多校区融合背景下高校财务管理问题探讨

2023-05-26张晖陈庆春汪晖徐风国

经济师 2023年5期

张晖陈庆春汪晖徐风国

摘要：如何做好多校区融合背景下的高校财务管理工作，是我国高等教育发展过程中不得不面对的一个挑战。南京农业大学拥有三校区一基地的多校区发展格局，其中江北新校区即将完工投入使用，为文章的研究提供了良好的案例支撑。文章从分析目前南农大多校区财务管理的现状及问题出发，探讨做好多校区高校财务管理工作的对策。

关键词：多校区高校财务管理

中图分类号：F230

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）05-072-03

随着我国高等学校管理体制改革的推进，自20世纪90年代中后期起，通过学校合并、异地办学以及建设大学城等方式，我国形成了众多的多校区大学[1]。多校区办学顺应了高等教育快速发展的需求，高等学校办学规模不断扩大，办学实力不断增强，办学水平不断提高。然而，由于空间距离远，导致各校区缺乏信息沟通、内控监管难度加大、无法发挥规模效应等问题，多校区办学同时也给高校的管理工作带来了极大的考验，尤其是对于高校财务管理工作如何提供全方位的管理与服务带来了极大的挑戰。由此可见，探讨多校区融合背景下的高校财务管理工作问题具有重要的现实意义，本文以南京农业大学为例对此展开研究。

一、南京农业大学及其多校区财务管理的现状

（一）南京农业大学简介

南京农业大学是国家“211工程”重点建设大学、“985优势学科创新平台”和“双一流”建设高校。学校多校区融合发展，拥有卫岗校区、江北新校区（在建）、浦口校区和白马教学科研基地，总面积9000多亩，建筑面积74万平方米（资料截至2022年5月）[2]。南京农业大学三校区一基地的多校区发展格局的建立，突破了办学空间的制约，促进了学校的发展，但对学校的财务管理工作带来了一系列的考验与挑战。

（二）我国多校区大学财务管理模式

目前，我国多校区大学财务管理模式有多种划分方式并且不同的模式具有不同的特点和优劣。从集权和分权的角度来看可以分为三种管理模式。

一是集权式，其主要特点为财务部门设立在主校区，分校区不设立财务管理机构。这种集权式的优点主要在于，只需要一套完整的、严格的财务法规制度，并在财务部门贯彻下去即可，有利于实现统一、标准的财务管理制度，并节约财务人员培训成本[3]。同时，财务人员相对集中，也有利于相互沟通、交流和学习，容易产生“规模效应”。因此，这种集权式的财务管理模式更加适合只有单一校区的大学使用，对多校区的学校则不太适用[4]。

二是集权—分权式，其主要特点为财务部门设立在主校区，并在分校区设立财务办公室，作为财务处派出机构。这种财务管理模式能够减轻集权式不适用于多校区大学的缺陷，在分校区设立财务办公室，一方面更加方便了分校区各部门的经费报销，另一方面由分校区财务办公室管理该分校区的财务工作，促进对该分校区财务工作的统筹[5]。但是这种模式也有一定的缺陷，各校区对财务法规的理解和执行可能存在差异，导致不同校区之间财务信息可比性降低;相对于集权式要增加预算经费指标分配、数据传递和账务合并等工作，会增加整体的财务工作量。

三是分权式，财务部门设立在主校区，并在各个学院设立财务办公室，负责各学院的会计核算和财务管理等工作[6]。这种财务管理模式与集权—分权式不同。首先，它是在不同学院设立财务派出机构。其次，它的分权更多指的是分权给学院，而不是分权给校区。这种分权式财务管理模式，更加适用于学院之间经费来源、构成等存在较大差异的大学，使用该模式有利于分类管理。缺点则在于财务流程较为繁琐，财务信息可能会缺乏可比性。

此外，随着信息技术的发展，财务管理信息化水平不断提高。不少高校尝试将互联网、大数据和人工智能等技术应用到财务管理实践中。利用互联网搭建一体化、共享的财务信息系统，实现数据信息同步，资源信息一体化。由此可见，借鉴财务管理信息化的优势，有可能实现弥补集权、集权—分权和分权式所面临的各项缺点。例如，通过组建各校区间的财务专网，各个校区能够实现数据信息同步，财务人员使用同一套账，有利于缓解集权式不能适用于多校区的缺陷。

（三）南京农业大学多校区财务管理模式选择

目前，南京农业大学在服从校区总体规划的前提下，在学校的统一领导下，采用集权—分权式的模式。具体而言，位于卫岗主校区的计财与国有资产处作为一级机构负责全校的财务工作，对各校区的财务工作进行统一管理。浦口校区设有财务办公室，在计财与国有资产处的领导下，具体负责浦口校区的财务管理工作。白马基地则不设财务机构，具体业务在卫岗校区办理。

二、南京农业大学多校区财务管理存在的问题

（一）财务队伍成分复杂，数量质量有待提高

从财务队伍的成分构成来看，目前，学校财务人员身份多样，有事业编制、人事代理、租赁、专业机构外派人员、退休返聘等类型，再加上分布在不同校区，造成财务队伍成分较为复杂多样，财务人员素质和能力参差不齐。同时，不同身份、不同校区的人员在个人诉求、对单位的归属感等方面存在较大差异，工作积极性、责任心等都有待提高。

然而，多校区办学由于各校区之间空间距离的存在而呈现多中心的特点，对财务队伍的素质提出了更高的要求。财务工作的重要性决定了会计岗位设置、会计人员配备的特殊性以及某些岗位要求的不相容性，势必造成高等学校财务管理组织管理结构的再分配，使原来单一的机构变为多个分机构，原来的一岗一人变成一岗多人，从而造成财务管理人员分散、组织结构复杂的状况[7]。财务人员分散在各个校区，需要独自面对各种复杂的具体问题。这些都对财务人员的素质与数量提出了更高的要求。

优质的管理与服务离不开具体的人，如何进一步提高财务人员的素质、调动其工作积极性和责任心，创建良好的工作氛围，是多校区财务管理工作必须解决的问题。

（二）财务政策口径不一，影响了财务信息的可比性

在学校的实际工作中，各校区财务人员同属学校计财与国有资产处统一领导和管理，只不过工作地点不同，虽然学校有统一的财务法规作为财务工作总的纲领和指导，但是在实际执行中各校区对财务政策的掌握存在差异，影响了各校区财务信息可比性。一方面，各校区的财务人员间由于相互沟通不够，理解能力和业务经验等方面的差异，存在着对某些财务政策制度理解的不同，导致具体掌握口径的不同，对某些经济业务也存在会计处理不准确、不一致的情况。另一方面，财务处对各校区的财务人员缺乏统一的培训和指导，未制定更加具体的财务法规案例等指导性文件，导致各校区财务人员对财务法规的理解差异进一步扩大。

这些不仅对财务信息的准确性造成了干扰，降低了财务信息在不同校区之间的可比性，同时也对师生员工造成不必要的麻烦和困扰，进而影响了财务工作的效果和形象。

（三）办学规模急剧增加，财务风险不断加大

多校区的运行，意味着学校在办学规模、办学成本和科研活动等方面的快速扩张和日趋复杂，而高校的各项管理措施往往具有滞后性，再加上财务人员的职业敏感性、各种素质能力参差不齐，这些因素都可能加大学校的财务风险，对财务管理工作中的内控管理、监督职能等提出了更高的要求。一方面，办学规模加大需要提高预算管理科学性，多校区预算编制、经费分配难以做到精准，实际执行中，各个部门、各个校区都还在不断磨合之中，财务预算管理体系刚刚建立成型，预算管理难免存在不到位、不合理的地方，加大了财务风险。另一方面，办学规模加大使得学校的各类收入、资金规模变大，多校区状态下，资金涉及部门变多，资金链条被拉长，经办人员变多，因此，资金管控风险也会加大，财务风险进一步扩大。

（四）财务信息化不完善，存在较大改进空间

学校卫岗校区与浦口校区在2021年实现了财务并账，共用一个财务信息化管理平台，在使用权限开放的条件下实现了数据资源共享。目前财务报销采用网上提交和线下投递相结合的模式，结束了师生员工排队报账的时代，同时也极大地缓解了柜面财务审核人员的心理压力。

然而，目前该平台还没有完成与学生收费系统、工资系统和银行对账系统等的连接，财务数据的获取还不够便捷，一些管理功能还有待进一步开发和完善。

总之，多校区的运行对财务信息的共享、在线业务的办理等提出了更多更高的要求，财务信息化工作还有更大的发展空间。

三、南京农业大学多校区财务管理工作对策

（一）坚持财务管理各方面统一领导

学校目前虽然拥有三校区一基地的多校区格局，但从法律意义上来讲依然是一个完整、独立的法人单位，因此，在财务管理工作上必须坚持校长经济责任制下的统一领导，只有这样才能统一有效地开展财务管理工作，保障学校各校区的有序协调和健康发展。

统一管理具体包括三个方面：资金管理、人员管理和财务政策的统一。在多校区运行的情况下，统一进行资金管理可以加强学校经费的宏观调整能力，提高资金的使用和运作效率;人员和财务管理机构的统一管理有利于财经工作的顺畅进行，减少信息传递的环节和时间;财务政策的统一则保障了资金管理的执行效果[8]。

在制定出台相关财务政策制度时，首先要保证与上位法的一致，其次要考虑学校的实际情况、考虑政策制度的可操作性、各项政策制度之间要保持一致，不能互相矛盾，政策制度的表达要严谨、清晰、简明，从而保证政策制度的权威、严肃和可执行。

（二）选择恰当合理的财务管理模式

作为拥有多校区的高校，学校应保持在主校区卫岗校区设置唯一的一级财务机构——计财与国有资产处，在校长领导下统一管理全校财务工作的模式。

浦口校区和即将完工投入使用的江北新校区，都承担和即将承担很大的教学与科研等任务，财务管理工作需求大，建议在这两个校区设置财务分支机构，在计财与国有资产处的统一领导下，负责所在校区的财务管理工作。

白马教学基地作为教学基地，其发生的经济业务大多隶属于各院系，基地本身的经济业务数量有限，所以在白马教学基地不必设置财务分支机构，其发生的经济业务回各校区办理。

（三）严把内控监督，保障财务安全

高校多校区的格局，意味着财务分支机构的增加、财务管理岗位的设立与调整以及财务人员的增加与变动。在上述环节中，学校相关部门应当具有风险意识，坚持设立不相容岗位等的内控要求，科学合理地设立相关机构与岗位，保障财务工作的安全协调开展。财务人员则应当保持适当比例的定期和不定期在各校区、各岗位间合理流动，降低潜在风险，有效加强会计监督，更大限度地调动财务人员的积极性和创造性。

計财与国有资产处要通过交流、检查等方式对各校区的财务工作进行指导与监督，及时发现问题和解决问题，确保各校区的财务管理工作规范有序地开展，杜绝隐患，保障安全。

（四）全面提高财务管理信息化水平

在高校多校区的发展格局下，经济业务愈发复杂分散，师生员工分布在各个不同的校区，对在线报销、办理经费上账、出具财务相关证明等具体业务，以及及时在线获取财务信息与数据等需求越来越大，这些都对财务管理信息化提出了更高的要求。

为此，首先可以通过计财与国有资产处网站以及微信公众号及时发布和更新财务政策、制度、办事流程等信息，方便师生员工了解和掌握相关政策制度及办事流程，进而提高沟通效率和服务满意度。

其次，应当继续优化财务管理平台的建设，尽早实现与收费系统、工资系统、银行对账系统等的对接，保障财务信息的真实安全，加快财务信息的流动和使用，提高工作效率。

此外，还应当对目前的网报系统和财务管理平台的功能继续进行开发优化，如账表的导出、各种统计数据的获取等，从而进一步提高平台的使用效率和便捷性。

（五）重视预算的科学性与执行力度

预算管理是财务管理的一个重要组成部分，高等学校可以通过预算的科学编制及有效执行，对有限的资金进行合理分配，以此实现效益的最大化。

科学的预算编制，要坚持量入为出、收支平衡的原则，应真实全面反映学校的财务收支情况，提供准确的财务信息，为学校决策提供充分的依据，更大限度地发挥财务管理的计划和控制职能[9]。学校应从实际情况出发，制定完善的预算管理体制，预算的编制应严格按照学校收支增减的实际情况来制定，建立健全校、院两级预算管理体制。在预算的执行过程中，要强化监督，按照预算方案，跟踪实施预算监控，重点检查和监督资金的预算执行情况，强化预算的执行力度，坚决杜绝随意调整预算等不端行为。

（六）提高财务人员素质，创建良好工作氛围

多校区的格局导致财务人员分散在不同校区，接受管理的力度相对弱化，而面对的财务工作难度又在不断增加，因此，财务人员各方面素质的提高显得尤为重要。

为此，可以通过组织单位内部、各校区之间的业务交流学习、专家授课、外出培训及兄弟院校学习交流等活动，提高财务人员独自面对复杂经济业务的职业敏感性和解决问题的能力，提高财务人员的专业素质及职业道德素养。鼓励财务人员申报职称、进行相关专业研究，对研究成果予以奖励，创建热爱学习、积极进取的工作氛围。

针对事业编制、人事代理、租赁、专业机构外派、退休返聘等不同身份的工作人员，在日常管理考核中，则应当统一要求、平等对待，采用切实有效的绩效制度，提高财务人员的工作积极性和责任感。

除此之外，还可以通过组织各种文体团建活动，增进财务人员之间的沟通了解，增强集体荣誉感和归属感，创建团结和谐的工作氛围。

（七）加强沟通，创建良好的财务环境

沟通存在于高校财务工作的方方面面，同时也是一个容易被忽视的问题。在多校区运行的情况下，各种新问题、新关系层出不穷，良好的沟通能够起到事半功倍的效果。

对外，要做好与各校区所在地银行、税务等相关业务往来单位的沟通，增强校区所在地金融机构对学校财务管理的了解和信任，建立和谐诚信的机制，树立学校的良好形象。

对内，要加强与学校内部各校区、各部门、各學院和广大师生员工的联系，可以通过到各校区、单位、院系走访调研、宣讲等方式，积极宣传财务政策、制度，面对面地交流沟通、答疑解惑，让大家了解财务工作的重要性，充分理解财务工作管理和服务的双重职能，提高大家对财务工作的理解与支持。要倾听大家的意见建议，能够换位思考，不断改进财务工作作风，提高专业水平知识，用心管理和服务，创建良好的财务环境。

在财务部门内部，各校区、各岗位人员之间也要加强联系与沟通，尤其对财务政策制度的理解与执行、复杂财务业务的处理等要加强沟通，保持一致，避免给师生员工造成误解与麻烦，保持财务数据获取依据、财务处理方法的统一，维护好财务管理的良好形象，保证财务信息的准确与严肃。

高校多校区财务管理工作是一项富有挑战性的工作，我们在实际工作中要积极思考新出现的问题及成因，不断探索行之有效的方法与对策，努力提高多校区的财务管理水平，为学校的快速发展保驾护航，为财务管理工作的高效运转添砖加瓦。

[基金项目：南京农业大学2022年中央高校基本科研业务费财务管理对策研究专项资金项目（ZJ22195017）]

参考文献：

[1] 邵积荣，邵嘉琪，陈思宁，庞登文.多校区财务管理问题研究——以广东医学院为例[J].会计之友，2013（14）：122-125.

[2] 南京农业大学网站.

[3] 李樟征.基于实践经验的高校异地校区财务管理模式探讨[J].经济师，2022（04）：98-100.

[4] 王春举.多校区高校财务管理机构设置模式探讨[J].教育财会研究，2009（05）：53-57.

[5] 钱镜伊.高校多校区财务管理的现状与策略研究[J].财会学习，2022（09）：44-46.

[6] 王一帆.浅析高校多校区财务管理现状和思考[J].中国外资，2021（04）：94-95.

[7] 王同孝.高等学校多校区财务管理实践性思考[J].会计之友，2012（02）：4-7.

[8] 马红红，蔡雪芍.高校多校区财务管理实践与思考[J].华南理工大学学报（社会科学版），2013，15（03）：132-135.