对话赵鑫玮：如何与品牌方和销售渠道合作共赢

记者｜黄 璜 谭睆予

“我们的使命是发掘一个个有价值且有潜力的品牌，为它们提供更大的发展空间，提高其品牌辨识度，使其成为出版业的中坚力量。”

北京联合天畅文化传播有限公司总经理赵鑫玮

在整个出版行业，北京联合天畅文化传播有限公司（以下简称“天畅”）是一个有些特殊的公司。它以图书的发行销售业务为核心，具备一套完整的发行业务体系，累计合作的中小型图书公司超过50 家，面向纷繁复杂的下游渠道，发行超过2000 种图书。身兼采购商与供应商双重身份，几乎没有出版业务作为利润的“缓冲地带”，且面临上下游在折扣上的双重挤压，天畅的总经理赵鑫玮直言自己“很难”。疫情三年，渠道端发生了剧烈的变化，天畅不仅要面临与一般发行部门同样的渠道、折扣困境，还要应对以销售为主业带来的极大不确定性。

从行业的角度看，2016 年成立至今，天畅对出版市场的繁荣、中小型图书品牌的生存和壮大起到了积极的作用。不少中小型图书公司在这里从0 到1 建立起自己的品牌，但它也面临无法长久地留住这些品牌的难题。

“我们的使命是发掘一个个有价值且有潜力的品牌，为它们提供更大的发展空间，提高其品牌辨识度使其成为出版业的中坚力量。”赵鑫玮告诉《出版人》杂志，“只要不断地有出版人涌现，我们总会被需要。”

如何与传统电商合作共赢

《出版人》：从线上渠道来看，传统电商正在下滑，这似乎是一个不可逆转的趋势，而且因为它占到了60%左右的份额，必然给整个行业带来非常大的影响，天畅如何去应对这个变化？

赵鑫玮：我们的销售渠道占比一直在调整，是因为我们对接的部分出版品牌，他们是自己做线上渠道的。目前我们整个传统电商，如当当、京东、天猫等的占比达到了六成。

就当下来说，整个市场的流量非常分散，传统电商面临着前所未有的挑战，如何留住现有用户，更重要的是增加新流量来源，是他们必须解决的问题。比如，当当和京东为了应对这种局面，也在积极地建立自己的新媒体渠道，甚至打破壁垒，通过入驻对方的平台盘活存量。

在平台的“自救”措施之下，我们作为发行方，可以做些什么呢？天畅在这方面进行了诸多尝试。比如我们与当当新媒体部门合作推广《在雪山与雪山之间》《蓝》等，与京东新媒体部门合作推广了《夜莺》《朝前》等，均取得了不错的效果。

除此之外，我们自己在新媒体渠道的营销推广也会反哺传统电商。比如，《在绝望之巅》这本书我们先在以小红书为代表的新媒体平台做出声势，很多自然流量外溢至传统电商平台，结合他们的优势，两相碰撞，创造一次又一次销量高点。

《出版人》：以现在的发展趋势，结合抖音修改算法以及可能开放个人店、京东开始百亿补贴这些动态，我们认为图书的折扣还会继续走低，对你们会有什么样的影响？

赵鑫玮：今年我们会重点关注价格体系的稳定性，在价格稳定的情况下，读者可以根据自己的喜好和购物习惯自由选择图书销售平台。此外，维持价格的稳定有利于与各平台的合作共赢。

另一个不能忽视的问题是盗版。众所周知，盗版的价格非常低，对正版图书造成了不小的冲击，甚至会让误买盗版的读者无法享受正版的品质，权益受到损害。因此，打击盗版是我们一直的使命。

《出版人》：对天畅来说，线下的占比还是相对较高的，但是开卷发布的第一季度的数据显示实体店似乎还没有完全恢复过来，今年你们对实体书店有什么预期吗？

赵鑫玮：我们对今年的线下趋势还是很看好的，虽然从发行人员1—3 月线下出差的反馈来看，大家的日子还是不太好过。不过3 月中旬以后实体店的人流量上来了，销售量也增长了起来，整体还是回暖。

实体书店我们一直做得比较扎实，去年下滑幅度相对较低。今年，我们会加大馆配覆盖率、积极参加各类书市以及其他线下活动，把这些细节做好。至于今年实体书店一定要做到什么样、要翻多少倍，我们没有硬性要求。

《出版人》：针对这部分实体店的业务，尤其是民营书店，您觉得是否有必要做风险管控？

赵鑫玮：众所周知，民营书店在这个时代面临着巨大的挑战。对于供货商来说，也要做好应对风险的准备。在这一问题上，天畅主要从选品发货、账期回款等几方面进行风险管控。

就拿选品发货来说，我们会根据各个书店的特点，有针对性地选定品类供货，这样做一方面更加增强了该店铺的特色，另一方面也为书店减轻了库存压力。

账期回款方面，我们有完整的跟进流程，以确保应结货款按期结算，同时我们会更倾向于现款合作。

《出版人》：电商起来后，实体书店其实是越来越难的，在价格上它没有任何优势，过去三年，死掉了一大批书店，从你们的角度会给他们提供什么样的支持呢？

赵鑫玮：从产业链的角度，实体书店是我们的下游，它占到我们营收很重要的一部分，我们着重资源整合，匹配书店特性，帮助书店走出困境。

比如实体店很重要的一环——作者活动这方面，我们会根据书店的特点，尽可能地匹配最合适的作者资源，充分发挥流量方面的优势和作者个人特色方面的优势，来帮助书店引流，增加人流量并促进销售。

在书店的促销机制方面，我们也提供了更完整的促销方案支持，如增加美陈、加入折扣让利以及赠品的促销、书店与读者的互动活动等，以达成更好的销售效果。

而在实体书店从线下转到线上的尝试中，我们会帮助实体书店利用其会员制的优势，运营私域流量，比如使用小程序扩大实体书店的品种数来满足私域流量的各种需求，以及通过小程序平台增加书店与会员的互动，旨在引导会员回流，进一步满足读者的需求。

做好确定性，尝试不确定性

《出版人》：作为一个发行公司，一方面要承担较高的人力成本，另一方面，销售业务又有很大的不确定性，你们是怎么去面对这种不确定性的？

赵鑫玮：出版业务可以接受较强的不确定性，但是对于发行业务来说很难，我们是一家以销售为核心的公司，这种不确定性确实蛮有挑战。

我做发行20 多年了，这个过程中一直在调整，跟着这个时代在变。市场永远是不确定的，但眼前能做的事情一定是确定的，所以我们先把眼前的事做好。

在过去三年里，市场上涌现出一批新平台，我们及时把握住各平台的特点，陆续建立并完善了零售矩阵，包括天猫、京东、拼多多、抖音、小红书、有赞、视频号、快团团等等，这些举措为我们增加了新的销售机会，也为我们的未来带来了更多的可能性和确定性。

面对变化多端的市场和新的方向，我们会做一些不确定性的尝试，提供一定的试错空间，根据市场反馈及时做出调整。这是我们面对不确定性的态度。

《出版人》：过去几年你们尝试了哪些新事情？哪些平台是您更关注的？

赵鑫玮：相较“传统”的新媒体，短视频赛道和小红书已然成为了图书行业新的“蓝海”。

2023 年，我们在小红书的种草笔记、达人带货笔记、店铺自播上都有尝试，2023 年第一季度，我们小红书实付总额就已经达到了去年小红书全年总额的75%。

我认为小红书这个“种草”平台非常适合图书营销，官方对于图书类目的扶持力度很大，口碑营销的长尾效应很明显，图文或短视频内容形式很适合图书这类“强内容”的产品做内容营销。目前平台内已经形成了完整的从图书种草到下单购买的闭环。在这里，每一本书都有机会成为“爆款”。

《出版人》：从小红书的角度来看，其实相对销售，它目前更多的还是一个营销种草的平台，天畅作为一个发行中盘，在固有的认知里面，发行人员是没那么了解书的，那么你们怎么去做书的营销？

赵鑫玮：在天畅，发行人员的基本素养之一就是对图书市场和图书内容都要了解。天畅发行的图书，并非图书已经是成品才开始介入，而是从选题阶段开始我们就会做出市场判断，在书的封面、内文版式和图书信息资料方面我们都会给出针对性的建议。

至于营销方面，我们的发行人员也会根据市场需求与图书品牌方沟通营销方向及文案细节，并在线上、线下进行联动宣传，如线上电商专题、活动主推品的展示，线下展陈、码堆、主题活动等。同时，新媒体营销除了拓展带货达人之外，也会尝试跨界合作，根据不同主题与图书之外的行业进行联动宣传，做到进一步增加曝光的同时赋能销售。

只要不断有出版人出现，我们永远会被需要

《出版人》：从发行层面，与天畅合作的中小型图书公司累计超过了50 家，您觉得中小图书公司选择和你们合作，而不是自己做发行，这里面的困难在哪里？

赵鑫玮：中小图书公司要自己做发行太难了。

一方面，成本太高，发行很依靠人力，像天畅这样一个专业做发行的平台，目前有40 余人专门负责销售，其中线上十七八人，线下20 多人，包含驻地销售7 人。中小图书公司自己做发行，很难搭建这样规模的发行团队。如今的销售渠道和销售模式越来越多样化，需要有足够的销售人员才能做好精细化运营。

另一方面，中小图书公司如自建发行渠道，将要面临资金压力和货款风险，而对这一问题，天畅有一整套管理系统用来防范风险。

《出版人》：你们现在在选择和这种中小图书公司的合作上，更看重什么？

赵鑫玮：首先是出版风格清晰，主理人对出版非常有想法和热爱。即便品牌刚成立没有什么知名度，我们也愿意跟它一起成长一起收获。我们与明室、光尘的合作就很好地印证了这一点。

第二个是看内容，还是拿明室来说，它的选题比较打动人，在内容上有闪光点。我们也认同它坚持的“书籍能提供观看一切的方法”的这个理念。

再次是相互的信任，我信任你的产品好，你信任我在渠道上会不遗余力。在信任的前提下，产品上天畅会尽量尊重品牌，发行策略等市场细节上，品牌也相信天畅的专业。像天略，刚开始会认为天畅和自己的发行是抢市场的，到后来看到天畅在渠道的深耕后才达到充分信任，相互的充分信任就是《正面管教》系列市场蛋糕做大的一个根本前提。

最后是对品类的选择，我们作为一个平台，可能更多会按产品线来走，比如诗歌这条线，我们已经和一两家公司合作了，原则上再有其他做诗歌的，我们就不考虑做了。

《出版人》：你们能给合作公司提供什么？合作公司成长到一定程度，面临独立出去的选择，您会如何看待或应对？

赵鑫玮：我们一共就两个核心的服务：一个是品，一个是品牌。未来的客户和我们合作，我们会一视同仁，重视它的品牌，把它的品牌做起来。乐府、联合读创、未读，不论大小，在渠道里全部是以品牌形式给它们陈列的，我们要让品牌成长。

我们的使命是发掘一个个有价值且有潜力的品牌，为它们提供更大的发展空间，提高其品牌辨识度使其成为出版业的中坚力量。

未来计划配备销售品牌责任人，这样可以提供更加全面的服务，跟品牌方有更深入的沟通。也希望品牌方能给予我们更多的耐心，做渠道需要深耕，需要得到店面、渠道的了解跟认可，这个过程需要时间积累。

只要不断地有出版人涌现，我们的业务就不会死，我们总会被需要，我们做好图书销售和服务的同时做好转型，都是在不确定性中找确定性。

《出版人》：从发行的角度，您对未来有什么期待或者想法？

赵鑫玮：单纯做发行公司，没有造血跟供血单位确实很难，因为发行环节利润点低，做的其实是规模，利润上只是微利，如果没有规模效应，很难持续下去，最终可能就会沦为出版公司的发行部。

在我的目标里面，我一直希望能把出版社的发行部门捏合成一个或者几个大的发行中心，可以细化一些服务，把书的发行做得更到位。中国那么多出版社和出版公司，每一个出版公司都有一个发行部或者发行中心，各做各的，浪费了很多的人力物力。

我觉得是不是可以这样，比如说一个城市一个城市地做？慢慢会变成一张特别大的网，把出版的发行业务整合起来。■