面对“四世同堂”，店长可以这样做

王新锐

如今，拥有鲜明个性特征的Z世代员工逐渐成为职场新生力量， 70后、80后、90后、00后“四世同堂”的场景越来越常见。不同世代的员工在工作习惯、期望和人生阶段等方面的差异，使其在工作中呈现出不同的风格。面对店长的管理，话语权较弱的店员会出现“上有政策，下有对策”的现象；优秀而价值观不同的员工抱有“你看不惯我又搞不掉我”的心态；持不同意见的普通员工则既不配合，也不反对。

面对经常失效的管理，店长该如何打造“无龄感”队伍，激发员工的工作激情，应对同时管理多世代员工的挑战呢？

摘除年龄标签，培养包容性的工作环境

关于代际差异的职场段子在互联网上层出不穷，例如，调侃不同代际员工的请假：

70后的请假理由：父母不舒服，回老家看看；

80后的请假理由：孩子不舒服，上医院看看；

90后的请假理由：心里不舒服，想到处逛逛；

00后的请假理由：看领导不舒服，吃不下饭……

这些让人忍俊不禁的职场段子给不同年代的职场人贴上了各种标签，也让人走入一个误区——把另一个年代的人想象得与之有天壤之别。虽然“世界那么大，我想去看看”“领导，你这么点钱，我很难办事啊”等90后、00后对自由、平等、规范的渴望以及对于不合理规则绝不妥协的态度，在70后、80后的眼中可能是“团队意识薄弱”“抗压能力较差”，但实际上，一味地强调代际之间的差异，只会扩大双方的割裂感，增加刻板印象和年龄偏见。

其实，不同世代的员工之间仍有相当多的共同点，如果店长只关注表面差异，就很难开展工作，也难以产生良好的团队关系。因此，店长需要竭力挖掘和寻找不同代际员工之间的共同点，摘除年龄标签，培养包容性的工作环境。

不可否认的是，年龄标签和刻板印象在职场中仍然普遍存在，比起假装它们不存在，店长更应该承认并考量不同世代之间的差异，而不是依据年龄来判定哪些员工是“有资格的”“固执的”“不服管的”或是“工作狂”，尽管不同的生活经历和人生阶段确实在某些方面塑造了员工的部分特质。

为了打造“无龄感”团队，店长可以有针对性地进行员工培训，例如角色扮演练习，使员工敞开心胸去聆听另一个年龄层人的心声，推进和谐的多世代团队合作，培养和营造包容性的工作环境，提高团队战斗力。

搭建双向沟通渠道，减少代际隔阂

不同世代的员工容易因为认知上的差异造成对彼此处事态度的不理解，甚至会引发团队内部的矛盾和冲突，导致年长的员工总感觉“被排挤”，年轻人感到“没有发言权”。因此，店长可以为不同世代的员工提供深入的、双向的沟通渠道和学习机会，让沟通和学习成为加深不同世代员工相互理解的纽带，加强彼此之间的了解。

1999年，时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇让500多位高层领导与精通网络的20多岁的年轻人们“结对子”，为高层领导创造了解“新世代”的机会，帮助他们熟悉正在飞速变化的互联网技术；惠普的“反向导师”项目则由较为年轻、刚入职的员工做导师，帮助高管更加了解“新新人类”的消费习惯，以年轻人的视角洞察市场；IBM也打破了传统的“只有经验丰富的‘老人才可以当导师”的成见，推行了“IBM全球导师计划”，以求在高科技快速发展的今天，资深员工也能与时俱进、跟上步伐。

相关调查显示，有导师经验的员工比没有导师经验的员工更有可能看到同事为工作带来的积极之处，并且，他们相信年轻员工是有创造力的，可以教他们新技能，并让他们思考新的观点。同时，他们也相信年长员工能让工作更有效率，能教会他们新技能，还能让工作环境更有趣。

目前，多数眼镜门店仍实行传统的“师徒制”，但这样的单方面指导在代际沟通方面取得的效果并没有预想的那么好，而“反向导师制”这类新老员工互惠互利的“传、帮、带”，则能在和谐友善的工作氛围中，让每一代员工的价值得到最大化，经验丰富的员工可以为年轻员工提供工作上的指导，而年轻员工也可以在新趋势和技术等方面为前辈提供帮助。

此外，无论年龄大小，员工都希望明确企业的业务目标，以及在这些目标中需要扮演的具体角色，因此，店长需要在尽量照顾不同沟通风格的前提下，使门店的沟通方式保持一致，并持续不断地传达期望，保证员工能对企业整体和团队有正确的预期，让其明确前行的方向，负起责任，提高技能。

管理多世代员工虽然充满挑战，但合理地应对也能让企业从中获益，年龄多样化的员工能为企业构建全面的人才通道，支持业务的可持续性。在多世代员工共处的门店中，店长可以运用多种方法，创造更加融洽和高效的工作环境，减少代际隔阂，激发员工的工作激情，实现共同目标。

延伸阅读——如何以正确方式“打开”Z世代员工

心理契约由美国著名管理心理学家施恩提出，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。”简单来说，心理契约不同于合同等书面协议，更像是店长与员工之间心照不宣的“小秘密”，一种互惠性质的隐性关系。

对于“千金难买爷乐意”的Z世代员工，如果店长能够用好心理契约，就能激发他们以更多的忠诚、激情、投入来回报门店，共同打造充满活力和创新的工作环境。

“求稳”到“求趣”

Z世代的就业观念已经从寻求稳定性向追求兴趣为导向的转变，他们渴望从事令自己感到愉悦的工作，更向往拥有个性化、自主化和多元化的工作和生活方式。

他们不再将工作看作谋生手段，而是更加注重对工作体验感的执着追求：一是在求职时，Z世代员工不再愿意被动接受用人单位的单向挑选，而是期望挣脱传统单项选择的束缚，试图通过双向选择掌握求职主动权，执着寻找“合口味”的企业；二是在入职后，一个对企业有强烈认同感、归属感的员工会不断被激发出工作潜能。

因此，店长应当考虑如何满足Z世代员工的幸福感需求，以共情赋能这些年轻人，让门店不仅是他们工作的地方，更是有温度、能共情的“家”。

“认为”到“认可”

Z世代活跃在由网络构建、以自我为中心的互联网社交圈当中，而互联网社交圈中并没有明显的长辈规则，人与人之间也是处于平等交流的状态。这种状态折射到工作中，使其更倾向于接受“去家长化”的指导，而非发令调度、支配式的指挥。因而传统说教式的沟通方法显然不足以调动他们的工作积极性，甚至有时还可能激化管理者与员工间的矛盾，使双方关系陷入僵局。对此，店长应当思考如何充分发挥领导的服务意愿，善于倾听、接纳、注重员工发展等特性，着重满足其被认可的期望和需求，把“不服管”的Z世代员工管好。