业中，她认为资源配置、资金配置等CFO的核心工作职能，本身就与业务战略高度联动。冯新彦在2022年巴伦中国“港美上市中国公司CFO精英100”评价中获得“年度女性CFO”奖项，以下是经过编辑的《巴伦周刊》中文版与冯新彦的对话：

兆科眼科是从李氏大药厂分拆出来的，李氏大药厂创始人李小羿博士当时很有眼光，坚定地看好眼科这条赛道。所以兆科眼科在2019年进行了A轮融资、2020年秋天进行了B轮融资，再到2020年12月中旬递交上市申请、2021年4月中旬定价，可以说把可控的时间都控制了。实话实说，我观察市场那么多年，没有人可以真正把握完美时机，有机会的时候比较快地把握好机会是挺关键的。

一方面我们在大方向上把握了这个时间窗口，另一方面我们也有早期判断，当时，我跟李小羿博士有一致的看法，这个市场窗口虽然当时是开放的，但是随时有可能关掉。所以我们不要执着于拿到最后一分钱、去争每一分定价，而是在一个比较合理的价格，找到我们满意的投资人，所以我们当时节奏是很快的。

大部分企业传统都设置了CEO（首席执行官）、CFO和COO（首席运营官）。我觉得CBO是这几年越来越受到重视的职位。尤其是在成长型行业里，CFO很重要的职责是资本管理，一是到外面融钱，二是管企业里面怎么花钱，花钱就是一个资源配置的問题，最理想的资源配置一定是以战略导向来作决定的。

有些企业的CFO有点被动，CEO和其他人告诉CFO今年战略重点如何、哪里花钱。但理想状态应该是，CFO配合CEO和董事会把大方向实现，和CEO就公司需要有哪些能力、把握哪些机会达成一致，不管是增加关键岗位人才，还是制药行业怎么做商务拓展、把握关键临床，或者是商业化角度要线上线下做布局，以及跟管临床的CMO（首席营销官）、CSO（首席战略官）协作，我们要一起配合把这些东西弄清楚，我再从CFO角度去做资源配置。

包括我在内的大部分企业管理层，都会觉得2023年和2024年还会有很多不确定因素，所以作为管钱包的人，CFO花钱比较谨慎。大部分投资人对于刚刚开始有销售的企业，第一个问题是还能活多长时间。所以对我来说，第一要务是钱一定要花在刀刃上。

对于兆科眼科来说，在市场大环境对于企业需求有根本改变的情况下，眼科企业相对更有主动性，因为我们可以有一些产品比较快地来到市场。我们有26种药品产品，接下来三年，尤其是2024年和2025年是我们销售上量以及现金流有本质改变的关键期。2024年有种商业化的药品，是针对干眼症的环孢素A眼凝胶；2025年我们希望商业化推到前台的是延缓青少年近视进程的阿托品滴眼液NVK002，这是一条黄金赛道，市场需求巨大。

所以现在处于数着钱、小心花钱的状态下，最需要保证的是这两个前期产品商业化的成功，这一定是重中之重。我们现在账上还有约17亿元人民币，这个概念是，哪怕市场不好，也可以保证现有项目的推进，至少两年不需要融资完全是可以的。

对我们来说，数字化的意义是两方面：一方面是内部系统各方面效率的提升；另一方面，数字化是商业化很重要的工具。

我到企业的第一步是建起相对独立的数字化系统，包括最基层的所有企业都做的ERP（业务和运营管理）、CRM（客户关系管理）系统，也包括了制药企业独特的系统，比如项目管理PPM的系统，可以实时地管理、监测每一个药物研发的过程。

2023年下一步计划是打通系统，把跨系统数据打通到一起才能更全面地看业务，尤其对管理层而言。比如研发项目进展的风险管控，牵涉到进展速度和资金投入，把所有系统联起来，可以更透明和更自动化。兆科眼科从2023年开始有药物销售，从投资回报角度看，销售人员在全国各地哪些医院及渠道是最有效的，这些也要跨系统去跟踪。

再说到数字化对于商业化的重要性，我们刚才说了眼科有消费属性，但其实好多慢病管理，包括糖尿病、心血管类企业，它们的数字化走在眼科之前。药品需要利用全渠道的资源推广，这不仅意味着要在京东、阿里巴巴等第三方平台销售，也意味着要利用线上平台去教育相关方，包括跟我们合作的医生和要使用药的病人。所以我们开通了“兆科博视”“兆科护眼星球”等公众号。

最后是国内第三方线上医院平台发展很快，所以病人以后和医生交流，除了线下实地去医院看病，也包括线上的诊疗。所以对于做药的企业，利用所有线上诊疗、线上销售、线上教育的渠道，同时配合线下传统渠道很重要，这是所谓数字化代表的很大命题。

除了我刚才说过的，一定要有战略和协同部署的眼光，还有两点。一个是你要有好奇心，现在这个市场变化太大了，像我为什么转行到现在的行业，因为我爱学新的东西。在制药企业可以学到很多新的知识，包括身体健康、做药和数字化等等。我觉得作为一个称职的CFO，你需要不停地去学这些新的东西，去思考这些新的命题。

另一点就是交流沟通的能力非常重要，CFO要做好人也要做坏人，要和各方充分交流，知道大家想要做什么，同时要捂着钱包，要有足够的能力去拒绝别人，这是一个很重要的平衡。

我一直在男性主导的行业里成长，包括读计算机专业、在华尔街和麦肯锡工作等；但我所工作过的企业一直都有一个理念，性别不应该定义你应该做什么以及可以走多远。这是一个理想化的企业理念，但事实上女性要面对的现实是可能会结婚生子，无论是亚洲还是全世界都一样，尤其是在亚洲，我相信女性家务活一定干得比男性多。

我是从甲方和乙方来看这个事。作为企业管理者，我觉得企业要给女性员工足够的承诺。我自己作为女性，会对女性面临的选择和困难更感同身受。我在高盛工作的时候，受过女性高管导师的指导，当时她提供的意见对我的工作和生活有非常大的帮助，因此我希望将这些良好的经验带到兆科眼科。我们正在进行的导师制由女性高管以女性视角出发，用亲身经历和感受向年轻的员工提供指导，让大家少走一些弯路，也让她们觉得不是在孤单作战，而是有年长的女性为她们呐喊助威。除了导师制，我也不定期组织女性高级管理者一起，聊一些更贴近女性的话题，拉近女性团队的距离。

从乙方劳务输出者的角度，国外一直说工作生活平衡，但其实更多是员工自己去选择取舍，所谓的“平衡”在现实生活中更多的是一种权衡。

最后总结，我工作了20多年，会发现职业成功是一个马拉松，你一路上需要做很多取舍。短期的舍弃不等于长期的失去，很多人长远的成功更多需要一些挫折和被迫的选择，让你知道怎么样去做选择，以及哪些东西对你是更重要的。