融媒智媒视阈下的吉林网络广播电视台全新架构

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央为媒体融合发展举旗定向，从战略、体系、路径等方面作出决策部署，为主流媒体明确了发展方向、提供了根本遵循。从“十三五”的“推动传统媒体和新兴媒体融合发展”，到“十四五”的“推进媒体深度融合”，媒体融合已经进入了高质量发展新阶段。2022年8月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《“十四五”文化发展规划》，进一步明确了省级媒体建设目标，即重点建设区域性传播平台，打造特色新媒体品牌，提高新闻生产力，更好服务地方经济社会发展。省级主流媒体的发展方向和目标进一步明晰。

近年来，吉林广播电视台深刻领会中央精神，顺应时代潮流，贯彻新发展理念，以顶层设计引领融合转型，推进机制改革、平台建设、资源整合、流程再造，对内打通采编人员、内容资源流通壁垒，对外布局省市县融媒集群联动融合新生态，在融媒体建设方面取得了一定成果，不断提升了在互联网阵地上的传播力、引导力、影响力、公信力。

然而在推进媒体深度融合的赛道上，竞争愈发激烈，对融合的广度、深度、速度有了更高要求。为了适应媒体融合变革的新形势，提速媒体融合转型步伐，吉林广播电视台全力实施“一体两翼”发展战略，立足广电行业主流、权威、专业优势，以全台多年发展经营的频率频道为主体，以网络广播电视台、广电融媒集团作为两翼支撑，着力构建“平台建设与内容生产双轮驱动、舆论引导与用户服务相辅相成、宣传事业与经营产业齐头并进”的全新媒体生态。

吉林网络广播电视台（以下简称“网台”）作为其中“一翼”，正在通过组织架构调整、技术平台升级、生产流程优化、管理制度创新等举措，进行自我革命式的重构，力争破除发展瓶颈，助力我台驶入融合发展“快车道”。当前，全新架构的网台正处于重构关键期，业务的衔接、管理的优化、协作的流程等方面都处于过渡阶段，在这一过程中如何避免出现管理的真空地带、分工的模糊之处，团队成员如何快速、平滑过渡到新的架构之中，部门之间如何有效协作才能发挥1+1＞2的融合效应，是当前要重点关注、亟待解决的问题。为此，吉林广播电视台成立专门调研小组，坚持问题导向、目标导向，通过调查问卷、座谈交流等方式，及时发现问题、总结经验，寻求解决对策，进一步明确发展路径。

一、具体做法

我台基于以往推进融合发展的经验成效，坚持立足现实、着眼长远、稳步推进、分步实施、逐步深入、机制创新、完善布局、双屏兼顾的总思路，全力推进网台重构。

（一）以“共生”思维推动改革重组，着力构建有统有分、高效集约的新型组织架构

为了满足不断拓展的业务发展需求，形成更加集约高效的内容生产体系和经营运作机制，我台调整原视听新媒体中心、县级融媒体集群指挥中心部门设置，并以“3+2”的方式进行重构，即在网台下设网络编辑中心、网络原创中心、网络运营中心三大中心及公共事务部、新媒体技术部两个支撑部门。网台台长由吉林广播电视台台长兼任，网台总编辑由吉林广播电视台总编辑兼任。三个中心主编以轮流值班形式进行协同指挥调度。调整后，网台各中心部门之间结构清晰、分工明确又互为依托、不可分割，解决了此前资源力量分散、原创生产水平不高、经营创收能力不足等问题，逐步实现内容、平台、技术、运营的一体化建设、协同化发展。

（二）以“深融”思维打造聚合平台，着力实现资源集约化、协同高效化

在现有矩阵平台基础上，网台将全面升级现有技术平台，以开放、融合思维，进一步整合全台、县融集群乃至全省媒体资源，全力打造以“看吉林”为统一呼号的矩阵传播平台。

一是以开放思维，打造聚合传播平台。作为主流媒体，建好、建强自主平台，始终是实现融合转型的发力点。而作为省级广电媒体，打破体制壁垒、实现资源整合一直都是建好自主平台、实现融合转型的题中之义。此次网台重构，在资源整合上进一步发力。强化内外部的协调联动，对内加强平台、原创、运营互融共生，在日常运行中密切配合，在重大事项上协同发力，探索形成统一调度、融为一体、高效协同的运行机制；对外加强全省广电集群联动，专门设立县融运行部，强化与各地的深度融合，优化沟通机制，按照地域单独建立涵盖内容、运营、技术等人员的工作联动群，全面掌握各地需求、动态及资源，着力将宣传触角触达基层“最后一公里”。打造矩阵生产传播平台，重塑台内融合生产流程，以贯通全台的一体化考核奖惩机制，全力推进矩阵号建设，充分发挥现有频率频道栏目组新媒体采编能动性，以品牌栏目为引领，以优势节目为支撑，进行小屏定制化、创意化呈现，让大屏优质内容以新媒体形态进军新媒体赛道，带动矩阵平台影响力、传播力提升。

二是以融合思维，打造技术支撑中台。我台积极谋划媒体融合向纵深发展的技术路径，以中台化思维构建网络广播电视台生产发布技术系统，力争解决当前媒体融合中存在的痛点难点问题，通过先进技术支撑移动优先、多屏互动、矩阵传播，打通大小屏与内外网，探索建立“一云多厨房”技术支撑体系。以项目建设为抓手，着力推进网络安全大脑、大直播平台、网台互联网播控系统、客户端升级、吉林融媒和县融集群升级、天池云融合生产系统升级等项目建设。以中台建设为支撑，建设数据中台、智能中台、运营中台，为平台运营、内容生产、用戶管理提供智能化技术工具，实现高效生产、精准传播、定制服务，为我台深度融合赋能，从而构建一个资源全链路传递、内容多终端共享、生产高效率协同、用户多元化交互的全新融媒生态。

（三）以“创新”思维强化内容建设，着力夯实主流舆论引导力、筑牢“四力”根基

内容是根本，创新是灵魂。网台专门成立网络原创中心，立足新媒体创意生产、移动大直播经验优势，组建涵盖时政产品、网络直播、互动产品、后期制作、短片视频在内的原创生产团队，以优质内容的不断供给，提升传播力、引导力、影响力、公信力。

一是坚持守正。进一步强化主流意识、力争做优做强重大主题报道，更好地彰显主流媒体的责任担当、价值引领。为了喜迎党的二十大胜利召开，网台提早谋划，充分发挥集群联动优势，与全省市州广播电视台、县市融媒体中心以及台内各节目生产部门开展深度合作，策划推出《“拼”出城市新地标》《王者归来》《寻找吉林的幸福底色》等系列主题报道，以短视频、H5交互游戏、新闻纪录片、网络专题等多种形式，聚焦城市发展变化、生态保护成果、黑土地保护等重点主题，全方位呈现新时代“幸福吉林”发展画卷。

二是强化创新。创新是事业发展的生命，是事业前进的基础。网台将创新作为常态化创作思路，谋划推出新媒体专栏，摒弃模式化、模板化思维，以新媒体化创意表达、创新形态、新型手段增强原创内容供给。目前，正策划推出“吉林24小时”“图点啥”专栏，以图文、短视频、直播、手绘、长图、交互等多种呈现方式，敏锐捕捉事关全省重大发展战略、民生福祉等方面的重点选题、热点话题，尝试转变话语方式，强化与用户的互动共鸣，让报道更贴近生活、更具传播力。

三是发挥优势。移动直播是网台的一项优势业务，积累了丰富的政务、活动、新闻直播经验。在内容建设上，网台充分发挥移动直播优势，建立专业化的直播技术标准和规范，不断开拓多元化直播样态，努力打造一站式服务、碎片化生产、矩阵化传播的大直播平台。2022年以来，网台已累计发起直播200余场，内容涵盖政务发布会、长春航空展等重点活动以及黑土地保护等重点主题自主策划，直播累计观看量近4000万人次。

（四）以“跨界”思维拓展多元化运营，着力提升服务精细度及推广联动化水平

网台专门下设网络运营中心，将运营交由专门团队执行，不但落实了“媒体+政务商务服务”的发展战略，让专业的人来做专业的事，还在资源匹配层面解决了长久以来相关业务分工模糊、难以推进的问题。

一是资源整合。运营中心兼具平台推广和服务客户两大职能，以矩阵平台、专业直播、原创生产作为拓展用户主要抓手，与原创中心、编辑中心、云平台管理中心、都市频道、公共·新闻频道和卫视频道等网台及全台各频道部门都建立了良好的沟通协作机制，具备资源捆绑、打包营销的整合优势。

二是精准服务。由于人力有限，网络运营中心成立项目服务专班，针对重要的合作项目，选取专职制片人对接客户，其他中心成员各尽所能配合工作，为合作用户提供精准服务。虽然网络运营中心成立时间不长，但运营成效已经初步显现，已与省内部分地市州和厅局委办建立了合作关系，发展前景看好。

（五）以“包容”思维壮大融媒团队，着力充实人员力量、补齐人才短板、优化队伍结构

一是壮大队伍。台里在队伍建设方面给予网台极大支持，在台内人员、流转、社会招募上开辟绿色通道，给予网台充分自主选择权，吸纳了一批新生力量加入。目前，网台的人员队伍已由之前的60人，增加到了现在的104人（含实习和技术）。

二是优化结构。目前，网台全员平均年龄33.5 岁，其中30岁（含30岁）以下人员42人，占比40%  ，30～35岁（含35岁）人员24人，占比22.9% ，35～40岁人员28人，占比26.7% ，90后占比54.3%，是全台人员年龄结构最年轻的部门。

三是选贤用能。这次网台架构重组之后，本着选贤用能原则，大胆启用新人，原有科组所有制片人全部重新競聘上岗，同时在干部储备、任用上加大年轻干部选拔力度。网台第一批任命的5名主任助理中，有两名90后，是我台任用的年龄最小的主任助理。

二、存在的问题

为了确保重构之后各项业务能高效、高质、高速推进，调研组面向网台所有中心部门及员工进行了问卷调查。从调研结果来看，网台全员对此次架构调整持高度认同态度，对网台在全台转型发展中的重要作用、对下一步发展方向都有清晰认识。但由于此次调整幅度较大，部门的划分、科组的重置、业务的拓展等带来了较大的变化，在网台层面及员工个人层面还存在一些亟待解决的问题。

在网台总体层面，面临以下两个问题：一是人员缺口较大。网台编辑、原创、运营三大中心人员目前都没达到满额状态，现有人员数量难以满足工作量不断增加、业务不断拓展的转型发展需求。此外，还有相当一部分人员业务水平与当前业务发展要求不匹配，尤其是缺乏“一专多能”型人才，全员业务水平亟待提升。二是制度建设不匹配。重构之后，原有的管理制度已不能完全匹配目前的业务运转，部分工作特别是新拓展的业务，还缺乏更加规范化的管理，流程规范、协同机制、矩阵运营、经费使用、考核管理等配套制度亟待完善、制定。

在员工个人层面，面临以下两个问题：一是业务衔接不畅。原有科组的职能转变和新设科组的职能细化，导致在转型过程中偶有衔接不畅、分工不明晰的情况。还有部分科组的职能定位是服务全网台的，但却隶属于某中心。问卷调查中，60%以上的员工表示在业务交接过渡期，跨中心部门协作存在一定的流程繁琐、沟通环节过多等问题，影响工作效率。二是自我成长受限。调研中，部分员工反映岗位职责单一，学习锻炼机会较少，业务水平未能得到全面提升。半数以上的员工都提出了自我提升的诉求，希望在分工明确、职能细化基础上，可以通过实行轮岗制、项目制、培训制等方式，使自己业务水平得到更全面的锻炼和提升。

三、应对策略

针对上述存在的问题，结合工作实际及下一步发展目标，网台应从以下三方面“破题”：

（一）以人为本，以一流的管理机制培养一流融媒队伍

习近平总书记多次强调“媒体竞争关键是人才竞争，媒体优势核心是人才优势。”台领导也多次强调人才队伍建设的重要性。下一步，网台应坚持以人为本，强化管理机制创新，注重团队软环境建设，力争建设一支有水平、有情怀、有活力的全媒体人才队伍。

一是要“用起来”。坚持“人尽其用”的原则，要打破专职专岗概念，盘活现有人员存量，按照“一专多能”要求，制定不同岗位、不同层级人员的成长计划，通过实行项目制、轮岗制，让全员在实践中得到全面、充分的锻炼，能够做到用人之所长、容人之所短，最大程度释放每个人身上的潜力和优势。

二是要“管得好”。用好绩效考核“指挥棒”，摒弃“大锅饭”思维，制片人及组员实行全员绩效管理，制定岗位考核指标，坚持多劳多得、优劳优得；对现有科组岗位进行层级划分，给予一线人员更多晋升通道，激发全员干事创业热情。

三是要“留得住”。建立常态化学习机制，各中心部门可根据业务分类，推选出不同业务“课代表”，制定学习计划、管理学习进度、组织业务交流，从而建立一个成长型团队，提升员工获得感；建立奖励机制，设立月度、季度、年度优秀员工等各种荣誉奖励，给表现优异员工提供精神及物质的双重奖励，提升员工荣誉感。

（二）以融为媒，以制度设计、智媒应用赋能流程重塑

网台应将融合思维贯彻到底，用完善的制度设计打破资源藩篱，用适配的技术手段推动流程重塑“轻量化”，形成网台、全台、全省一体化协同联动的区域融媒生态格局。

一是网台内部协同运行清单化。各中心部门应尽快做好业务分工交接，特别是有所交叉、重叠的业务，明确责任主体，并细化分工任务。在此基础上，梳理出需要日常协同配合的业务清单，指定具体对接人，避免层层请示、逐级汇报影响工作效率。重大事项可通过项目制实现资源“众筹”，并申请融媒创新专项经费进行专项考核。

二是全台范围矩阵运营自主化。进一步发挥全媒体矩阵平台建设引领作用，升级现有技术平台，全面开发为各节目生产部门服务的定制化功能，开放平台入驻、运营权限，制定考核管理办法，推动全台各节目生产部门转变传统线性生产模式，向垂直化内容生产及自主平台矩阵号运营倾斜，打造一批头部账号，孵化一批垂类账号，做强做大我台新媒体矩阵平台。

三是全省融媒集群联动一体化。整合台内各频道部门掌握的全省各地媒体资源、通联渠道，搭建一体化的资源共享、指挥调度系统，形成全省贯通的融合传播矩阵；积极发挥牵头带动、协调调度作用，建立常态化选题线索共享及重大主题统筹策划、协同生产机制，形成全省一体化的融合生产体系；依托大数据分析，建立月、季、年榜，对机构、平台、内容进行奖励激励，推动全省集群联动机制进一步落地生效。

四是全面推动技术架构智慧化。以问题为导向，以实践为需求，在综合研判可行性、实用性基础上，全力打造智慧云媒资系统，以新锐的技术手段赋能内容生产创新，在提高效率、减少环节上下功夫，促进各平台间的互联互通、资源共享，助力体系重构、流程再造，推动形成省市县广电媒体协同发展技术架构新布局。

（三）以效为标，以优质内容与多维運营“破圈圈粉”

效果是硬道理。无论是平台的运营推广，还是内容的生产传播，都应该坚持效果导向，用实际成效检验工作。

一是在平台运营推广方面，应从“圈粉”和“留粉”两个维度设立检验指标。所谓“圈粉”，即通过多种运营手段，持续扩大用户增量。所谓“留粉”，即通过不断拓展多元用户服务、精准满足用户需求，尽可能留住存量用户，不断增强用户粘性。网台应根据不同平台流量基数，设立不同增长指标，兼顾考量用户粘性，以此作为中心、科组工作成效考核的重要依据。

二是在内容生产传播方面，应从数量、质量、传播力等多维度进行效果的综合考量。不同新媒体平台、不同产品类型应设立不同的考核指标。在考核指标设立上应坚持三个原则：向自主平台倾斜，在坚持移动优先原则的基础上，进一步强化原创内容在自主平台优先发布，加大自主平台传播力在总体传播力指标中的考核权重；重流量但不唯流量，观看量、点赞量、转发量、评论量等数据是作品传播力的重要考核指标，但不是唯一指标，不能只重流量，而忽略作品的立意、深度等导向价值，重大主题、原创精品、热点事件等不同类型的产品，应该设立不同维度的考核指标；考核奖励并重，将内容生产的传播考核与奖励制度挂钩，将考核结果作为中心、科组及员工评优奖励的重要依据，从而进一步提升内容生产的内生动力。

吉林网络广播电视台是我台探索媒体融合的先行者，但绝不是“孤勇者”。网台在我台媒体融合中承担着架桥铺路、开拓探索的作用，但最终目的还是和全台各频率频道部门一起完成新型主流媒体转型的重大使命和目标。“深融”“跨界”“共生”是持续推动媒体融合向纵深发展的重要因素。从目前网台建设运行情况来看，如何实现事业产业有机统一、良性互动，如何深化改革向市场化进军，如何拓展多维运营手段从而服务多领域垂直用户，如何打造自主IP形成品牌辐射效应，如何以先进技术实现智能化升级，是下一步发展要解决的关键问题。在网台各中心部门之间，网台与台内各部门之间，网台与不同行业之间，要逐步探索构建一个“共生有机体”，形成集聚效应，打造主流品牌矩阵，构建区域内具有强势竞争力的新型传播平台，进而服务我省经济社会发展大局。

责任编辑/姜    姝