我国高职二级院系治理现代化研究

谭新昊　刘珊

［摘           要］  高职院校作为高素质技术技能人才培养的新高地，提升高职二级院系治理能力是重要命题。解剖高职院校二级院系治理现代化的现状，探索从把握四个坚持、注重四种力量、推行四重举措等方面为高职二级院系治理能力现代化提供借鉴、参考。

［关    键   词］  高职；二级院系；治理现代化

［中图分类号］  G717                   ［文獻标志码］  A                   ［文章编号］  2096-0603（2023）14-0０91-04

高等职业教育作为中国国民教育体系的一个重要部分，它所培养出来的职业教育人才更是加速我国社会经济发展的关键群体。“国家示范性高等职业院校建设计划”“双高计划”、《第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》、新推出的《关于深化现代职业教育体系建设改革的意见》，这些都反映了国家政治层面对高职教育改革的要求。“加快构建现代职业教育体系，培养更多高素质技术技能人才、能工巧匠、大国工匠”是对高等职业教育的现实要求。要实现这一政策目标，就必须深入高职二级院系，激发活力，提高治理现代化水平。

一、高职院校二级院系治理现代化的内涵

（一）学术史梳理

1.国内研究

基于“治理”加“职业教育”的主题词对中国知网中的相关文献进行检索，检索出3867篇文献，多涉及职业教育治理中制度、管理能力等问题。为了更好地了解高职二级院系党政领导班子的研究现状，进一步检索“院系”这一主题词，获得52篇相关的研究文献（如右图所示）。总体而言，对高职院校治理能力问题的研究从2012年才开始有学者关注，且发文量极少，之后逐渐呈增长趋势，在2014年发文数量显著增多，到2020年又是一个突破。

（1）关于我国高职院校治理体系内涵的研究

《高职院校在治理体系和治理能力建设中存在的教育管理问题及改进策略》说明高职院校的治理体系是指高职院校自身为实现教育目标所建立起来的一系列教育制度或者办法，蕴含治理体制、规章制度等。《高职院校治理体系与治理能力现代化建设的思考》认为，高职院校治理体系现代化建设的具体内容主要表现为三个方面：规范的体制、合理的组织、充分的绩效。

（2）关于我国高职院校治理能力现代化内涵的研究

《高职院校治理能力现代化的内涵及其衡量标准》认为，高职院校治理能力的现代化是其自身为适应现代社会发展的要求，以治理体系为依据，借助制度、机制、政策等因素，促使高职院校多元治理能力始终处于协调进步、务实高效的趋势和动态过程。

以上研究可以看出，国内目前阶段针对高职院校开展的一系列研究相对较少，形成的部分研究成果适用性不显著，同时针对二级院系和党政职责分工与运行机制研究案例严重不够，不能完全适应我国当前高职治理现代化的需要。

2.国外研究

目前，针对国外职业院校治理能力方面的研究还很少，多集中在职业教育治理与职业院校治理结构的研究上。下面重点介绍美国、德国、英国三个职业教育治理比较发达的国家。

（1）美国高职教育

美国运用的是董事会管理本系下的校长负责制，并由董事会、校长以及评议会三方组成管理责任主体。学校董事会是学校的最高权力机构和决策机构，可视为学校的法定拥有人，也是最为直接的管理者。董事会将相应的行政权力转交给校长，而后者实际上可视为院校日常事项中的最直接负责对象，对院校的各项工作进行管理与调度控制。

（2）德国高职教育

德国的高职教育管理模式在世界上同类型的院校中较为先进，他们更关注学生的就业发展以及教育问题。德国的高等院校教育管理理念是实行教授治校的方式，教授在高等院校运作和发展中占据关键位置，在院校的决策环节中表现出教授治校的突出特征，具有较大权力。

（3）英国高职教育

英国高职院校中的董事会同样具有很大的权力，属于发展方向和战略决策的决定部门，能够进行高水平的战略设计与运作。校长办公会属于院校在一些具体措施上的实施组织。在英国国内的职业院校中，虽然不同院校方面保持独立的关系，职责高度分明，不过也存在彼此监督、彼此制约的关系。

分析已有研究，主要存在如下问题：

从已有研究的内容来看，大部分研究者很少直接对高职二级院系来进行理论以及实践上的研究，更多的是围绕高职院校治理体系和治理能力的内涵等方面。并且，已有文献对于高职二级院系治理能力的认识模糊，关于如何提升高职二级院系党政领导班子能力建设的研究较少。

从已有研究的研究方法来看，大部分研究者采用文献法，从理论层面建构高职院校治理能力的内涵及路径；极少数研究者采用个案研究的方法，针对某一个学校探讨高职院校二级院系建设，大范围推广的可能性不足。

（二）政策意蕴

在职业教育领域，由于职业教育具有区域性、实用性、开放性，更加注重职业学校内部管理的多元协同。2014年6月，国务院印发《关于加快发展现代职业教育的决定》，明确了职业院系“治理”的内涵。一是它支持依法管理的制度和标准的建设。二是推进多主体联合治理，组建治理联合体。2015年，教育部、财政部在《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》中提到，完善学校治理是改革发展的十大任务之一，并详细界定了“治理”的含义： 强调结构、机制和制度在治理能力中的重要作用，提出完善内部管理制度。2020年9月，教育部等九部门关于印发《职业教育提质培优行动计划（2020—2023年）》，进一步明确了职业教育管理的内涵：强调治理能力在职业教育质量中的作用，提出通过制定标准、完善机制、建设高素质管理队伍等方式提升职业教育治理能力，指出创建政府、行业企业、学校和社会的多元治理模式。强调“实施职业教育治理能力提升行动”，并明确从健全职业教育标准体系、完善办学质量监管评价机制、打造高素质专业化管理队伍等方面引导落实主体责任，促进部门之间形成工作合力，完善职业教育办学制度，推进治理体系与治理能力现代化。为持续推进现代职业教育体系建设改革，优化职业教育类型定位，2022年12月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于深化现代职业教育体系建设改革的意见》，强调要更加优先支持现代职业教育高质量发展。要继续为学生的全面发展和经济社会发展服务，提高职业学校的关键能力。

由此看来，高职院校内部治理之所以重要，在于通过统筹内部各主体治理参与权，破解高职院校在改革和发展过程中存在的难题，以适应可持续发展的要求。

二、高职院校二级院系治理现代化的现状

由于部分二级院系存在党政领导班子权责不明确、运行机制不畅通、权力冲突的现象，因此，二级院系党政领导班子如何明确职责，优化内部运行机制，如何构建科学、合理的治理体系，形成有利于二级院系乃至有利于学校的治理模式，是当前迫切需要解决的重要问题，更是落实二级院系办学自主权亟待解决的困难与课题。

（一）党建引领治理结构薄弱

习近平总书记在全国教育大会上发表重要讲话强调，高校二级院系党组织是党的路线、方针、政策和党中央重大决策部署的实际执行者，它是党组织的活力之处和战斗力之系。二级院系党组织的强化关系到社会主义办学方向，涉及“双高”建设科学发展，更影响到高职为谁培养人的时代之问。但目前在实践中，还存在一些问题。例如，有的院系党组织落实“把方向、管大局、作决策、抓班子、带队伍、保落实”等政治责任，主动融入学校事业发展，但有的院系党组织却没有认真履行上述政治责任；在贯彻执行以抓党建推动中心工作方面，运用党的创新理论来营造风清气正的教育政治生态和教书育人环境的思想自觉和行动自觉方面还存在不足。教师、学生和其他组织不能充分地参与到大学的治理过程中，基层党组织的作用没有充分发挥。

（二）多元主体治理效果亟待提升

多元参与，协商共治为高职院校治理的基本形态，其目的是推动民主与合法性。目前高职教育正处于转型时期，各方面都在探索新的管理模式和运行机制，这对提高管理水平具有重要意义。但是在实际工作中，一方面，部分高职院校还没有构建多元管理组织结构，比如，学校运作从单一主体走向多元治理，有必要构建与高水平职业院校相适应的组织结构。另一方面，多体结构增加了治理主体之间的协调难度，治理结构碎片化，意味着管理者、教师和学生等管理主体是分离的、碎片化的，甚至是相互排斥的，降低了治理效率。此外，随着校院二级管理的强化推行，高职院校的管理中心正在向基层转变，在权力下放的同时改善治理，挑战成本与治理效率。当前高职二级院系治理结构存在一些问题。比如，组织架构、人员配备、薪酬及其他治理与运作上不流畅，教研室主任和专业带头人的权利和义务不明确。最后，信息化平台的构建中，实时沟通和数据共享在信息平台建设中仍不能畅通，平台的整合和使用有待加强。

（三）内部质量保证体系设计缺乏整体性和系统性

高职院校对构建内在质量保障制度的基础作用，特别是对提高教育教学质量、提高治理成效起到了积极作用。近年来，各高职院校纷纷成立了相应的组织机构或专门职能部门开展工作，并制定、实施了一系列规章制度，以保障内部质量管理体系建设有效运行。但是，质量保证体系的确立却缺少学校、专业和课程的保障、师生整体目标划分。部分学校没有明确自身定位，以“培养什么人”为导向，缺少与之相适应的人才培养方案。有些还没有构建起与质量诊改、改革相关的激励机制，参与内部治理的多利益主体进行自我诊断的主动性和积极性都比较薄弱，他们的创造性没有被充分激发出来。同时，还存在质量评价标准与岗位需求脱节、评价指标设置不够科学等问题。校内各部门间缺乏有效衔接机制等，质量诊改信息化数据共享与分析有待进一步完善。

三、高职院校二级院系治理现代化的提升策略

（一）把握四个坚持，注重基层党组织建设

在高职迈向治理能力现代化过程中，各级党组织共同组织、实施和保障，形成上下联动、相互配合、内部畅通的现代职业教育体系。党建引领将管理制度的科学完善和运行、决策执行和治理成员的主观性有机统一起来。高职院校要遵循全面从严治党，将党建有机融入高校治理体系。

一是坚持融入以学校章程为核心的制度体系，深入研究和探讨系统的需求与目标、设计与建构、实践与运行、评价与推广，同时利用系统实施的能力建设和监管机制促进高效实施，全面提高治理实效。二是坚持民主集中制，提高政治站位，严格落实二级院系党组织会议制度和党政联席会议议事规则，全年围绕“三重一大”内容召开各级会议，发挥班子整体合力，促进积极参与院校治理的态势。三是坚持二级院系理论中心组学习制度、师生政治理论学习制度，扎实推进习近平新时代中国特色社会主义思想“三进”，有效宣传、贯彻、执行党的路线、方针、政策和上级党组织决定，实现治理现代化。四是坚持和完善师德、师风评价体系和考核办法。发挥好考核评价的“指挥棒”作用，以“四亮”（亮身份、亮作为、亮标准、亮承诺）、“四比”（比作风、比成效、比技能、比担当）、“四评”（自己查评、领导点、党员评、群众议）为抓手，常抓不懈，常抓常新，以高质量党建引领切实提升二级院系治理现代化。

（二）注重四种力量，激发多元利益主体能动性

在进行结构改革方面，高等职业学校应当降低管理层次，加强各部门之间的协作，赋予二级院系更多的自治权，推动扁平化、民主化、专业化、科学化的管理，强化全面设计、可操作、切合实际的执行规则。例如，资金的投入、教研室主任的任命、专业建设、人才培训等。

具体职权、分配给特定计划的部分以及计划等。从治理主体上看，高职院校应注重以下四种力量：一是抓能力提升。治理的层次取决于治理主体的能力。政府、企业等利益相关者对高校的支持度决定了学校的治理水平。在高校治理中，行政干部占据着主要地位，教师作为进行教学的人员，在科研与社会服务中处于至关重要的地位。提高教師的公众责任感，是激发他们积极参加学校治理活动的重要因素。目前，我国高职院校存在一些制约教师参与治理的因素，需要从多方面努力才能提升其参与治理的积极性与主动性。一方面，高职院校应该加强行政干部队伍建设，讲究教育实效，在实践的过程中，培养人才，锻炼人，造就一支高素质行政队伍等。同时要通过制度创新来提升学校的管理效能。另一方面，要加强对高校教师社会责任感的培养，建立起科学、合理的激励体系。二是重视活力激发。活力是一种动力，也是一种态度与行为方式。活力能激发创新力。创新是高职院校持续发展的不竭源泉，只有不断提高教师的创新能力，才能促进学校内涵建设的全面提升。高职院校应该引入以绩效为导向、以贡献为中心、以能力为本位的动态薪酬调整机制，激励教师干事创业。通过对“双师型”教师实行股权激励机制、建立科学评价体系、完善绩效考核办法等方式，调动广大一线教师的工作热情，提高学校的办学质量。三是重在动力发掘。高职院校要从战略高度出发，通过制定科学、合理的绩效考核体系、完善激励机制，调动二级学院人员的工作热情。在激励的作用下，将二级院系的改革与创新发展的热情、主动性与创造性完全地发挥出来，更深层次地挖掘出企业对高等职业技术学院的参与热情，创新校企合作的效益导向机制，从而达到资本互动和市场驱动、校企合作共赢的目的，构建出校企命运共同体，让企业能够更深入地参与到人才的培养过程中。同时也需要加大制度建设和监管力度，建立长效激励机制和约束保障机制，形成“政府引导—学校自主”与“社会支持—企业主动”良性互动的运行机制。四是重在合力凝聚。在多元主体共同治理过程中，各相关要素发挥着不同的作用。一方面，高职院校应该建立起完善的民主管理制度，包括教师代表大会、学术委员会、学生会以及其他的自律组织，保证教师和学生一起参与到民主治理中，并对其进行监督，让各个利益相关方形成治理力量。在此基础上，构建权责明晰、制衡有力、富有活力的二级院系领导班子，保证各项工作的顺利开展。另一方面，明确权责，加强部门间的协调合作，营造积极的文化气氛。

（三）推行四重举措，实施内部质量控制

要将办学宗旨、发展理念和校园文化作为重点，对质量主体划分的目标标准体系进行全面的界定，并创造出与目标体系相匹配的内容。建立与之相匹配的分层、渐进的定量指标体系，建立一套有效的课堂检查与改进体系，并有意识地进行实时监控。通过发现问题，改善问题，提高质量，从而提高学校的自主办学水平，使内部治理效能最大化。

强化大数据管理，推动治理形态的数字化变革。一是高职院校应设立专业的信息技术部门，实现内部治理信息化与现代化融会贯通。二是打造升级版智慧校园。将党建、学生社团活动、诊断与内部质量提升、健康管理等多种服务源整合系统，同步开发移动应用。对校园物业、设备、能源调度实行数字化、智能化管理，实施全方位数字化校园安全监控，把信息技术贯穿于教育教学与管理服务的整个过程。三是高职院校应注重大数据收集与分析、信息公开与透明化，搭建大数据中心与智慧分析系统，并以大数据为基础，形成以大数据为基础的内部质量考核体系。四是质量评价结果的应用。利用学校智慧校园的诊断与改进平台，对效果展开实时的监控和反馈，并将效果量化与员工的绩效评估和部门的考核体系相结合，最终形成“量化、动态、联动”的管理、激励和评价模式，从而促进发展。

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编辑 马燕萍