基于服务型组织视角下的人力资源共享服务的认识与思考

陈磊

【摘  要】随着人力资源共享服务的发展，部分企业管理者对其管理价值提出了疑问，人力资源共享管理者也开始反思自身的价值主张。许多人力资源共享中心也在探索从成本中心转变为独立的服务型实体组织。论文从人力资源共享的传统认知、人力资源共享业务的特点以及人力资源共享服务管理者应具备的思维等角度进行分析，提出了服务型组织视角下人力资源共享服务组织的工作重点，并提出了应采取的措施。

【关键词】人力资源共享服务；服务型组织；管理价值

【中图分类号】F272.92【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2023）05-0071-03

1 引言

人力资源共享服务作为企业人力资源管理的职能之一，发挥着重要的作用。然而，在传统观念中，人力资源共享服务被认为仅仅负责事务性、重复性工作，部分人力资源共享服务从业者对自身工作价值也有一定的疑问，这种认知是有局限性的。事实上，人力资源共享服务所提供的价值远不仅是事务工作，更在于为企业提供创新性的服务模式以及解决方案，推动企业人力资源管理转型和提升。

2 传统视角对人力资源共享服务认识的局限性

2.1 人力资源共享服务是人力资源事务性工作的集中

一般认为人力资源共享服务是把事务性工作集中处理，主要目的是为了降低成本。虽然这种集中模式确实是人力资源共享服务的一种形式，但如果认为把事务性工作简单的集中在一起，就足以降低成本，那就是一种误区。

由于管理的差异性，人力资源共享服务进行集中处理之前必须进行标准化，其核心是精益化管理。流程标准化的本质是业务细节和流程本地化的综合考虑，包括提炼最佳实践、再造工作流程等，需要投入大量的时间和精力，需要管理层对标准化和流程管理有深刻的认识。简单的流程集中并不能够降低成本，相反，它可能引发流程的割裂和效率降低等问题，甚至可能引发责任不清和职责不明，导致成本的增加。

2.2 人力资源共享服务类似人力资源服务外包

人力资源共享服务一般适用于大型集团型企业，这种跨组织的职责切分，经常被定义为与人力资源服务外包类似，也经常会被拿来进行比较。人力资源服务外包是企业的服务采购行为，是企业基于自身成本、效率、能力等方面因素的主动行为，企业对自身的需求定义的比较清晰。而人力资源共享服务通常是集团自上而下的管理变革，领导层将不同业务板块之间的人力资源职能进行整合，以实现效能提升和成本降低，并推动企业人力资源管理转型升级。企业实施人力资源共享服务，经常伴随着对组织架构的改变、流程的再造、职责的重新划分，因此人力资共享模式的管理共识不容易形成，需要在不断尝试、总结和适应中建立。

2.3 人力资源共享服务不需太专业的人员

人力资源共享服务的工作通常是事务性的、标准化的，需要按照标准的操作手册执行，因此会被误认为不需要太专业的人才来完成，甚至部分人力资源共享的从业者也认为其所从事的工作是重复性的，缺少职业发展机会。这种理解显然是不全面的，没有认识到人力资源共享服务这个组织的价值，没有从组织的目标看组织对人才的需求。

人力资源共享服务作为一种创新型的组织，通常需要新的管理模式和管理方法，需要具备创新和跨界的思考方式。因此，人力资源共享服务组织所需人才不再仅仅是专业人力资源岗位，还需要具备人力资源知识的复合型人才，如产品经理、数字化应用、服务管理、新媒体运营等。即使是基础的交付类岗位，由于人力资源共享服务的业务特点以及对服务意识的要求，也需要从业人员具有较好的学习能力和沟通能力，以适应组织的变化和需求。

2.4 人力资源共享服务的事务性工作将被人工智能取代

人工智能技术的发展无疑是一场管理变革的机遇和挑战。人力资源共享服务的工作鉴于其特点，通常被认为将最早被人工智能所取代。然而，这样的观点往往忽略了人工智能技术的应用是需要实际的场景和迫切的需求才能够实现的。人力资源共享服务实施过程中由于大量业务的集中处理，必然会催生人力资源数字化的需求，他们是人力资源数字化转型、人工智能需求落地的最佳践行者和推动者。因此，我们应该深刻认识到人工智能技术并非简单替代人力资源事务性工作，我们应该拥抱人工智能，推动数字化转型，注重人才发展和提升，使人工智能技术为企业带来更多的成本降低和效率提升的机会，也为人才提供更多的创新与发展的空间，从而实现企业和员工的共同发展。

3 人力资源共享服务是跨行业的形态转变

3.1 组织的目标不同

人力资源共享服務的职能主要是日常人力资源工作，例如员工入离职手续办理、薪酬核算与发放、税务申报、社保公积金办理等，这些工作范围和流程相对是固化的。人力资源共享服务的组织目标是追求更低的成本、更快的效率和更好的服务体验。而人力资源管理更注重对企业战略的支撑，工作主要包括人力资源规划、人才招聘、劳动关系、薪酬和绩效管理、人才培养等，聚焦人才的发掘、激励和管理。因此，这两种人力资源组织的组织目标是不同的，其管理模式、机制和方法也是不同的。

3.2 组织评价体系不同

对人力资源共享服务的最基本评价是SLA（Service-LevelAgreement）保质保量的完成，为企业、员工带来良好的服务体验。人力资源共享服务的评价多源于直接客户，如企业的业务伙伴或员工，他们对人力资源共享服务的服务质量和效率有直接感受和反馈。人力资源管理部门的评价通常来源于企业管理者或企业直线经理，他们更加关注人力资源活动的最终结果和取得的效果，如人员招聘结果等。因此，人力资源共享服务部门通常采用客户满意度、服务质量和效率等指标来评价服务的质量和效果。而人力资源管理部门则采用人力资源规划和招聘成本、员工流失率、人才开发和培训等指标来评价绩效和效果。

3.3 对信息化工具需求的迫切度不同

人力资源共享服务的工作范围具有标准化特点，对于业务量集中、数据量大，尤其是一些重复性高、需要频繁操作的工作，采用信息化工具能够大幅提高工作效率。如采用员工自助系统，员工可以随时查看自己的个人信息、薪酬、请假等情况，这不仅可以提高员工满意度，还可以减轻人力资源部门的工作负担。另外，通過信息化工具将一些重复性、机械化的工作进行自动化，如数据录入、报表生成等，也可以减少错误率，保证数据的准确性和安全性。相比之下，人力资源管理部门的工作范围较广，业务分散，对信息化工具的迫切度相对较低。尽管人力资源管理部门也需要一些信息化工具来提高工作效率，但这种需求并不像人力资源共享服务那样迫切和强烈。

3.4 对管理者的要求不同

人力资源共享服务部门是一个创新型的服务组织，需要有经营者的意识，并具备产品思维、服务意识、营销能力等，以提高服务的质量和客户的满意度。此外，人力资源共享部门管理者还需要具备数字化思维，熟悉信息化技术在人力资源领域的应用。而人力资源管理部门的管理者主要从专业的角度开展工作，重点是从战略层面制定和实施人力资源规划，以确保企业人力资源的可持续发展。

4 人力资源共享服务管理者务必要转变人力资源的视角

4.1 组织使命的变化决定战略的变化

人力资源共享组织的使命是通过共享专业人力资源服务，帮助企业提高运营效率，为客户提供高水平的人力资源解决方案。相较于人力资源管理，人力资源共享组织的战略更注重创新和协作，着眼于提供全方位的人力资源服务支持，为企业在人力资源管理方面创造价值。因此，人力资源共享服务的管理者需要深刻理解该服务机构的定位和使命，并与上级管理者达成高度一致，以确保在实施过程中的准确性和稳定性。

4.2 组织价值的变化决定思维的变化

人力资源共享部门与人力资源管理部门的组织价值的变化，决定了管理者思维的变化。通常人力资源服务的主要价值是降低成本、提升效率、优化管理，以及推动数字化转型、提升员工体验等。为了做到这些，人力资源共享部门必须具备经营意识和产品思维，需要从投入和产出方面对产品进行评估，推进节约成本。同时，要有产品思维，把每个流程打造成产品，并不断进行迭代，建立清晰的产品菜单和评估模型。人力资源共享部门也要从做事情转变为做事业，把自身看作是独立的经营体，为企业发展贡献价值。

4.3 业务量的变化决定管理方法的变化

由于业务量的激增，人力资源共享部门需要采用更为高效的管理方法，以确保业务的高效、准确和及时。因此，传统的人力资源管理方法不再适用于人力资源共享服务组织，必须根据业务量大的特点和业务需求，采用新的管理方法。数字化技术的应用是其中最为重要的一种方式，通过数字化技术，可以将业务流程自动化、优化，减少人为干预，降低出错率，提高工作效率。此外，还需要采用其他现代管理方法，如敏捷管理、精益管理等，以更好地适应业务量的变化，提高人力资源共享的运营效率和管理水平。

4.4 客户需求的多变性决定组织形态的变化

人力资源共享服务部门与人力资源管理部门的最大不同在于应对需求的多变性。人力资源共享部门必须建立敏捷性组织，在组织架构设计和服务框架搭建上做出改变，以便快速响应需求变化并提高服务满意度。在组织设计上，应该确保可以收集并分析客户的服务反馈意见，了解客户的需求和期望，并能及时调整服务模式。同时，应该对服务中的关键因素进行分析和评估，包括员工的技能水平、信息化技术支持和沟通交流等方面，以确保服务的质量和效率。

5 服务型组织视角下的人力资源共享服务的新思考

5.1 人力资源共享服务的核心是价值共创

人力资源共享服务已不再是简单的标准化和事务性工作的集中，也不只是注重成本效益，而是强调与客户之间的有效沟通和协作，注重在为客户创造价值和提高组织效率上。要打造有特色和竞争力的自身品牌，提供个性化和全方位的服务，以满足不同客户的需求，提高客户满意度。人力资源共享服务的价值共创要深入了解客户需求，注重数据的分析和利用，并根据数据分析结果进行改进，创造出最优的客户价值。

5.2 人力资源共享服务的重点是推动变革

通过实施人力资源共享，可以推动人力资源业务的全面变革和管理水平的提升，更好地满足企业的需求。在组织流程方面，人力资源共享服务需要重新设计和调整人力资源业务流程，以适应企业的变革升级和数字化转型，为客户提供全面、高效的服务。管理方法方面，人力资源共享服务需要建立适应性强、灵活性高的管理模式，建立有效的绩效考核体系，推进信息化管理，实现人力资源业务数字化，提升服务效率、服务质量和用户体验。在产品创新方面，人力资源共享服务需要根据企业需求，不断升级优化产品，提升企业的信任和满意度。

5.3 人力资源共享服务的发展趋势是数字化转型

数字化转型是人力资源共享服务的不可逆趋势。为了适应数字化转型的要求，人力资源共享服务需要更加注重数字化、智能化和人性化的发展，主动拥抱数字化，探索数字化转型的方法和策略，打造具有竞争优势的数字化服务和产品，提高服务效率和员工体验。人力资源共享服务需要积极创新，推出具有创意和创新性的服务产品，对用户的需求进行倾听和反馈，实现更加个性化和场景化的服务模式。

6 做好人力资源共享的思考与对策

6.1 顶层设计是根本

在实施人力资源共享的过程中，企业需要建立清晰的目标和愿景，并确定推广人力资源共享的战略地位。这需要企业的高层管理者和相关决策者的共同努力，以确保人力资源共享能够在整个企业中得到充分地重视和实施。实施之前，企业需要进行全面的规划和设计，包括制定人力资源共享的流程、人员配置、管理体系和信息化建设等，应该充分考虑企业的实际情况和需求，以确保人力资源共享能够适应企业的发展和变化。同时，企业应该建立完善的绩效评价体系，及时调整人力资源共享的运营模式，不断优化人力资源共享的运作效率和质量，并对人力资源共享进行监测和分析，以识别和解决各种问题和障碍，并不断进行改进和创新。

6.2 组织推进是关键

实施人力资源共享需要进行职能转移和流程重新设计等变革，因此它不仅仅涉及到人力资源管理的多个方面，同时也需要全面推进组织变革。推行这一计划需要建立全新的管理理念，包括新的组织结构和工作流程。然而，由于这种变化涉及到管理成本等方面因素，在真正实施之前，必须经过仔细的审查和讨论。企业应该建立一个专门的团队来推广和实施人力资源共享计划，这个团队应该由多个职能部门的代表组成，具有规划、推广、实施和监督人力资源共享的运营模式的能力。在组成这个团队时，必须考虑到关键的角色和职责，并且必须在整个计划的执行过程中进行有效的沟通和协调。只有这样，企业才能确保人力资源共享计划的高效实施，并实现资源共享、协同工作的良好效果。

6.3 信息化建设是基础

借助信息化工具能更好地实现高效率和高体验的人力资源共享服务模式。企业应该通过构建人力资源共享服务平台，实现标准化、集约化、自动化的功能，以提供更高效、更灵活、更便捷的服务。例如，企业还可以利用移动互联网、社交媒体、智能终端等技术，实现员工自助服务和随時随地的人力资源交互。企业可以借助云计算、大数据等先进的信息技术，实现对人力资源数据的集中管理和分析，进而实现精细化管理和服务。此外，这些创新信息技术将大大提高服务的效率、体验和满意度，使企业能够快速响应市场需求和员工需求。

6.4 服务型组织打造是保障

企业在实施人力资源共享服务的过程中，必须建立以服务为中心的组织文化，加强员工服务意识的培养，形成服务理念和服务标准，从而打造具有服务意识和服务能力的服务型组织。企业应该建立服务管理体系，制定服务改进的机制，建立服务管理框架和标准化流程，要持续加强员工的培训和管理，提高员工的服务水平和意识。同时，要加强人力资源共享服务的管理意识和产品推广，提高员工和管理者的参与度和支持度，推进人力资源共享服务的深入实施。

【参考文献】

【1】韩斌.人力资源共享服务中心的建设与发展对策[J].国际商务导报，2018（9）：81-82.

【2】许杨.人力资源共享服务的管理与创新[J].科技与经济，2019（7）：93.

【3】吕明元.人力资源共享服务的作用与管理模式研究[J].理论与实践探索，2018（8）：76-77.

【4】朴宁.浅谈人力资源共享服务的核心价值[J].人力资源开发，2017（2）：150.