校长STEM 教育领导力模型构建

□徐敏娟

党的二十大报告提出“实施科教兴国战略，强化现代化建设人才支撑”“教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑”。中小学科技与工程教育关涉科技、紧联人才，是教育现代性的重要表征。STEM 教育作为中小学科技与工程教育实施的重要方式之一，它区别于传统教育形式，需要一种与之相适应的学校文化。STEM 教育在学校得到有效开展取决于校长的STEM教育领导力，STEM教育的支持和服务型文化期待要求校长从“管理者”走向“领导者”。

一、STEM 文化期待：支持和服务

学校文化是学校里的成员关于教育的哲学思想，关于教育的价值取向，以及其所体现的思维方式、行为方式和话语方式，核心是教育的价值取向。[1]STEM 教育的开展必须与学校文化建设紧密结合，一方面，STEM 教育的开展离不开学校文化建设，另一方面，学校文化建设也不是孤立地进行的，它始终和学校发展变革相伴随。纵观我国的几次课程改革，最大的障碍就是文化，改革之难也是文化之难。事实上，无论是自上而下还是自下而上的课程改革，带来的阵痛是文化的阵痛，也是教学方式巨变带来的阵痛。文化是学校发展变革的重要支持，是学校可持续发展的动力源与核心发展力。

STEM 是科学（Science）、技术（Technology）、工程（Engineering）和数学（Mathematics）四门学科的简称，强调多学科的交叉融合。STEM 教育并不是科学、技术、工程和数学教育的简单叠加，而是要将四门学科内容组合形成有机整体，以更好地培养学生的创新精神与实践能力。[2]STEM 教育源于美国，分析美国STEM 教育政策颁布的背景及历史，我们不难发现，其推行STEM 教育的根源是美国军事与经济安全的国家目标，其哲学思想渊源是实用主义教育思想。美国希望通过开展STEM 教育培养具备未来所需的关键能力的人才，以保持全球竞争力。

实用主义教育思想产生于19世纪末20世纪初，杜威（J.Dewey）是主要代表人物。杜威所提倡的实用主义探究教学是一种文化存在，而民主是实用主义探究教学的价值追求，其通过影响实用主义探究教学的教学目标、教学内容等，发挥对探究教学的定向作用、驱动作用和规范作用。杜威认为，“教育应该既是探究的共同体，又是具有民主性的探究共同体”[3]。“一个进步的社会会把个别差异视为珍宝，因为它会在个别差异中找到自己的发展手段。因此，在各种教育措施中，要考虑到理智自由及各种不同的才能和兴趣所起的作用。”[4]鼓励学生探究，激发学生的好奇心，因材施教，保护好学生的个性差异，这是培养创新人才的关键，而这需要学校创设一种“民主”的学校文化，改变以往控制型、权威型的学校文化，培育支持型、服务型的学校文化，需要校长从“管理者”转变为“领导者”。

二、校长领导力：从“管理者”走向“领导者”

（一）STEM 教育领导力的内涵要求

从行为性质上来说，领导力是一个影响过程，是领导者通过自己的言行，改变追随者的行为、思想或情感，并使之向既定的目标努力。概言之，领导就是带领团队实现团队愿景的过程。领导力的意义在于构成一种强大的合力。[5]校长STEM 教育领导力的重点在于规划学校STEM 实践样态，积极培育STEM 文化，调动自身能力范围内的一切影响力影响教师和学生，促进学校STEM 教育的开展。

校长作为学校的主要领导者，是学校系统运作的核心人物，相当于一所学校的中枢神经，校长对学校的运行和发展至关重要。由Buckner 和Boyd 两位教育专家编写的 《STEM 领导力》 一书提到，“成为STEM 领导者的关键是与学校其他人合作，帮助他们成为更好的教师和领导者。这将需要这样一种领导策略，少一些权威，多一些服务，多一些分配和勇气”“一个致力于STEM 的学校领导者，应善于提出问题，质疑计划，不是作为一个权威，而是一个支持者”“重点不是阻碍教师探索和创造，而是支持、发展和审视学习体验，让这些学习体验尽可能对学生有意义”“扫除实施这些体验的所有障碍，为您的教师设计学习体验提供真正的支持。虽然学校的时间、金钱和材料资源有限，但无论教师想做什么，校长都将支持这些体验的发展，并帮助清除可能妨碍实施的障碍”。[6]Buckner 和 Boyd 认 为STEM 文化的创建需要校长以服务者、支持者、合作者的形象出现，用讨论的方式与教师们对话，给予资源的支持，解决STEM 教育开展中遇到的困难。

（二）STEM 教育更需“领导者”

现实中，我国传统的学校管理方式已经不足以支持现代STEM文化的发展。目前，学校管理更多的是一种自上而下的垂直管理。贯彻上一级主管部门的指示并主要向上级负责，成为过去几十年我们教育管理的“常态”，这一方式虽然有利于较为高效整齐地推进教育发展，但它也极大地约束了一线学校办学的创造性、灵活性与自主性[7]。解决STEM教育推进过程中呈现的新问题，满足其新需求，离不开学校管理模式的创新变革。校长STEM 教育领导力的提出就是为了激发学校的办学活力，平衡责任与权力，激活教育系统各个层级的内在活力，突显“自下而上”式的发展。STEM文化期待需要中小学校长从“集权式”管理，转为民主的、精神引领式的领导，从管理者走向领导者。

管理者和领导者是有区别的。现代领导学认为，领导者是决定方向的人，管理者是执行方向的人。管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者着眼当下，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战现状；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注意做正确的事。[8]两者在教育管理实践中是相互区别、相互补充的。目前来看，中小学校普遍存在着“管理”有余、“领导”不足的尴尬。在这样的背景下，大力提升校长STEM 教育领导力，构筑学校改革的发展生命力和活力显得尤为重要。

三、校长STEM 教育领导力模型的建构

美国鲍尔州立大学开展的关于校长STEM 领导力的一项研究提出STEM 领导力包含7 个关键词：使命和文化、公平和社会责任、课程和教学指导、评价与评估、专业成长、基础设施与规划、拓展学习。他们得出的研究结论是：STEM 教育依赖校长强有力的领导技能、职业能力素养和品质，必须高度重视所有学校利益相关者的合作及合作关系的协调。[9]基于对STEM 教育的文化分析，本研究探索构建新型校长STEM 教育领导力模型（见图1），力求体现“支持”和“服务”特征。这一模型与鲍尔州立大学的研究不谋而合。在模型中，校长的STEM 教育领导力包含五个要素，即理解本质、形成共识、校本规划、实施与评估、促进合作。这五个要素间是一个动态演化、不断迭代的发展性周期。每一个周期的交互点都成为下一个周期开始的里程碑，而促进合作是贯穿全程的支持性条件。

图1 校长STEM 教育领导力模型

（一）理解本质

STEM 教育领导力要求校长首先对STEM 教育有正确的理解和深刻的认识。STEM 不仅是课程，更是一种理念，一种教育形态和一次学习方式的变革。它追求真实的课程和教学方法，如探究性学习和基于项目或问题的学习（PBL），通过这些学习方法能提升学生思维习惯，培养其具备21 世纪的核心技能。校长对STEM 的认知往往直接影响着，甚至决定着学校对STEM 的认识和定位，决定其实践开展的具体样态。

其次，校长要准确把握STEM教育领导力的内涵实质。STEM 教育领导力应将创建STEM 文化作为重要任务。要创设一种创新、合作、民主、探究和基于证据决策的学校文化，将自己视为STEM 推进过程中的协助者和支持者，突出校长为教与学服务的定位。校长在学校STEM 教育发展中，并非以常态领导者的权威形象出现，而是根据情况、需求来逐步调整和变化自己的角色和能量。从引领到授权，从组织者到服务者、支持者，从促进到协调，校长的地位、角色、作用是一个动态演进的过程。在学校STEM 教育发展实践中，校长应当具备开放、尊重、勇气、坚持的个性特征以及合作、决策、探究、创新的能力特征。

（二）形成共识

学校发展变革并非校长一人可以实现，全体教职员工的积极配合是实现学校发展变革的重要因素。校长要有发展学校STEM 教育的愿景，还要使全校教职工知晓和认同这一目标，在全校达成共同愿景，从国家命运、教育责任、育人使命等各个方面入手，逐步培育起学校STEM 文化。

形成共识是一个过程，学校要达成共识的策略主要有授权试点、校本研修和宣传推广。学校可以先进行STEM 教育试点实验，从所需专业入手，如数学和科学教师，也可以放手给一个年级组的教师，重点是选择一批对STEM 教育感兴趣、愿意提高自身教学能力的教师参与其中。“一个好的开始方式是召集10—15 名教师组成一个小组——小到足以建立一个自由分享和批判的职业文化氛围，但大到足以收集各种想法”[10]。从试点到普及，用典型引路，由点及面、不断拓展STEM 教育影响力。在校本研修中融入STEM 专题研讨，宣传STEM 教学理念，展开主题交流与分享，帮助全体教师理解STEM 教育。达成共识还需通过各类宣传推广活动形成影响教师的无形的“场”。比如，利用文字、图片、新媒体等进行宣传，在各种场合进行宣讲、推介，通过信息传达影响教师；通过学校学习空间的设置，形成一些隐性课程，渗透性地影响教师；还可以开展学习成果展览展示活动、经验分享活动等。

（三）校本规划

学校的STEM 实践必然是以校为本的。学校STEM 教育规划可以概括为“一个诊断与三个建设”，即校情诊断、课程建设、师资建设与制度建设。

校情诊断是基础。校长一般应从学校的办学方向、文化特质、师资特点、生源状况等维度展开具体剖析，尤其要重视教师团队对于STEM 教育实施的理解、响应和专业能力的支持状况，并结合社会力量、地域文化、办学定位等因素进行诊断，目标指向本校学生的培养方向。

课程建设是核心。美国学校对STEM 的理解不同、目标不同、资源不同，课程规划就有不同的呈现。以印第安纳州的学校为例，倡导STEM 教育的Burris 实验学校，学校课程侧重学科综合，鼓励知识整合，通过跨学科项目化学习活动的开展来培养学习者的创新能力，使学生学会用跨学科的知识及方法来识别问题、解决问题；Washinton 小学则结合校本实际，挖掘学区丰富的自然资源，每一个年级都围绕水资源展开STEM 教育活动，一学期组织一次科学探究类的户外STEM 课程学习活动，鼓励学习者为有趣而复杂的真实挑战提出创新性的解决方案；普渡综合技术高中则完全采用项目学习，解决城市发展中的实际问题。目前，国内学校STEM 课程的常见形态主要有三种：一是设立综合的STEM 课程或课程群，作为学校拓展性课程体系的一部分；二是在部分基础性课程中渗透STEM；三是按照研究性学习的组织形式开展PBL 学习。学校可根据实际情况开设符合自身校情的课程类型。

师资建设是关键。STEM 教育的价值在于通过学科交叉融合的方式来培养创新创造人才，培养学生形成跨学科思维和复杂现实问题解决能力，而其实施的最大困难在于教师。形成共识意在解决认识与理念，但教师的能力与素质也是重要的挑战。师资建设主要有四条路径：一是“挤”出编制选聘一批工科背景的、具备教师素养的大学生，充实教师队伍；二是自我重点培养，用进修学习与项目驱动相结合的方式，有效促进在职教师与STEM 教育相关的专业成长；三是普及研修，利用校本研修的载体，面向全体或部分教师，开展项目学习、综合学习等学习研修，提高他们的专业素养与跨学科意识，在促进常态教学改变的同时，参与专题性的STEM 教育实践；四是社会共享，引入大学教授、企业专家，以及家长资源，补充学校师资。

制度建设是保障。学校应有STEM 教育的组织和管理体系，必须形成一系列相关约定、守则、规范、评价等制度，以确保过程有序，目标达成。

（四）实施与评估

校长主要通过建立实施和评估相连贯的课程和教学指导制度，以科学的评估来引领教师实践，促进学校STEM 教育使命和目标的整合。

1.引导性的评估标准

在课程实施之前，美国校长的主要任务是与教师共同讨论学习目标。共议目标的优势在于，教师在实施课程及活动之前，对于各类评估指标了然于胸，避免出现偏差。这种协商形成工作目标与评估标准的思路，比我们目前告知评估标准的做法更为合理，更加符合STEM文化，能做到事先告知、充分协调、以评价引导实践。

2.建设性的教学过程管理

在课程实施过程中，校长应对任课教师充分信任，主要承担观察者的角色，必要时介入，帮助教师及时调整。在教学管理过程中，要强调管理活动必须是善意的、建设性的、有指导意义的。美国有些实行STEM 教育的校长致力于培养讨论文化，确保每位教师每个季度与一名学校领导进行至少一次会谈，进行相关问题的讨论。讨论问题涉及：“您下个月有什么让学生激动人心的计划”“您希望这个单元与您的学生一起完成什么”“您期望学生下个月在课堂上感受到什么”“您希望学生下个月有哪些针对特定内容的挑战”“我能做些什么来帮助您为学生实现这一目标”……校长用系统的方式规划这样的共同讨论和互动，与教师的交流反馈不是给予评价结论，而是更多地给予一种支持性的思考框架，用思维工具启发思考，帮助教师逐步总结经验，解决问题，理性前进。这点非常值得我们借鉴。评价或者评估的目的，是为教师提供可操作性的教学反馈以及教学支持，用更多元的方式来评价基于项目的学习，促进持续学习、吸引深度探究、激发创新热情，并肯定阶段性收获。

3.基于反思的循环实践

实施与评估并非只是校长面向教师的领导行为，它其实也是校长提升领导能力、完善自己认知的过程。校长要基于实施与评估，保持阶段性的反思与调整，从而推动本校STEM 教育的发展与迭代。每一阶段聚焦某一方面或者某一行动，使得STEM 教育的内涵与外延能够与时俱进，不断进阶。校长对学校在前期实践中遇到的问题和困难、存在的优势和经验要有深入的了解，在了解的基础上深入思考学校后期的实践发展方向，不断推动循环实践。循环实践在学校STEM 教育螺旋式前进中凸显其重要价值。

（五）促进合作

STEM 教育的跨专业性、项目研究的真实性和复杂性都决定了它需要更多的校内外环境和力量支持。而校长，就是促进校内合作、寻求社会合作的主要力量。促进合作包括在学校中建立合作文化以及与社会建立合作关系。

在学校中建立合作文化。STEM 教育实践必然建立在合作状态较好的教师团队中。但是当前学校中普遍存在“竞争有余，合作不够”的现象，如何在学校中建立合作文化，是一个重要的挑战。建立合作文化，要让教师感到安全，让教师感受到信任与授权，并引导教师体会与伙伴的利益相关。这要求校长调整自己的管理风格，抛弃一些管控、监督、检查等固有管理方式，不断调整自己的角色、位置和能量，包括对一些管理习惯与细节要重新审视。

与社会建立合作关系。美国鲍尔州立大学在关于STEM 教育领导力的研究中提到，“学校利益相关者的合作，和与合作伙伴的协调是高度优先事宜”，“与个人、企业和组织建立关系可以改善学校的学习环境，让学生走出校墙，体验真正的学习机会”[11]。美国印第安纳州STEM 教育的支持系统比较完善，学生家庭、社区学院、周边博物馆和科学中心、公共图书馆、企业、基金会以及非营利性组织等其他社会资源和力量都成为其重要的支持方。校长要积极寻求对外合作，第一步就是走出校园，自己去寻找能够促进课堂学习的机会。通过绘制社区资产资源图，来寻找周边的资源以满足特定的课堂需求，并确定潜在的合作伙伴，进行相关谈判和组织，努力让有效的资源应用来支持学校的STEM 教学，使学习者在课堂内外更好地开展STEM 学习。

以上是STEM 教育领导力模型的基本架构，中小学校长在开展和推进STEM 教育时可以参照这一基本模型，但在这一过程中，我们始终要注意把握“支持”和“服务”这一校长领导力的重要特征。