制造型国企构建以“1234”为核心的科技人才培养与激励体系的探索与研究

杨舒 纪兆琳

【摘  要】人力资源是一个企业获得持续发展动力的重要因素，对于制造型国企而言，科技人才居于其人力资源的核心位置，可以说科技团队、人才的数量和质量在一定程度上决定了其成长的上限。制造型国企要想确保自身在激烈的市场竞争中具有先发优势，就必须采取切实有效的措施，打造科技人才培养体系。论文以期望理论为指导，提出制造型国企构建以“1234”为核心的科技人才培养与激励体系，以建立一支高质量的科技研发队伍。

【关键词】制造型国企；科技人才；培养激励

【中图分类号】F272.92；F426                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）03-0073-03

1 引言

科技人才是企业发展壮大过程中最具创造力的要素。当今，不仅企业之间，就连国家与国家之间的竞争也越来越集中于科技人才的层面。所以，对于制造型国企而言，需要将人力资源关注的核心聚焦于科技人才的培养，针对现代社会发展的新挑战，基于国企三年改革的新要求，结合自身特点和科技人才的实际需求，积极构建以“1234”为核心内容的科技人才培养与激励体系，从而更好地实现“使用、培养、激励、留住”科技人才的工作目标，获得强力的人才、智力支撑。

2 过程型激励理论——期望理论及模型概述

众所周知，国外很多研究学者根据现代管理实际提出了许多的激励学说，按照其形成时间及侧重方面的不同，可分为内容型、过程型以及改造型3大类。论文对过程型激励理论中的期望理论及其模型作简单概述，并以此作为本文的理论参照。期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的，该理论认为人们采取一种行动的倾向强度取决于期望该行动可带来的成果的强度以及该成果对行动者的价值/吸引力，可以用公式表示：动机=效价×期望×关联性。

其中，效价是指报酬对员工的价值，即员工需要多少报酬；期望是指员工实现目标的概率大小，是员工根据以往经验得出的主观判断；关联性是指员工绩效与奖励之间关系的估计。可以看出，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高关联性。将激励理论运用到人才培养中可以形成以下路径（见图1）。

3 打造“1234”科技人才培养与激励体系

对标树立新发展理念、构建新发展格局的要求，国企科技人才管理依然面临着诸多问题。例如，在人才结构上，量大而不强，创新型人才储备不足；在人才使用上重使用、轻培养，规划力度不够；人才赋权上，如何对高端科技人才予以精准赋权仍是难题。为此，国有企业人力资源管理部门可以基于期望理论，进一步摸清科技人才的需求点和需求度，有的放矢地建立培养与激励体系，更好地使用、培养、激励和留住科技人才。

3.1 强化一种意识

近年来，我国的高科技企业遭到欧美国家的疯狂打压，美铁路曾游说政府永久制裁中国中车，而美国近日出台的《芯片和科学法案》更是将科技竞争进一步公开化和扩大化。科技人才作为制造型国企长久发展的核心支撑，如若失去，企业的发展就成了无本之木、无源之水。只有树立起“科技就是企业的核心竞争力”这样一种意识，才能深入贯彻国企建立科学完善的制造型人才培养机制的重要性和迫切性。

3.2 搭建两个平台

3.2.1 科研部门技术研发平台

鉴于制造型国企中的科技人才大多专业技能较强，且渴求通过创新成果来实现自身价值。具有经济实强的制造型国企，需要积极探寻与高校或社会科研机构开展合作互动，建立起科研联盟，形成有利于创新的生态，进一步激发科技人才的创新活力与激情。

3.2.2 生产一线成果转化平台

一般而言，一项科学技术的落地可分为两步，首先是理论成果，之后是成果转化，这也是企业经济效益的主要来源。将理论成果转化成为企业产品，才是科研的终极目标和最终归宿。因此，国企需要为科技人才搭建起科学完善的实验平台或创造条件直接把科研成果应用到一线生产实践中，让科研成果的价值完全得到体现的同时为企业带来收益，实现科技人才发挥自身创新能力获得科研荣誉感与企业增收的“双赢”。

3.3 贯通三条路径

3.3.1 利用待遇，精准留人

毫无疑问，待遇会对科技人才的工作满意度、工作敬业度以及企业忠诚度产生最直接的影响，这里的待遇不单单是指薪酬福利，也包含精神激励（荣誉成就、晋升空间、成长通道等）。所以说，当前制造型国企应根据市场的需要结合自身发展的要求，在利益最大化的前提下，全方位、多方面地打出待遇“组合拳”，并非着重于某一个角度。

3.3.2 利用項目，恰当用人

对于一名科技人才来讲，在看重物质待遇的同时，企业是否能够提供可以充分发挥其专业优势的项目也至关重要，因为他们非常清楚只有在项目中运用自己的聪明才智，他们的价值才会得到充分的体现，也只有以项目为依托，不断更新专业技术储备，他们才不会被时代淘汰。基于此，国企可以从人才配置、专业匹配、资源整合等多角度统筹考虑，通过自立项目或与高校、科研机构合设项目、课题，依托重点实验室和重大科研攻关项目等，搭建项目平台，在项目、成果培育的过程中，让科技人才“经风雨、见世面、壮筋骨”，从而实现锤炼锻造人才、激励发展人才、提升科技人才培养的体系性、系统性，让人才能力获得发展，让企业发展获得实效。

3.3.3 利用培训，重点育人

在职培训与开发是培养科技人才的一条重要且必不可少的途径。制造型国企开展在职培训的方法、方式较多，例如，有些规模较大的国企可利用所属集团内部的培训渠道、资源，也可以与高校、研究机构进行联合培养，还可以利用学术交流会议，既可以采用内部培训，也可以采用外派学习进修的方式。在此过程中，制造型国企要根据自身需求，着重对科技人才进行创造性培养，实现其专业知识的及时更新或专利技术的持续升级，从而让企业保持由此带来的竞争优势。

3.4 建立四种机制

从统计规律来看，科技人才的成长有其独特的规律及周期，大致经历了成长期、成熟期、稳定期以及衰退期4个阶段（见图2）。制造型国企应充分把握科技创新人才成长的规律及阶段，通过丰富报酬方式，畅通职业发展通道，做好人才培养规划等建立多元化机制，激发其创新积极性，促使其成长发展。

3.4.1 薪酬福利机制

制造型国企需要构建市场化、多元化的薪酬福利机制，在留住企业内优秀人才的同时确保薪酬的市场竞争力。机制的建立离不开充分的调查、评估，通过薪酬市场调查，确定本企业科技人员的薪酬水平在行业中处于何分位，同时开展满意度调查并对结果进行分析。在企业薪酬总量管控的原则下，综合评估结果，贯彻“多劳多得”的薪酬原则，建立科技人才薪酬与市场对标机制，对科技人才的薪酬结构进行优化。科技人才薪酬应涵盖基本薪酬、激励薪酬和福利三部分。

基本薪酬是企业基于工资制度，对科技人员实施的一种普遍性激励，可采取的策略有以效定薪、以岗定薪和以能力定薪三类，主要依照企业的发展阶段而定。

激励薪酬是遵循科技人才的成长规律和个性化需求设置，主要包括3类，即技术津贴、特殊奖励和特殊福利。设置技术津贴，明确津贴额度、发放范围和期限，发挥对科技人才精神与物质双重激励的作用。特殊奖励，主要是指项目奖励，采用奖金形式，鼓励将科研成果转化和企业收入实现有机结合。通过设立内部技术服务市场，对科研项目实行立项管理，按照科研项目技术含量、科技人才贡献度进行激励，如项目奖金、重大科研成果一次性奖金等。特殊福利属于非货币化激励，如为领军人才和专家命名科研工作室，配备场所和经费、鼓励扶持领军人才和专家建立攻关团队等。

福利主要包括社会保险及住房公积金、企业年金和补贴以及非货币化激励（培训、休假等）。

3.4.2 绩效评价机制

工作业绩是科技人才完成工作的最终成果和体现，因此，应多维度开展对科技人才的绩效评价，建立配套的绩效考核制度和涵盖定量（工作业绩）和定性（工作态度、综合能力）两方面的考核指标体系。按照上述绩效考核指标设计的原则，将科技人才的绩效指标按照其所处的成长阶段及所承担的岗位职责不同，结合岗位胜任要求，对工作业绩对应的二级指标进行区分，使之更加合理有效（见表1）。

绩效考核结果应用的到位与否将直接影响到后续考核工作的开展，更将影响到企业科技人才的长远规划和实现。在绩效考核结束后，企业应将考核结果及时反馈给科技人才，帮助其改进不足，并将考核结果应用到与科技人才切身利益相关的方面，如工资调整、奖金分配、职位变动、培训、职业目标的实现等方面。

3.4.3 通道晋升机制

众所周知，薪酬水平的高低只会造成不满（薪酬低）与没有不满（薪酬高）两个极端。企业在建立多元化薪酬福利机制的基础上，还需构建科学合理的通道晋升机制，拓宽人才的发展空间。通道晋升机制包括完善职业发展通道及开展晋升激励。

许多研究表明科技人员主要有两种职业定位：技术定位（追求技术成就）和管理定位（承担管理责任、关心组织绩效）。这两种定位并不是截然分开的，一个科技人员既可以承担很高的行政职务又可以成为自身专业领域的专家。为此，制造型国企需要打破科技人才仅靠技术职称晋升才能提升岗级的传统单一通道，建立与“技术系列”并行的“项目带头”职业发展双通道（见表2），使二者之间可以互联互通。

其中，项目带头是指那些有较强技术基础且能管理项目的科技人才，这类人才具有进行项目资源协调、调配和制定技术开发策略的能力，他们负责对项目的技术要求把关，没有直接管理技术人员的权力。

对于技术系列通道，每一等级分别用“学历要求、职称要求、科研经验要求、科研成果业绩”等维度作为评定指标；对于技术带头通道，每一等级则用“职称要求、项目经验要求、项目等级、项目成果业绩”等维度作为评定指标。原则上，企业每年需由人力资源管理部门联合技术委员对科技人才进行考评。随着通道等级的提高，各维度要求也相应提高，同时每一等级都与薪资和工作负责程度正相关，即通道等级越高，薪资与工作负责程度越高。

基于科技人才的成长周期及规律，企业应结合其所属阶段，进行具有针对性的晋升激励。成长期时，科技人才往往思维较为活跃，职业兴趣也刚显露，此时，企业需要给予较多的关注、指导，让其有更多的机会参与项目进行实践锻炼并为其基本生活提供保障，企业可在此阶段中培养、选拔出骨干人才；成熟期，企业应为科技人才提供良好的研发环境，尽量减少行政事务的干扰，并赋予其科技资源配置的权力，从骨干人才中再培养、选拔出核心人才；稳定期，科技人才大多已具备丰富的知识储备和实践经验，要发挥其在行业、本企业中的影响力，让其“把方向、带队伍”，企业可在此阶段中培养、选拔出行业领军人才。

3.4.4 培训规划机制

在管理上，企业为人才服务，在发展上，人才为企业服务，所以说，企业需基于自身总体发展规划，制定科技人才的培养规划。对培训体系进行优化，同时充分考虑科技人才的成长周期和阶段，为不同层次、类型的科技人才设计具有针对性、模块化的培训开发计划（见图3），确保人才培养的连续性、稳定性，打造科学合理的人才梯队，保证企业发展与人才进步同步进行。

4 结论

综上所述，科技人才的培养与激励是一个比较复杂的系统性工程，随着国有企业改革三年行动的持续推进，在国家“十四五”规划政策引导和市场需求的双驱动下，制造型国企需要结合自身实际情况，积极構建科技人才培养与激励体系，实现使用、培养、激励和留住更多德才兼备的优秀人才的目标。也唯有如此，制造型国企才能提升企业业绩、管理效率和人员效能，在竞争激烈的国内外市场条件下保持先发优势。

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