“双高计划”背景下高职院校项目管理体系优化路径探究

许家琪

山东职业学院，山东 济南 250104

当前，国家大力发展职业教育，推进职业教育改革，提高职业教育质量，增强职业教育适应性。2019 年，教育部财政部发布《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（教职成〔2019〕5 号），“双高计划”正式启动，作为推进中国教育现代化的一项重大建设项目，对高职院校的项目管理水平提出了更高的要求。因此，在“双高计划”背景下，高职院校应不断提升项目管理水平，确保项目管理工作科学组织、有序推进，建成既符合社会经济发展需要，又满足高职教育自身发展规律的项目管理体系。

一、“双高计划”背景下高职院校项目管理体系优化的必要性

（一）是适应职业教育改革发展的趋势所向

党的十八大以来，我国积极推进职业教育高质量发展，实现了从层次向类型、从政府主体向多元参与、从规模扩张向内涵发展的转变，形成了独具特色的现代职业教育发展范式［1］。当前，我国职业教育发展进入了提质培优、增值赋能新阶段，“双高计划”背景下，高职院校的项目管理工作也必须适应新阶段发展要求，打破传统的管理模式，基于自身实际情况，对现有的项目管理体系进行及时优化提升，以项目管理推动“双高计划”建设，提升“双高计划”建设的工作实效，融入国家战略、服务地方经济社会发展。

（二）是适应高职院校内涵发展的内在要求

党的十九大报告指出“完善职业教育和培训体系，深化产教融合、校企合作。加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展。”

当前，高职的主体地位不断加强，职业本科教育稳步发展，职业教育服务经济社会发展更主动，吸引力和影响力不断提高。“双高计划”涵盖了学校层面的11 大建设任务和专业群层面的9 大建设任务，包括人才培养、教师发展和专业建设等核心指标和任务，为高职院校内涵发展提供了新的支点。在建设过程中，需要把工作任务分为具体的项目，依靠建立科学、高效的项目管理模式和运行机制，实现对项目的规划设计、过程管理和绩效评价等目标，推进高职院校内涵式发展。

（三）是实现各项资源优化配置的重要途径

项目管理是指，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作，通过建立一个临时或柔性的管理组织，以实现项目全过程的动态管理［2］。“双高计划”开展中，既涉及人力、物力和财力等显性资源，也包括项目管理的经验和方法、项目负责人能力等隐性资源。单一项目负责人制在具体项目管理中，可能由于负责人的管理能力、资源缺乏和相关财经知识不足等因素，存在不可避免的风险。因此，“双高计划”背景下，高职院校的项目管理需要建立一个动态的项目管理体系，除了项目负责人的主导作用之外，也要加强学校层面的项目管理制度和能力建设，采用科学的管理方式方法，进行资金预算与进度的控制，尽可能达到各项资源最优化配置，实现综合效益最大化。

二、“双高计划”背景下高职院校项目管理体系架构

“双高计划”的项目管理工作重点是要建立一个动态性的综合管理体系，综合考虑项目的建设期、建设目标和资金安排等因素，实现综合、专项和基础管理一体化［3］。应用项目管理相关理论，结合实际工作中的项目管理经验，在“双高计划”背景下，高职院校项目管理体系可按照项目管理的过程理论进行设置，即从项目管理的五大过程出发：启动、规划、执行、监控和收尾，进行项目管理体系构建（见图1）。

图1 “双高计划”背景下高职院校项目管理体系五个阶段关系

（一）启动阶段

由学校党委会作为项目立项批准的决策机构，决定和批准项目的立项及实施；成立重点发展项目建设办公室，作为项目日常管理机构，负责项目整体的实施管理，牵头项目的申报工作；根据项目建设需要，设置若干子项目组，分工负责子项目的建设工作。

（二）规划阶段

根据项目需要，成立项目工作专班，明确项目负责人及相应工作职责，项目工作专班根据有关政策文件，编制项目方案，明确任务要求、责任部门、工作标准、任务成效和完成时限等；组织相关领域校内外专家进行项目论证评审，根据专家建议完善项目方案，报学校党委会研究。

（三）执行阶段

子项目负责人全面负责所承担项目的建设，统筹推进各项建设任务。承担具体建设任务的职能部门、二级院部负责人作为第一责任人，负责落实具体建设任务的论证、立项、招投标、合同管理、建设与实施，及时汇总整理相关佐证材料。

（四）监控阶段

对项目的监控贯穿整个项目建设全过程，要加强项目的调度和督察，由重点发展项目建设办公室对子项目的建设情况进行定期和不定期调度，及时总结和推进项目建设，定期向党委会汇报项目建设情况。国资、账务和纪检等部门定期对项目建设情况进行督察，对项目推进不力或支持保障不到位的部门或个人，提出整改意见并责令限期整改。

（五）收尾阶段

每个子项目建设结束后，子项目负责人应及时将完成情况相关佐证材料汇总整理，上报重点发展项目建设办公室，由重点发展项目建设办公室牵头负责整个项目的验收工作。

三、“双高计划”背景下高职院校项目管理中存在的问题分析

目前，“双高计划”进程已过半，在这个过程中，各高职院校基于项目管理工作实践，基本形成了立足自身实际且符合国家相关要求的项目管理体系，结合项目管理的五个阶段，从项目管理实践中看，目前仍存在一些急需解决的问题。

（一）任务分解和目标不够清晰

“双高计划”中，不管是学校层面还是专业群层面的建设任务，都需要经过仔细的研讨论证，将各项建设任务细化分解，才能为做好预算编制和科学设定绩效目标打下良好基础。在实践过程中，因为项目建设期横跨好几个年度，个别任务牵头部门只是机械地对任务书进行分解，对指标的具体内涵、关键绩效指标与任务之间的关系理解不清晰，同时在建设期内也会存在具体任务负责人变动，导致新的负责人对任务的不熟悉，指标理解出现偏差等问题，易出现计划和实施两张皮现象。

（二）部分项目推进困难

在项目推进过程中，部分项目受主观或客观因素的影响，导致任务完成进度可能会超过计划的时间节点，影响后续任务的进展。个别任务负责人缺乏全局观和计划性，不积极主动按照计划推进项目，项目牵头部门督促一下，执行一点，使得在规定时间内项目不能如期保质完成，影响后续工作开展。有些项目在实施过程中由于政策变动等因素，导致原本建设任务的指标不再评比，可能无法完成，项目牵头部门没能及时评估积极寻找替代项目，动态调整经费，导致任务无法完成。受客观因素影响，给国际交流和对外培训等项目带来严峻挑战，负责牵头相关项目的部门一味等待，不积极探索新的方法渠道。

（三）过程资料留存不足

“双高计划”建设内容涉及学校的方方面面，专业性强，涉及的环节多且复杂，对其建设资料的归纳整理是不可忽视的重要内容，高度重视并做好建设项目的资料收集、整理、归档和移交等工作，是确保项目建设期满顺利通过验收的有力保障［4］。在实际项目管理中，一是由于项目管理人员对项目资料管理工作的重要性认识不足，只对项目进度与资金成本等进行重点管控，忽视了资料归档和项目实施的同步性，导致项目过程资料缺失，给后续资料查阅、检查验收带来一定的影响；二是有的项目实施中也进行了资料整理，但是由于缺乏具体的规定，职责分工不明确等原因，存在资料重复归档或标准不一等现象，影响了资料信息时效性、完整性和规范性。

（四）监督考核不到位

项目的方案书和任务书对需要完成的任务内容、时间和责任单位都有详细的规定，但对于违约责任一般没有明确的说明。因此，在项目年度考核或建设期满验收时，由于缺乏规范化和可操作性的考核评价体系，很难对具体任务负责人任务完成的情况进行整体的考核评价，在项目执行过程中，由于牵头部门无法有效地对负责人进行监督，任务目标完成较差的或是没完成的，无法进行相应的追责；完成情况好的，也不能获得对应的激励，不能有效激发任务责任人的积极性，不仅会造成资源或经费的浪费，还可能会导致项目验收流于形式。

四、“双高计划”背景下高职院校项目管理体系优化路径

“双高计划”背景下高职院校项目管理工作，整个过程是环环相扣、紧密相连的，为了确保项目高质量、如期建设完成，顺利通过验收，必须建立科学和规范化的项目管理体系，基于上述对项目管理中现存问题的分析，建议从以下几个方面进行项目管理体系的优化提升。

（一）统筹规划项目年度建设任务

“双高计划”项目实施周期较长，受外部环境和人为因素影响较大，在规划阶段就需要加强领导，成立重点项目建设办公室，会同相关责任部门，共同制定项目方案和任务书，明确各牵头部门的职责和具体任务。项目牵头部门要制定详细的项目实施工作计划，根据建设目标，将建设任务按照年度进行详细拆解，并逐项落实每项建设任务的内容、时间和经费等重要内容，任务具体落实到单位或个人。同时，项目牵头部门要对具体任务负责人做好项目指标的内涵解释和指导工作，通过集中培训、会议研讨和个别指导相结合，让具体任务负责人有清晰的认识，使各项建设任务能够按照计划有条不紊地推进。

（二）建立动态调整机制

项目推进过程中，对于未按照规定时间完成相关任务的情况，可以预估问题产生的原因，事先建立相应的处理机制，根据实际情况，动态调整。由于任务负责人主观原因，导致项目超出计划时间的，可以先采取个别谈话的方式，了解原因，进行提醒。若任务负责人日后还是不积极主动推进任务，则考虑替换人员。由于政策变动等客观因素导致任务进展较慢，可由重点建设项目办公室牵头召开专题会议，集体讨论、协作处理，确定后续实施方案，力保项目规范有序推进。经讨论后确实无法完成的任务，也要积极寻找替代任务，同时对原有的经费和资源进行适时调整，确保关键绩效指标能够如期实现。

（三）科学利用项目管理系统

高职院校项目管理可以通过构建信息系统，将线上管理和线下管理相结合，进一步做好项目的过程资料留存和进度监控，提升项目管理实效和建设质量。各高职院校目前大多有项目管理系统，但很多实际利用率却不高。鉴于此，可以在原有项目管理系统基础上，根据项目建设任务的分解情况，将项目管理系统与高校自身办公系统结合，通过开发项目进展数据展示大屏，数据公开透明，辅助项目建设单位共享信息，也方便广大师生进行监督；各项目牵头部门根据任务分解情况，责任到人，到期发起任务进度、建设成果和过程资料等填报流程，相关负责人逐级审核，及时掌握项目进展；设置专门栏目，由各牵头部门每月提炼项目亮点工作，撰写项目月报，上传系统，重点发展项目建设办公室定期整理形成工作简报，广泛宣传学校建设成果和先进经验。

（四）完善绩效监控和考评体系

高职院校的绩效评价是促进学校内涵发展的重要抓手，教育行政部门经常运用项目申报的方式来引导高职院校的建设，项目的绩效问题就越来越得到重视，因此，高职院校要加强与国家、区域和行业的对接，结合学校实际，不断完善项目的绩效监控和考评体系。在高校项目管理实践中，对项目进行绩效监控和考评时，要坚持问题导向，突出重点，及时跟进项目绩效执行情况、研究并制定修正完善方案［5］。同时也要建立项目绩效评价体系，对项目全过程进行系统分析和评价，找出项目绩效管理中存在的问题，及时总结反思，并配套形成相应的激励引导机制，树立有效的价值和目标导向，有效发挥绩效评价在解决实际问题、提高教学质量和促进学校内涵发展方面发挥的作用。