国有企业内部控制流程设计研究

康云高

【摘  要】国企作为关键的市场主体，在国民经济中处于主导地位。而混合所有制改革是帮助国有企业提升资源配置效率、完善治理结构、优化管理制度的重要举措。事实上，在混改过程中，部分国有企业内部控制流程仍然存在优化和调整的空间。论文阐述了国有企业和内部控制的概念，以及国有企业内部控制流程优化和设计的原则，并从多角度提出了国有企业设计内部控制流程的对策。

【关键词】国有企业；内部控制；流程设计

【中图分类号】F275；F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）03-0085-03

1 引言

内部控制是旨在保障企业资产的安全性和完整性，助力企业实现战略目标的一系列制度、措施和流程，是国有企业建立现代化管理制度的发力点。然而当前国有企业内部控制仍然存在一系列的问题，如缺乏统一构建标准、控制体系不完善、执行力较差、内部控制评价指标不合理等，因此基于这种背景开展国有企业内部控制流程设计的研究具有十分重要的现实意义。

2 相关概念介绍

2.1 国有企业

国有企业指的是产权由国家所有并由国家控制的企业。在中国，国有企业也包括中央政府和地方人民政府履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司[1]，也包括中央和地方国有资产监督管理机构所监管的企业以及逐级投资形成的企业。国有企业代表了国家意志，是国民经济的支柱，决定了中国特色社会主义市场经济的发展方向。基于国有企业的性质，企业发展的目标并不是单纯地追求经济效益[2]，而是为了实现经济效益和社会效益的统一。在经济效益方面，国有企业表现为追求国有资产的保值和增值。而在社会效益方面，国有企业表现为优化产业结构，发挥宏观调控职能，促进社会效益的提高。

2.2 内部控制

所谓内部控制是指为了实现战略目标，维护资产的安全性和完整性，提升会计信息的质量，确保经营制度的有力执行，而在单位内部制定的一系列制度、程序和方法[3]，是针对单位内部资源配置活动的计划、组织、协调和控制。根据财政部发布的《企业内部控制基本規范》，所谓内部控制是由企业董事会、监事会、管理层和全体员工实施的，旨在实现企业战略目标的过程，其目的是保障企业业务活动的合规性、合法性[4]，保障资产安全性，杜绝资产流失，提升会计和财务报告的质量，提高经营效率，保障经营成果，促进企业战略目标的实现[5]。就财务角度而言，内部控制是指财务部门为保证业务运行活动的合法性和合规性，保护资产安全所制定的一系列会计处理程序和控制措施。

基于COSO的内部控制管理框架，内部控制的内容主要体现为5个方面：第一，内部环境。内部环境是财务内部控制制度的基础，一般包括企业的治理结构、组织机构建设、内部审计力量、人力资源管理制度和企业文化氛围等。第二，风险评估。风险评估是指企业及时识别运营活动存在的各种风险，并制定针对性的应对方案。第三，控制活动。通过风险评估，企业可以确定所面临的风险类型和水平，并且制定针对性的风险控制措施，将风险控制在风险容量之内。第四，信息与沟通。所谓信息与沟通是指企业要通过各种方式畅通信息沟通渠道，确保信息能在内部和外部进行自由流动。第五，内部监督。企业应该建设内部监督体系，实施对内部控制建立和实施状况的检查，并评价内部控制的效果，进行及时的优化和调整。

3 内部控制流程设计的原则

国企内部控制流程设计应坚持的原则主要体现在4个方面：第一，合法性原则。国有企业的各项内部控制活动必须遵循国家相关法律法规，其内部控制流程设计的优化和调整必须在法律框架下开展。只有这样才能够防范和化解运营过程中面临的法律风险。第二，整体性原则。国企在设计内部控制流程时应充分考虑企业整体系统运行的全面性。内部控制必须渗透进业务运行的各个环节，实现对人力、财务、信息资源的控制[6]。第三，牵制与配合原则。企业在设计控制流程时必须保证各流程之间实现牵制与配合。所谓牵制是要实现对各部门的权力制约，所谓配合是实现对各部门工作的协调与控制。牵制与配合并不是相互矛盾的，而是辩证关系，实际上是在责任清晰、职能确定条件下的监督、控制与协调。第四，成本效益原则。企业优化和控制内控流程在一定程度上会引起组织结构的混乱和资金的消耗，甚至是成本的耗费。而这一过程的目标是帮助企业更好地获得经济效益，因此流程设计不能够舍本逐末，必须实现成本和收益的平衡。

4 国有企业内部控制流程设计的步骤

内部控制流程的设计是一项系统工程，是由多个环节共同组成的。一般而言，其设计步骤主要体现在以下几个方面：

第一，内部控制目标的确定。企业进行内控流程重新设计的重要影响因素就是企业发展目标出现了变化，因此在开展流程设计之前，企业需要对当前面临的内外部环境进行分析，并根据当前运营管理中存在的漏洞，明确内部控制建设的目标，而且要保证目标随着环境的变化进行修正。

第二，对现有的控制进行评估。虽然现有的内部控制流程存在一系列的问题，但至少可以为设计人员提供两个方面的帮助：一方面，能够减轻内部控制设计的工作量；另一方面，现有内部控制中存在的纰漏和疏忽恰恰为设计人员进行改进和调整提供了依据。

第三，风险和控制点的设定。风险和控制点的设定是企业内部控制流程设计中的关键环节。设计人员需要对企业的每一条业务流程和财务流程进行梳理，并发现其中存在的风险点。设计人员还应判断风险点的重要水平，如果风险点具有实质上的重要性，那么设计人员可以将风险点设为控制点，并针对控制点设计相应的内部控制措施。

第四，实施内部控制措施。实施内部控制措施是优化控制流程的核心环节，此部分内容主要包括3个方面：一是要对内部控制环境进行优化，如调整企业的组织架构、发展战略和文化内涵；二是要对企业的生产经营环节设计具体控制措施；三是要设计关于内部控制评价的相关流程，并保证内部控制流程能得到有效的修正与调整。

第五，对内部控制的评价与修正。對内部控制的评价与修正主要分为两方面：一方面是要对内部控制制度本身进行评估；另一方面是要对内部控制活动开展情况和实施效果进行评价。企业应该在内部控制评价的基础上提出修正策略。

5 国有企业内部控制流程设计的对策

5.1 内部控制环境的优化

首先，国企应该优化组织架构的内部控制流程。所谓组织架构可以分为治理架构和职能架构。在治理架构方面，企业应该对治理层各部门各流程存在的风险点进行分析，并确定相关的控制点，如果国有企业的代理成本较高，董事会和监事会丧失了对管理层的控制，那么企业就应该将董事会和监事会建设设计为控制点。在内部职能架构方面，设计人员应该根据企业所处生命周期选择适宜的组织架构，如在初创阶段可以选择直线型组织架构，在成熟阶段可以采取事业部组织架构等。其次，设计发展战略控制流程。国企各方主体都应该加强对战略的重视，各部门应能从各自的角度设计出企业的发展战略。各部门在会同协商并确定战略之后，应该及早部署并细化和落实。与此同时，企业还应该在单位内部大力营造关于发展战略的文化氛围，增强基层员工对战略的价值认同。最后，人力资源内部控制流程设计。企业的人力资源管理是一项系统工作，不仅涉及人力资源管理制度的制定、机构的设置，还涉及人才的引进、任用和激励等，因此人力资源管理内控流程的设计应涵盖各个业务环节，例如，在人才引进环节，设计人员应注重人才引进机制的公开性与透明性，并确保企业能够引进和发展战略与经营管理实际需要相适应的人才。

5.2 企业购销活动内部控制流程设计

首先，在采购业务控制流程的设计上，国企要保证采购资金的安全，规范采购业务的资金结算方式，并加强对预付活动的审批，严格控制预付款项的比例，规范存货入库和支付的程序。同时还应规范请购和审批的手续，企业应该进一步明确采购审批制度，制定采购商品的归口管理程序，并授予相关部门采购申请权。对于部分金额较大、单位价值较高的采购活动，应事前编制采购预算并上报上级部门审批。其次，在销售业务的内部控制流程设计上，企业应该严格控制赊销业务的比例，并根据客户类型的不同确定差异化的信用政策，从源头上确保应收账款的质量。与此同时，企业要建立销售授权审批制度。对于销售人员申请的赊销方式，有关部门要严格进行审批。此外，国企还应该规范记录管理工作。在销售活动方面，企业应该设置客户档案和销售台账。在资金活动方面，要保管好会计凭证。最后，资金活动控制流程设计，一方面，企业应该保证资金活动的安全，相关人员要严格保管现金资产，不得出租和出借结算票据。另一方面，要提高资金的使用效率。企业应完善落实资金预算管理制度，采用科学合理的方法编制预算并加强对预算执行过程的监督与控制。

5.3 资产管理内部控制流程设计

基于资产的内部控制流程设计应坚持价值管理和实务管理相结合的原则。文章以固定资产为例探讨了控制流程的设计过程。首先，要建立固定资产投资预算制度。国企建立固定资产投资预算制度主要包括两方面的内容：一方面，要抓好项目的可行性研究。企业选择合适的投资分析方法，确定作出的投资决策科学合理。财务部门要对固定资产的资本支出预算进行合理评估，降低资本支出预算错误的可能性。另一方面，要关注投资项目的机会成本，例如，对于发展初期的企业而言，可以以银行存款利率为固定资产投资的机会成本底限。此外，要严格执行预算。对于已经确定的预算，如无意外情况不得进行调整。如果出现突发状况，要严格按照程序调整预算。其次，要规范固定资产的验收控制流程。对于外购的固定资产，验收人员应该判断购置合同和预算吻合后再根据购买合同对固定资产的品种、规格和数量进行审核和验收，并出具验收报告。最后，加强对固定资产的日常维护和使用。在固定资产实物管控方面，一方面要健全固定资产台账，确定使用部门台账和财务部门台账分开管理的制度，并明确固定资产的编号管理程序。另一方面，要建立固定资产的维修保养制度。企业应及时检查固定资产的使用状况并制定年度维修计划，定期对固定资产进行保养，以延长其使用寿命。

5.4 内部信息传递控制流程设计

内部信息传递过程的控制流程设计关系到信息在企业内部和外部之间的传递效率，不得不引起企业的重视。第一，企业应该基于发展战略构建内部信息报告的指标体系，并充分考虑成本效益原则，将企业的中长期发展战略均纳入其中。与此同时，要保证各指标之间的逻辑关系能够随着环境的变化而进行调整。第二，企业必须以企业需求为导向确定应收集和整理的信息类型，尽量满足信息使用者的要求。第三，企业必须增强信息报告的可读性和可靠性。信息报告编制要充分考虑使用者的知识背景和理解能力，要尽量采取通俗和简洁的语言去传递信息，同时内部要提升对信息报告的审核速度，应从多个方面提升信息质量。第四，企业应该制定严格的信息传递制度和安全管理体系。数据泄露是导致信息传递失败的重要因素，因此，企业可以从多个方面加强信息安全管理，如制定规范的信息传递程序、制定信息传递的“绿色通道”机制、做好信息传递过程中的授权审核和交接记录、建立信息档案管理制度等。第五，应建立重大信息的决策审批制度。受限于主观经验和能力的限制，部分报告使用者在对信息的解读方面还存在一定的

误区。企业可以建立重大信息决策集体审议制度，实现群策群议。

5.5 内部监督的控制流程设计

内部监督是内控活动的最后环节，国有企业要建立覆盖多个主体的内部监督体系。第一，要实现“N+1”的大监督体系，该体系是指在企业党委领导下，由集团纪检监察部协调下联合开展监督管理的模式。其中的“1”是企業的纪委部门，“N”指的是负有监督管理责任的各个职能部门，如法务部门、审计部门和财务部门等。第二，要明确各监督部门的责任。针对存在多个监督主体的情况，国有企业必须理清各部门的监督范围和职责权限，以及在监督发现问题之后的处置问责程序，因此国企应尽快建立监督责任清单。第三，监督力量要实现整合。国企一定要避免纪检监察部门的单打独斗，大力革除各部门各自为战、条块分割的机制弊端，整合监事会、纪检监察、审计、法律、财务等力量，合理应用联席会议机制，减少重复监督，降低监督成本，提升监督职能。第四，要实现内部监督环节的全覆盖。部分国企实施的是多元发展战略，管理链条较长，环节较多，涉及原材料采购、业务营销、税务管理、投资分析、安全管理和廉政建设等多个方面。国企不仅要覆盖环节的全方面，还要针对权力集中的关键岗位实施重点监督。与此同时，国有企业还要实现监督维度上的“合纵连横”。在横向监督维度上，企业要实现对企业本级和其他职能部门的平行监督；在纵向监督维度上，国企要实现对下属单位和各分子公司的监督。

6 结语

在经济发展模式调整的背景下，国有企业面临的市场竞争日益激烈，其必须优化和调整内部管理制度。内部控制作为管理制度的重要类型，关系企业运营效率和安全生产的水平，应该得到高度重视。实际上，部分国有企业的内部控制流程还存在一系列的弊端和漏洞，严重阻碍了国企的混合所有制改革，因此，国企必须从多个角度入手实现对内部控制流程的优化和设计。文章结合内部控制理论介绍了内部控制环境、资产管理、信息传递和内部监督的流程设计，期望文章的研究能为国有企业内部控制水平的提高提供一定的参考和借鉴。

【参考文献】

【1】吕欣荣.关于企业内部控制成本效益的思考[J].财经界，2021（19）：125-126.

【2】孟宪玮.大数据背景下内部控制流程的优化[J].市场研究，2020（06）：70-71.

【3】徐杨.上市公司内部控制存在的问题及对策[J].会计师，2019（20）：50-51.

【4】司杨.企业内部控制流程优化探析——以郑州飞机装备有限公司为例[J].财会通讯，2018（11）：117-120.

【5】刘雪丽.新时期国有企业采购与付款内部控制及业务流程设计[J].现代商业，2014（27）：130-131.

【6】张倩.我国企业内部控制流程设计与优化研究述评[J].长沙大学学报，2014，28（02）：108-111.