财务管控视角分析医药企业加强成本控制措施

摘要：为更好地应对外部环境的变化，各行业都在不断优化经营管理结构，以实现高质量发展。对于医药行业来说，紧跟时代步伐，转变思路，加強成本控制，以提高客户满意度、提升企业发展水平。近年来，相关部门针对医药行业相继出台多项新政，两票制、“4+7”集中采购等掀起行业飓风，基于行业外部环境变化，医药企业要做好内生力的快速变革，通过构建精细化成本管理思维，以节省投入资金，实现降本增效，助推战略落地，获取稳定且持续的发展动力。基于此，本文以医药行业财务管理中的成本控制为切入视角，通过分析医药行业成本管理现实意义与现存问题，并提出相应解决措施，以期助力医药行业成本控制提质升级，更好地实现经营战略管理目标。

关键词：医药；财务管理；成本控制

随着医疗改革进一步持续深化，医药行业面临利润空间被压缩、营运资金压力增大等困扰。因此，医药企业面对内外双重压力，注重内生力量变革将成为新时代扭局的关键思路，而成本控制管理又是改革的重点突破口，通过对医药企业成本管控中普遍存在的问题全面分析并提出改进建议，从而实现医药企业成本精细化管理。

一、医药企业加强成本管控的重要意义

医药企业要获得稳定持续发展，需要结合行业特性，对成本管理中的突出矛盾和重点环节认真分析，积极应对，制定有效的成本管控体系，实现企业发展升级。对于医药企业财务管理来说，成本管控意义重大，主要表现在以下五点：

一是加强成本管理，确保日常财务核算工作有序开展，通过对药企生产过程的整体核算，明确部门责任，优化管控职能，提升经管效率。如通过核算，计算产品时间成本，以此作为补偿尺度和盈利依据，反映和监督消耗定额与计划执行等情况，做到增产节约、增收节支，最终以核算为支撑，细化成本支出，提供数据支持，节约开支，用于多维的产品质量与经营效益提升。

二是成本管控中，通过对资金占用等的具体分析，从源头上主抓资金支出问题，有助于提升医药企业的核心盈利能力，如医药企业成本管控中，招标统采是降低成本的一大思路，通过建立完善的成本管理体系，重视成本管理总体规划，将有限资源投放到紧缺的项目中，可实现总成本管控的最佳状态。

三是医药企业做好成本控制工作，可提升医药行业信息透明度，改进信息不对称等沟通方式与方法，使资金管理更加有迹可循。

四是综合判定成本管控，并从总体与长期利益着手，审慎执行成本管控，从成本管理走向提质增效理想阶段，仅注重单一费用管控，将会引起成本控制的不均衡。

五是成本管理从自身效用分析，成本管理贯穿生产经营始终，通过高质量的成本管控，明确各阶段的投入产出比，有利于从源头上把控产品支出明细并借此考核、决策、控制、分析，进而遵循生产销售的价值链本源，对各项活动步骤多次合规梳理，加强过程管理，精简成本，落实责任，根据结果预算分析，从而达到成本管控的目的。

二、医药企业成本管控中存在的主要问题

近年来，我国对医药企业开启大刀阔斧的改革之路。对医药企业而言，亟须改善原有经验尚浅、自身预估能力不足、效益不确定性较大等问题，积极构建成本管控新体系，最大限度降低财务管理风险，有效解决成本管理工作中的不足之处，提升管控质效，实现精进升级。

（一）成本管控意识不强，成本管理观念落后

目前，部分医药企业对成本管控工作重视不足，观念落后，规章制度脱节，尤其是对成本全流程管理方面，不能从战略高度探析，过度重视短时的“蝇头小利”，缺乏全局战略发展思维。具体来说，成本管控意识不强主要体现在以下三个方面：

一是管理层片面关注生产环节成本，对其他环节全面控制意识淡薄、能力较弱，手段方法较为落后。特别是现阶段的成本管理，由于文化宣传不到位等诸多原因，员工缺乏全面认知力，无法正确了解成本管控终极目标。在整个成本管理过程中，过度依赖管理层决策而导致员工工作主动性较低，成本管控效果不理想。

二是由于部分企业成本管理理念滞后，仅单纯关注生产成本环节，涉及人工、制造等成本无法有序分摊，生产准备、开发及售后环节成本消耗并未引起广泛关注，无法真实体现实际成本情况。

三是部分企业往往仅针对固化成本管理，对前端问题总体规划不足，未对成本展开动态分析，管理层综合素养参差不齐，对关键内容把控度和体系松弛度考量不周，导致成本管理准确性较低。

（二）仅重视生产成本控制，忽视其他环节成本

成本精细化管理包括设计、采购、生产、物流及售后服务五项内容，每个环节的成本管理工作都非常重要，需要形成闭环管理，如采购成本一般占比较大，采购环节实现精细管理，不仅可以把控好采购时机与采购数量，降低库存积压，还可高效应对资金周转不足风险，继而抢占成本优质管理开端，为后续成本控制工作赢得先机。目前，医药企业仅重视生产成本控制层面，往往忽视其他成本控制环节，主要表现在：一是在研发投入、最优运输轨迹方式、产品成功流通于市场后的售后服务工作开展等方面，这些是客户主要关注的要点，而医药企业对应的成本管理机制不完善；二是现阶段对采购流程监督管控不严，药品研发期间侧重于药效、安全性等指标，未对推广前景和消耗成本客观预测，导致某些药品采购与研发双成本居高、收入不及预期，加之药品生产排期不准、检验包装、储藏运输等环节也会消耗投入成本，若未能合理把控，将会增加不必要的成本投入。所以，医药企业应注意多个环节的成本管理，推动成本精细化管理深入落地。

（三）成本信息化水平较低，成本管理方法落后

医药企业得益于利好政策而快速发展，在粗放式发展背景下，沿用过去思路尚可运维，但在“互联网+”信息化时代下，没有完善的成本信息管理体系，将会加剧医药企业成本管理乱象，导致核算数据不准、管理方法落后、管控视角缺位等问题，无法达到成本精细管理水平。特别是医药企业产品种类繁多，需对不同种类与规格药品分别核算，若缺失信息化管理体系，在海量数据中将无法改善分摊标准与分摊方法单一等现实问题，分摊结果不合理，极有可能提供错误信息，误导管理层作出错误判断。此外，个别医药企业行为极端，一味强调压缩成本，忽视成本管控过程中的风险问题。而分析不足、预警缺失，在紧急风险发生时，由于缺乏动态管控能力和完整有效方案，极易给企业发展带来负面影响，长此以往，可能引发运营危机。所以，医药企业加强成本信息化工作的重视，多部门、多环节梳理分析，提升信息化管理程度和风险防范与管控能力，才能真正结合实际，提升成本管理的精细化水平。

（四）成本绩效体系不全，成本管理职责不清晰

目前，大多数医药企业组织形式为传统职能型，这种结构具有相对独立的明显优势，但也存在部门分立而工作连贯性不足，数据偏差较大等情形；同时，成本管理未能做到权责清晰，责任到人，成本管控多流于形式。在现代企业管理中，绩效考核可积极调动工作人员的工作积极性，但就成本管理而言，有些企业未跟进成本绩效管理机制，有些虽有所涉及，但多数评价标准单一，单纯降本。如从研发环节来看，削减成本可能会使研发资金投入不足，就此开发的产品多落后于市场，因而丧失产品竞争优势，甚至被市场淘汰；而若从人力方面压缩成本，则极易导致人才流失等问题，最终企业发展受限，得不偿失。所以，无论是成本管理的绩效考核，还是权责划分，都应做到有据可依，形成助益于成本管理精细化升级的有力工具，不能简单强调、一概而论、降维打击，否则将会使企业成本管理走向极端，发展受到限制。

三、医药企业从财务视角加强成本控制的对策

从上述分析可以看出，医药企业在成本管理工作中存在的问题主要集中在管理层意识层面以及具体工作中的执行层面，给经营管理带来较大的影响。所以，在当前严峻的外部市场环境下，医药企业需要高度重视成本管理工作，建立科学有效的成本管理体系，切实实现降本增效。

（一）提升成本管理意识，健全成本管理制度

近年来，医药企业逐渐认识到成本精细化管理的重要性，通过制定完善的成本管理制度提升成本管理意识，健全成本管理机制，以增强企业竞争实力，从而提升经济效益。具体来说，在成本管理意识方面可以从以下两个方面开展成本管理工作：一方面管理层重视每个成本控制环节，改变传统的成本观念思维，结合医药行业特性，创新成本管理模式，如产品设计和开发环节的成本比重较大，因此，提升对设计和开发环节的成本管理意识，分析成本控制的关键环节和风险隐患，制定内部控制体系，细化成本管理职责，约束工作行为，充分发挥成本管控的内控管理作用。另一方面管理层发挥领导作用，从上至下推动成本管理工作开展，基于企业战略和价值链视角，构建成本控制保障体系，如成本管理制度、信息沟通体系及企业文化氛围等，加深全员对成本控制的认知。在成本管理过程中，管理层做到以身作则，多听取基层员工对成本管理的建议，实现成本管控全流程、全范围管理，对成本管理数据汇总分析，发挥各部门管理职能，形成整体管理效用。

（二）加强成本过程管理，建立全成本管理体系

在成本精细化管理要求下，医药企业针对成本多环节、多维度管理，建立全成本管理体系，实现成本全过程监督管理，主要包括如下四个阶段：一是在医药产品研发阶段，进一步细化药品研发价目清单、了解同质药品竞争力、了解客户实际需求，激发研发人员成本节约意识，防止研发成本超预算。二是在原料采购环节，注重对原材料采购成本管控，对采购行为和采购流程实现精准化管理。若存在超支风险，制订计划。以原材料采购为基础，针对不同的供应商进行实时数据记录，最大限度降低非计划因素中的采购成本增加，提升采购谈判话语权，使采购成本降至合理范围。三是在药品生产阶段，尽量缩短工序间隔时间、原料输送时间等，优化药品生产流程，增强各环节相关性，根据生产工艺特征，合理配置生产设备等，进而强化部门协作管理，缩短生产等待时间。四是在物流环节的运输阶段，制定完善的成本管控措施，如调整仓库位置、明晰运输轨迹，最终在保证不影响客户满意度前提下，提高物流效率，提高市场定位，为企业良性发展创造有利条件。

（三）推进成本信息化建设，优化成本管理方法

在信息化时代下，成本管理工作也需要依托于信息化技术实现高效管理，在推进成本信息化建设工作中，医药企业需要做到以下三点：一是成本信息化建设以经营战略为基础，细化成本管控目标，重视数据信息，优化成本管理方法，全面梳理成本管控要点，满足不同部门管理需求；二是成本信息化建设需要关注人才管理，借助人才软实力的综合贡献，不断梳理和优化业务流程，逐步流程化、标准化，以此加快运行效率，降低运营成本，强化风险管控；三是以成本信息化建设推动成本核算等基础工作的开展，针对复杂的管理工作，利用图形、图像等直观形式呈现较强效果，提炼综合信息，降低工作压力，借助成本管理信息化建设，实现互联网与医药企业财务成本管理的跨界融合與赋能提升。

（四）优化成本绩效体系，明晰成本管理职责

医药企业借助现代化的成本绩效管理思路，明确成本管理岗位职责权限，将成本管理目标细化到各部门，建立科学合理的成本绩效指标体系，以绩效考核实现激励和约束，使成本管控观念深入人心，成为日常管理标准，提升经济效益。科学的成本绩效体系需做到奖罚分明，对考核成绩优秀者给予适当奖励，激发员工参与热情，最大限度发挥员工主观能动性；同时，注意成本控制目标的可行性、可测性与可控性，不能单纯考量绩效考核与责任落实成果，还需考量成本全流程价值链管控是否得当；结合成本效益原则，对完成业绩优秀的部门给予表扬，对管控较差的部门适当批评，而批评并非最终目的，还需及时交流，争取下一阶段的优化改进，推进成本管理管控质效

升级。

四、结语

综上所述，医药企业构建科学有效的成本管理体系有着非常重要的作用。必须加强成本管理，有利于企业适应外部多变的环境，提升市场核心竞争力。医药企业结合行业特性和自身管理需求，积极解决成本管理中的突出问题，创新成本管理方法、构建完善的考核机制、加强各部门之间协作，助力企业实现经营战略管理目标。

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作者简介；叶婧（1982），女，浙江省临海市人，本科，中级会计师，主要研究方向为成本管理。