“差不多”心理要不得

裴秀生

“这项工作完成得怎么样？”

“差不多了。”

像这样的话，我们时常能听到。

“活在差不多的边缘，又是差不多的一年”，《差不多先生》的歌词，是“差不多”状态的真实写照。

“差不多”先生

1919年，《新生活》杂志第二期上，胡适先生发表了一篇有关“中国最有名的人”的文章。

胡适笔下的这位先生，姓差，名不多，“差不多”先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很缜密。“差不多”先生的口头禅是：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”

“差不多”先生一生从来没认真过，也从来不计较。小时候帮妈妈买红糖，他买了白糖。工作后在钱铺当伙计，经常将“十”写成“千”，或将“千”写成“十”，掌柜的常常责骂他，他也只是笑嘻嘻地赔不是。

一天，“差不多”先生要乘火车去外地办事，他从从容容地走到火车站时，刚好迟到了两分钟，火车已经开走了。他白瞪着眼，望着远去的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司未免也太认真了，8点30分开同8点32分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白为什么火车不肯等他两分钟。

最后，“差不多”先生突得急病，叫家人去请东街的汪大夫，家人急急忙忙得没找到汪大夫，却把西街医牛的王大夫请来了，他知道找错了人，但病中焦急，心想：好在汪大夫和王大夫差不多，就让他试试看吧。于是王大夫用医牛的方法给“差不多”先生治病，结果不到一小时就一命呜呼了。

死前，“差不多”先生断断续续地说完一句话：“活人同死人也差不多，凡事只要差不多就好，何必太认真呢！”

这个故事告诉我们，“差不多”的态度和做法，结局有时候会“差很多”，甚至是“生”与“死”的距离。

《论语》有云：求其上者得其中，求其中者得其下。“差不多”先生既无圆滑的智慧，也无智者的圆滑。他们麻木不仁、消极避世、慵懒散漫，做什么都图省事、走捷径、搞变通，应付交差就是万事大吉。大而化之、马马虎虎，“好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概”等等，成了“差不多”先生的常用词。从“刚刚好”，到“差不多”，再到“差很多”，就是这样慢慢妥协、退让、屈服，最后变成一种无法纠偏的习惯。

从“差不多”谈责任感

“差不多”心理，其实是一种侥幸心理、懒惰心理，是对工作不负责任的表现。这种心理直接导致工作标准低、缺少创造力、无生机、少活力。

大五人格（OCEAN）特质理论，把人格类型分为五个维度：

开放性：

想象、审美、情感丰富、创造、智慧等特质。

责任心：

胜任、公正、条理、尽职、自律、成就等特點。

外倾性：

热情、外交、果断、活跃、乐观等特质。

宜人性：

信任、利他、直率、依从、谦虚等特性。

神经质：

难以平衡焦虑、敌对、压抑、脆弱等情绪，即不具备保持情绪稳定的能力。

五个维度中，责任心的维度与工作绩效有着最强的关联度。责任心维度得分高的人，为人可靠、工作认真、细致，能够承担责任，也就是我们常说的“能扛事”。

有责任感的人，愿意把事情当成自己的事情，全情投入、敢于担当、及时补位。这样的人，无论是在工作中，还是在生活里，都是值得信赖的那些“靠谱”的人。

管理中的“差不多”

美国质量管理专家菲利普也·克劳斯比说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”大量成功和失败的企业案例都证明：我们不缺乏雄才伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。

差之毫厘谬以千里，若是每一个层级都满足于“差不多就行”，到执行的最末端，就会扭曲变形、面目全非。到头来，管理穿透力层层衰减、逐级弱化，落实贯彻无疑会走偏走样。就是因为执行者的“差不多”心理，导致功亏一篑。“差不多”其实还“差很多”。

消除员工的“差不多”心理，就要从强化责任意识入手：

·从员工的责任心评估入手，合理做好员工岗位安排，人尽其才能够激发员工的责任感和成就感。

·定期向员工通报目标和任务进度，不以营造恐怖氛围、传递焦虑心理作为提升工作的手段。

·提高基层管理人员的管理能力和修养水平。管理者要以公平公正的态度对待员工，也要有敢于较真的精神，不能以“难得糊涂”的心态去做管理。

·满足员工职业发展需求。从马斯洛需求层次理论的角度看，员工的尊重需求及自我需求得到充分肯定，员工自身工作动力得到了充分释放，能够促使其责任感和获得感不断螺旋上升。

认真的人，总是无往不胜。做人做事绝对不能马马虎虎，要始终保持严谨认真的态度，于职场，这是一种操守；于个人，这是一种尊严；于后来者，也是一个榜样。■