“融合式外部监管”建设工程联合体牵头人管理

俞晶

摘要：本文研究了建设工程联合体牵头人管理策略创新的必要性；介绍“融合式外部监管”理念，认为“融合式外部监管”是一种“融合、持续、长效的外部监管”；指出当下建设工程联合体牵头人管理过程中存在的主要不足，针对“内部管理+外部监管”的融合维度进行探析；提出基于“融合式外部监管”的建设工程联合體牵头人管理策略。

关键词：建设工程；联合体；牵头人

近年来，我国各地区、各行业的基础设施建设受到关注，从数量、规模、质量等方面均得到提升。为了适应不同场景下工程建设的要求，需要根据不同的项目工程搭建灵活、高效的建设团队或组织。在很多项目中，这种团队与组织是以建设工程联合体的形式存在的，如何提升建设工程联合体的管理、运营质量，成为保证整个工程建设质量的重要基础与保证。其中，建设工程联合体牵头人发挥着核心的作用。需要从管理机制、协调性、强制性和合格评定机制等各方面提升工程建设质量。本文关注工程建设中的上述问题，从“融合式外部监管”的理念入手，探讨建设工程联合体牵头人的管理策略。

一、建设工程联合体牵头人管理策略创新的必要性研究

建设工程联合体是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。建设工程联合体实施具体方式及服务内容包括权限、取费和责任等由业主与多方主体在合同中约定。与常态化企业、项目管理不同，建设工程联合体管理根植于临时性的混合组织形态中，往往表现出更强的异质性和动态性。建设工程联合体牵头人的作用是成为推进工程项目建设顺利开展的关键要素。在此，将结合建设工程联合体运营的特点及要求，探索如何更有效地提升牵头人管理策略。

二、“融合式外部监管”理念

为了适应建设工程联合体运营的要求，需要具有创新性的理念支撑策略的探讨。“融合式外部监管”理念的提出主要针对项目管理中的安全问题，但是这一理念与建设工程联合体运营的诸多特点与要求存在极高的契合度，“融合式外部监管”的意义在于不改变现有体制和理念情况下提高安全管理水平，融合企业管理和项目管理，有效弥补现有内外部监管力量的不足，独立工作且不受其他因素影响。在此把握“融合式外部监管”理念的特征，为后续基于“融合式外部监管”理念探索建设工程联合体牵头人管理策略打下基础。

第一，“融合式外部监管”理念可以概括建设工程联合体的运营特点。建设工程联合体的突出特点便是各种主体围绕同一个建设目标联合运营，其最突出的特点便是融合性，“融合式外部监管”强调了在监管过程中要体现融合的立意，其重要目标是形成有效的融合态势、建立高效的融合式组织、搭建起配合默契的融合团队，将来自不同公司、单位的主体融合成一个整体。这种目标与追求是“融合式外部监管”理念的核心内涵。

第二，“融合式外部监管”理念突出了对管理效率的追求。管理效率是“融合式外部监管”理念的功能体现，强调在建设工程联合体运营中以科学效率为导向。运营效率是管理制度、理念、模式是否有效的重要标志，优秀管理理念发展必然表现为管理效率的提高，反之，则是管理效率的下降。

第三，“融合式外部监管”理念体现了内部管理与外部监管的统一性。虽然“融合式外部监管”中强调外部监管，但其理念要求内部管理与外部监管的统一。监管置于外部，是为了赋予内部管理更大的自主性与灵活度，让建设工程联合体牵头人能够根据项目运营中的各种信息实时调整策略，从内部管理的层面保证项目高效、科学进展。但是这种内部高效管理离不开外部的科学监管，通过外部监管给内部管理把握运营方向、规避潜在风险、提供必要的支持。

三、建设工程联合体牵头人管理过程中存在的主要不足

建设工程联合体通过对工程总承包项目实施全过程控制，使其符合有关法律、法规以及合同的要求。依据项目合同和企业要求，受企业委托，在管理部门指导下负责工程项目经理部运作的统筹、协调和管理。确保项目质量、进度和成本处于受控，由于项目参与主体多、历时长、技术复杂，牵头人管理还面临着诸多问题与不足，在此从以下三个方面予以介绍。

第一，牵头人面临职权不对等的困境。在建设工程联合体中一般存在多元化的成员方，牵头人在联合体当中处于领导位置，负责项目内容的多方协调与统筹、保证项目建设高质量开展，这是牵头人工作的职责所在。但是在实际运营过程中却存在职权不对等的困境。因为各个成员方只是临时参与项目建设、负责自身合同规定范围内的工作内容，与牵头人不存在直属的上下级领导关系，而是一种项目协调关系。此外，还存在作为牵头人的公司在行业中规模、影响力弱于成员方的情况，这种影响力的弱势也会对牵头人在联合体中的协调工作产生一定影响。如果牵头人不能再把控上述现状的基础上对各个成员方形成有效的协调，那其便只具有形式化的领导地位。

第二，一些成员方存在重眼前效益、轻长远规划的现象。这不利于牵头人在项目管理中按照长远利益安排工作思路，而且在很多项目中，牵头人属于临时任命，导致部分管理人员的工作状态不稳定。建设工程联合体是一个临时机构，员工从属各参建单位且不稳定，结束后再回归各参建单位或去其他项目，建设工程联合体无法高效培养管理人员，造成时间、人力、物力的成本重复且低效投入。

第三，沟通协调落实机制落后，限制了高效交互的实现。在工程建设过程中，各方的协调沟通是否顺畅与项目进展、工程质量有着直接关系。工程的实施的确需要准确数据的收集与输入，包括各成员方对信息数据的分享，在很多情况下项目各个成员方之间因受沟通及协调的方式方法制约，较难实现高效协同管理合作机制，单一任务都需要不间断地联系每个成员方，反反复复提交相关材料与确认反馈信息，信息在计划传递和实际交互之间总是存在或长或短的时间、空间差，因此产生对接形式与反馈方面的滞后，导致各个成员方信息的交互困难，最终影响工程项目交付进度。

四、“内部管理+外部监管”的融合维度探析

牵头人需要从内、外两个维度展开工作，内部管理+外部监管的融合是“融合式外部监管”理念的核心内容，其目标是赋予牵头人与职责相对等的权力，并通过外部监管的引入优化牵头人管理机制，弱化成员方出现各种潜在、负面问题的因素，提升项目运转效率及质量。在对牵头人进行外部监管时，建议从外部关系开始引导牵头人，同时注重内部能力的培养及竞争优势的加强，避免项目资源浪费。

第一，外部網络发展、内部能力构建与管理资源构建的关系。建设工程联合体管理资源方面的逐步形成与具体构建主要以外部获取及内部积累为首，通过无效资源剥离，牵头人克服客观资源具体限制、从而解决管理过程中存在的问题。一方面，往往受限于管理方法、市场经营、技术科研等的不确定性。另一方面，大量对建设工程联合体的绩效考核以关键的稀有资源嵌入方式，存在于牵头人的资源网络中。

建设工程联合体所需要的资源并不是完全依靠外部来源或渠道用以获取，经常需要内部积累与长期沟通所整合，且内部长期积累与高效沟通，有助于降低各种资源被模仿及抄袭，确保资源在经营竞争方面的优势，尤其是资源的有效剥离能及时剔除资源的低赋值，保持其在竞争方面的灵活性和机动性，从而接纳更多、更广、更远的高赋值资源。牵头人通过投入大量的时间以构建核心竞争力来实现资源的整合与剥离。例如，经营管理、技术管理、安全管理、进度管理等，提高协调与合作能力，加强各个成员方之间的联系，实现资源增值、积累、组合再生等。

第二，牵头人外部网络的发展与内部能力的构建是一种互补、平衡的平台与效果，两者独立且分别影响建设工程联合体的成长。积极拓展资源外部网络绝对是有助于内部能力的构建，因为牵头人社会资源网络中蕴含着丰富资源知识、管理方向、经验教训等，而在资源整合与累积过程中是一项“量变”转化“质变”的过程，其结果就是产生资源进而获得能力。与此同时，内部能力的构建与提升也有助于牵头人向目的性方向的网络发展与维护，并通过不断提升核心价值优势，更有效地与各成员方沟通。

然而，在时间资源的强约束下，外部网络的发展与内部能力的构建对建设工程联合体成长及绩效方面还提供战略性平衡效应。外部网络的发展、资源获取的竞争，会不断削减牵头人的进步情绪，产生搭顺风车的思想，浪费精力、人力、物力，挤占构建的时间和人员，进而导致建设工程联合体增加冗余、低效资源，最终影响资源形成和构建。

五、基于“融合式外部监管”的建设工程联合体牵头人管理策略

牵头人需要充分领会建设工程联合体运营管理要求，从“内部管理+外部监管”的融合维度把握各项工作内容，基于“融合式外部监管”的理念积极探索有效的管理策略。结合上述分析，从以下五个方面给出相应的策略建议。

第一，牵头人强化资金管理、根据勘察设计资料、市场价、工期、施工组织设计、分包合同签订计划及取费标准、规费、税金、其他风险因素等各方面进行成本分析策划，成本核算为抓手，按照批复的初步设计概算控制施工图设计，实施限额设计，在项目管理体系中建设全要素全过程管控。建立完善的成本考核制度，项目成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容，根据最终的经济效益和社会效益结合实际情况提出奖惩方案。根据工程总承包合同中相关索赔条款的要求，根据建设单位的相关管理办法及时向监理单位、建设单位上报索赔资料并建立项目总包签证台账。

第二，围绕牵头人工作内容，推进组织专业化建设。在强调基层治理规范化、制度化的同时，不能忽视合作治理的重要意义，建设工程联合体积极打造两层次管理团队，选用专业协作队伍，夯实生产坚实基础。定期和非定期组织牵头人及团队进行学习培训，不断提高牵头人及管理团队的技能和实践能力，全面提升两级管理人员的综合业务水平。

第三，建立健全标准化管控体系，提高项目工作效率。建设工程联合体坚持以策划大纲为工作指引指导，综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足建设工程合同要求，确定项目的管理模式、组织机构和职责分工；制定资源（人、机、料、信息等）的配置计划；制定项目沟通的程序和规定，制定风险管理计划。

第四，全面推进数字化、智能化应用，实现穿透式管理。为提高工程管理效率、控制工程质量、减少人为因素对工程质量的影响，可以充分利用信息化、数字化、自动控制等技术对施工过程中各个环节进行智能监控和管理，牵头人应推进项目工程建设数字化、智能化，多领域、多维度实现穿透式管理，应用宜覆盖包括工程设计创建、施工应用、协同管理应用、竣工验收等项目全过程，也可根据工程项目实际需要应用于某些环节或任务。在施工模拟、预制加工、进度管理、成本管理、质量与安全管理等子模型，支持施工模拟、预制加工、进度管理、成本管理、质量与安全管理、施工监理等方面应用BIM信息化手段实现综合管控，提升项目管控效率。

第五，牵头人深化精细化管理，实现高质量、高效益发展。为了解决项目管理目标不明确、思路不清晰、统筹不科学的问题，在管理要求日渐提升的大环境下，利用科学先进的精细化管理理论进行工程前期策划，用来指导整个项目建设，是工程管理发展的必由之路，牵头人坚持以目标管理为导向，将建设工程联合体各部分的目标逐步细化及分解，使其落实到每层，重点针对大型设备、设施、大量大宗材料的采购应做到集中管理、集中管控、技术可达、质量确保，实施工程项目全过程牵头管理、最终实现高质量及高效益的全面发展。牵头人以“指导、协调、监督、服务”为管理方针，强化服务意识，协同各成员方形成统一整体、统一思想、统一目标的管理机构。

六、结语

综上所述，建设工程联合体牵头人在项目进展过程中发挥着核心的作用，从“融合式外部监管”的理念入手，探讨建设工程联合体牵头人的管理策略。“融合式外部监管”是解决建设工程联合体运营过程中各种问题的新理念，能够贯通内部管理与外部监管之间的界限，融合多重视角、兼顾多元主体，有利于探索具有更强适用性、操作性、有效性的建设工程联合体运营策略。牵头人在建设工程联合体运营中发挥着核心的作用，如何选择合适的牵头人、提升牵头人的素质、形成高效的牵头人管理机制对项目正常开展有着至关重要的意义。

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