该怎么“活下去”？除了大赢大输，还有小赢不输

曹欣蓓

创业向来是九死一生的事。

VUCA时代，面对纷繁多变的环境、卷生卷死的竞争，不少企业光是活着就已经倾尽全力。但纵然身处枪林弹雨，总有人咬牙熬过难以想象的苦，只为了奋力撕开世界的口子，让微光燎原、梦想成真。

可在创业者的殿堂里，外企背景出身的创业者往往并不被看好。“十年前我这种外企背景的人创业，是要打负分的，”一名宝洁校友坦诚道，“因为这帮人看起来就不接地气，竞争力不够。”

外企人创业，是更会用PPT讲故事，还是加速送命？大型外企规范的流程文化，究竟是创业过程中的“助力器”还是“拦路虎”？外企人想要成功创业，需要破开哪些认知障碍？本刊为此访谈了来自宝洁的创业者们，探寻顶尖外企人的创业心得。

选创业班子，就像选老婆

虽说兔子不吃窝边草，但创业公司想搭班子，大多是从老相识下手——老同学、老朋友、老同事。

至于究竟该选哪种关系？越到了关键地方，越容易含糊其辞。部分创业指南以春秋笔法，构思了理想班子的乌托邦：既志同道合，又各具特色；既有差异化的视角，碰撞思想火花，又能迅速达成一致，高效落地执行。

总之，该异时异，该合时合，堪称无缝切换，其乐融融。

可世界上哪有这么多榫扣卯合、量身定制的创业班子？听起来就像要寻找五彩斑斓的黑，结果发现只是被幻想撞了一下腰。

在创业班子的选择上，1997届宝洁校友、麦淘亲子创始人谢震曾探过不同的路，并分享了自身经验。

“如果都是外企人，大家背景一致，语言统一，有些外企才知道的专用词，碰到其他人还得花工夫解释，而且外企人的思维方式差不多，容易达成一致，降低沟通成本。但又会忍不住老琢磨，是否多样性不够？毕竟人们总说：要有不同的思维方式，要有多元化的观点碰撞，你认识多少个人不重要，你认识多少种人才重要。”

谢震很快发现，朋友搭伙有其局限性——就算关系再好的朋友，平日里至多一两个月见一次，更多时候是在网上聊天，且都是共同感兴趣的话题，所以朋友之间是和而不同，并不需要强求一致。

但在高强度、高压力的创业环境里，甚至每天在一起的时间长达十几个小时，讲究决策和行动的一致性，就会发现此前被忽略的“相异面”。此外，朋友间的关系是平等的，这又引出了新问题——在需要快速作出决策时，到底该听谁的？

“关系越平等，需要的协商时间越长，”谢震表示，“而且就算达成一致，往往容易反复。说白了，创业起争执，要么是我对，要么是他对。可能在某个场合下，对方最终妥协了，结果干砸了，就会很自然来一句‘早知道当初听我的就好了，这类情况肯定会出现。”

这让谢震意识到，前同事创业是一个不错的选择。“特别是曾经的上下级关系，你们共同在高压环境中待过，思考方向一致，需要快速决策时，哪怕有争议，默认先听从曾经职级最高的，其他人去执行。万一方向错了，大家也能容忍，因为职场里这类事都发生过，就更能相互理解。同学也是不错的选项，大家背景一致，而且讲感情，哪怕对一些事不满，但在公司低谷的时候，同学会觉得‘我现阶段不能离开，等公司缓过去再走。等公司真的缓过去，那就更没有理由离开了，所以同学搭伙会比较稳定。”

选创业班子，一定程度上就像选老婆，都是长期的亲密关系，都需要彼此包容、共同前行。选得好，是个利器，大杀四方；选得不好，是个杀器，先坑自己。

特别是曾经的上下级关系，你们共同在高压环境中待过，思考方向一致，需要快速决策时，哪怕有争议，默认先听从曾经职级最高的，其他人去执行。

可当一群外企人聚在一块，组成了某家创业公司的高管班子，不代表他们“傲慢排外”，或是存在某些不愿告知民企人的“外企秘笈”，往往只是出于高效决策、快速磨合的角度考量。

和背景相似的人搭伙，是否会影响多元性？“我后来想通了，多元性不是企业初级阶段需要考虑的事。刚成立时，你要的是团队能快速凝聚，哪怕遭到打击，也能同舟共济，等有了规模后，再考虑多元化。”谢震说道。

活下去，别管姿势如何，别介意光鲜或苟且，活下去再说。和这个目标相比，其他都是次要的，等有了余力再做调整，但最重要的是：先活着。

成功学没有SOP

“外企里系统化、规范化的SOP和思考模式，对此后创业有什么帮助吗？”

当被问及这个问题时，多位创业者毫不犹豫地答道：“没用。”

这是橘生淮南或淮北的问题。在成熟企业里，严格遵守SOP是维系组织运营的底层逻辑，但在创业公司中，很可能埋了个巨型响雷。

“中国创业讲究‘快，CEO甚至需要想一出是一出。”宝洁1997届校友、响午创始人王怀南说道，“如果外企用这个方式管理，估计股价直接下挫90%，引发华尔街剧震：天呐，你们公司作决策，就靠CEO昨天拍了下脑袋？但如果中国的民企活到了100多年，到时候的管理方法，就会和如今的外企差不多。”

外企人对流程的遵守早融在了血液里，层层审批的流程是铁律，也是决策过程中的庇护伞，在所有相关部门必须签字表态的背后，难免会被评论“过于规矩保守”，或是“不够灵活敏捷”。

但当外企人与民企人同在中国创业，难道想跟市场谈组织文化，想让市场等一家“海派”初创企业走完整套SOP？抱歉，市场里只有拥挤的赛道，和一群虎视眈眈的竞争对手。

“我刚开始创业时，也许会被说成是‘一言堂，但所有决定必须由我来作，”另一名宝洁校友表示，“当时企业才十来个人，我在各方面的经验都最丰富，如果放手让下面人作决策，可能10个里面会錯9个，但我作决策的话，可能10个里面对了9个。”

有的一言堂，是因为创始人傲慢自负，一意孤行；有的一言堂，只是因为初创企业底子太脆弱，经不起折腾，一丁点小错都可能酿成大灾难。

“但企业发展壮大后，我会让下属作决策，哪怕他们的正确率没到90%，”这名校友坦诚道，“当公司越来越大，一个人管所有的事就太累了，所以必须放权一些小的决策，让下属逐步去尝试。”

客观而言，外企的决策方式适合“守成”，但不适合“进攻”。外企的决策模式特别适合资源丰富的成熟企业，通过高投入的人才培养体系，经过严格培训后熟练套用，让员工成为优秀的职业经理人。

但创业者不一样。创业是一场与未知的博弈，是通过做未知的事，将企业带往未知的方向，酸甜苦辣、百般滋味自在心头，一切都是在刀尖上起舞，且行且试且变。

“次要的决定是用脑，重要的决定都是用心，”王怀南补充道，“外企那一套分析方法或是逻辑思维，特别适合用脑的决策，例如，第10双鞋应该选什么颜色？怎样高效开会？如何汇报工作？关于这类问题，外企有特别完整的方法论，甚至还有专用名词，只有同道中人才听得懂，所以成了一件骄傲的事。大决策是靠心的，这类决策数量很少，但每个都极其重要。那是创始人煎熬若干天，征询了无数人的意见，最终还得自己拍板，画出的一道线。决策对了，那企业就对了，决策错了，所有人就跟着一起错。”

这世上，哪有轻松走上人生巅峰的美事？怎么可能因为曾经身为大外企的一分子，经历过百年基业的辉煌，所以轮到自己创业时，只要依葫芦画瓢，就能复制背后所有的成功决策？

“独行”是所有创业者必须面对的“劫数”，大企业的范式难以借鉴，成功学的Step1、2、3、4是套路，却不是活路，更重要的作用在于背锅：让人误以为有所依仗，误以为错了还可以怪理论、怪模型、怪专家建议不管用，再不行，至少能怪时运不济，老天不够厚爱。

但在残酷的现实里，创业者犹如暗夜行者，身前是万丈深渊，身后是悬崖峭壁，进无可进，退无可退，只能咬牙挥斧，试图开辟出一道生路。成者王，败者寇。

顺风就加速，逆风就蛰伏

盲目创业是一道送命题。

“创业之后，最直观的变化是没人发工资了，”王怀南表示，“你从有大企业做靠山，变成了没有靠山，要自己一条道走到黑，而且创业是没有退路的，就算哪一天回到大公司做职业经理人，之前的创业经历依然伴随着自己，或成功，或失败，无所遁形。”

有些人创业，本质上是为了逃避，觉得自己怀才不遇，没有得到上司应有的提拔，正好又积攒了点小钱，不如放开手，搏一把荣华富贵。

可挑不好创业班子，会送命；固守大企业的傲慢与流程，也会送命。市场充满了不可预知的危险，盲目把大企业的方法论搬到创业公司难免画虎类犬，光顾着承袭优越感，却忘了早已不再拥有大平台的光环和资源。

这并不代表大公司毫无可学之处——无论是在宝洁时高度重视的正直诚实品格，或是大企业对于品牌和用户的重视，这些思维模式都会潜移默化，成为创业过程中的底线。

此外，基业长青的外企是创业路上长明的灯塔。王怀南分享了他的创业心得：“大企业不是始终一帆风顺的，中间也会磕磕绊绊，也会有高光和低谷。所以创业要有庄家思维，这是看长线的，不争朝夕。”

掷了一次命运的骰子，就算不被厚爱又怎样？那就耗着，有人向天再借五百年，也有人与天再赌五百年，只要撑得足够长，问题就都不是问题，只是早年的坎坷波折。

顺风就加速，逆风就蛰伏，慢慢走，坚持走，创业不是一两年，真正想做大做强，必然要拼长线思维，把有限次数博弈变成无限次数博弈。

王怀南说道：“有些人会说，现在风口来了，你今年一定要去做某事，未来两年内，营收一定要翻多少倍。但短期内是否在第一梯队，真的那么重要吗？我是打算干一辈子的，穷有穷的打法，富有富的打法。反正在中国创业，只要我不下牌桌，就是赢了。”

在无常中寻找有常

“如果观察从外企出来的创业者，会发现共同特征是头脑聪明，心地善良，但相对风险保守，比起大赢大输，更愿意选择小赢不输。”一位第三方匿名人士表示。

虽然总有“倾尽家财，逼到绝路后奋力一搏”的故事被传为佳话，但坦率而言，当这类往事被世人知悉之时，创始人通常已取得了不小的成就，再由公关团队集中渲染，用“起于微末，成于天时”的跌宕起伏，给创业生涯平添几分传奇色彩。

在“赌性”的背后，与财富有一定关系。外企人在创业时，往往已积累了一定程度的财富，在业内拥有相当的人脉积累，他们的起家不是蜗居于简陋地下室，而是拥有相对较高的起点，或者已然收到了融资。

因此，在创业风格方面，比起置之死地而后生的大赢大输式创业，多年来在外企耳濡目染的稳健式商业风格，让外企人在创业时愿意牺牲一部分对收益的预期，他们不追求“一把梭哈，赢就赢个大的，输就连翻身余地都没有”的all in豪赌，而是选择降低难度，寻找竞争不那么激烈的 赛道——虽然没有一飞冲天的赚头，但也不太会被轻易淘汰。

不少外企人在选择创业赛道时，会从小品类开始迁徙，做更有把控感的生意。较之于做下一家腾讯、阿里，开创一个新行业的平台式生意，或是在汽车、房地产等热门行业中努力出头，外企人创业会选择更为细分的切口，他们有的做旅游行业下的亲子赛道，有的做护肤行业下的敏感肌护理，或是给老年人做一双更舒适的鞋。

或许从传统成功学的定义来看，在众多成功者的名人堂里，外企创业者虽然无疑是成功的，但很难属于金字塔尖端、最成功的那一小撮人。

可是從另一个角度而言，求稳的风格让外企人始终保持高度自律与规训，他们经历过百年企业卓越的系统化培训，哪怕如今切换到了小创业公司，依然讲究按规矩办事，而不是“耍无赖”或在灰色地带“野蛮生长”。

如果论第一桶金的干净程度，这些拥有较高的起点，珍惜名誉与声望的外企人创业者无疑傲然立于金字塔的最尖端——“算了，这类事没必要，砸自己口碑”往往成了最主流的想法。

也正是因此，他们更愿意成为“庄家”——不做那个孤注一掷的赌徒，不赚最刀口舔血的钱，不做天天追风口的投机商，他们是一群接地气的聪明人，更讲究精致的产品，希望能对社会有价值，或是能提升周围一部分人的生活质量，且愿意做长线等待的品牌创造者。

这也成了外企人创业者们的缩影。

不是只有草根逆袭才算赢家，也不是只有身家散尽，再附带一大笔外债，才算得上冒险的创业家。虽然创业总是未知多过已知，但在生与死的两个极端之间，也有不那么极端的打法，也有更能保证生活质量的创业之道，也有在牌桌上成为庄家的选项。

创业无常，他们在无常中寻找有常。