电力企业管理决策中心理效应的应对策略研究

邱永娟，詹水孙，陈林，晏杰

（1.湖南三德科技股份有限公司，长沙 410023；2.国家电投集团江西电力有限公司，南昌 330000；3.贵州西电电力股份有限公司黔北发电厂，贵州 毕节 551700）

1 引言

心理效应是指基于人类大脑的信息处理机制，在特定情境下出现的一些普遍现象或者行为模式。这种效应往往由人的心理和情感状态等因素所影响，表现为某种看似不合理的行为或决策[1]。

心理效应作为人类思维的普遍现象和行为模式，在管理决策中发挥了重要作用，但有时也会导致决策者作出错误的决策。管理决策中有很多具有代表性的心理效应，本文重点讨论了其中几种常见的心理效应，包括期望效应、首因/近因效应、投射效应、晕轮效应，并通过实际管理案例进行说明，提出管理启示和应对策略，以帮助管理者更准确、更客观地评估信息和作出决策。

2 心理效应产生的原因

认知心理学认为，人们在决策过程中常受到认知吝啬鬼的影响。这种吝啬鬼行为指的是人们倾向于利用有限的认知资源，以最小的认知努力来满足自身需求[2]。这种思维方式在面对复杂的管理决策时尤为常见，管理者在面对复杂问题和决策时，往往会倾向于使用简化的认知模型和启发式策略，从而导致心理效应的产生。具体来说，心理效应对管理决策的影响，可以通过信息判断的双加工系统来解释。该理论认为，人类的信息判断存在双加工系统：快速且直觉性的快系统和慢速且有意识的慢系统[3]。快系统依赖于经验和直觉，能够快速作出决策；慢系统则更加理性和深思熟虑。在管理决策中，由于时间和资源的限制，管理者更倾向于使用快系统，从而容易受到心理效应的影响。

3 常见心理效应在管理决策中的影响、典型案例及管理启示

3.1 期望效应

①定义：期望效应是指个体对某种情境或事件产生预期，并由于这种预期的存在而对其行为或结果产生影响的心理现象。即人们对于某个对象或事件抱有预期，这种预期会导致人们对该对象或事件的认知、行为和判断产生偏差。

②典型案例：典型的案例是罗森塔尔实验，在实验中，老师们被告知某些学生具有较高的智力潜力，实际上这些学生的智力水平与其他学生并无差异。然而，由于老师们对这些学生的期望较高，他们对这些学生的教育投入更多的时间和精力，给予更多的关注和积极的反馈。最终，这些学生在智力测试中的得分明显高于其他学生。本文从电力企业的管理实践中发现，管理者对其下属的期望往往会影响到他们的行为和表现。如果管理者认为某个员工有很高的潜力，他们可能会给予更多的机会和资源来培养这个员工，从而增加其成功的可能性。相反，如果认为某个员工能力有限，他们可能会对其持怀疑态度甚至限制其发展机会，进而影响其表现。

③管理启示：管理者应该意识到期望效应这种认知偏差的存在，并有效运用其积极的影响，以提高员工表现。第一，建立信任关系。管理者要与员工建立良好的关系，提高员工对组织和管理者的信任度。通过关注和支持员工，管理者可以提高员工的工作动力和表现。第二，利用激励机制。管理者可以通过设立激励机制，如奖励制度、晋升机会等，增加员工的期望和动力，从而提高其工作表现。第三，保持对员工的积极期望。管理者要对员工保持积极的期望，并给予他们充足的发展机会和资源，以激发他们的潜力。

3.2 首因/近因效应

①定义：首因/近因效应是在决策过程中，人们过分关注最初或最近的信息，而忽视其他相关信息的倾向。在管理实践中，首因/近因效应常导致管理者在评估员工绩效、制定奖励和晋升决策时作出不公正或不准确的判断。

②典型案例：关于首因效应，常见的例子是“第一印象”，在招聘过程中面试官对应聘者的第一印象往往会对后续的评价产生重要影响。若应聘者在面试开始时表现出色，即使在后续过程中表现不佳，面试官可能仍会对其持有积极看法。相反，若应聘者最初没有给出好的印象，即使后续表现出色，面试官可能仍会对其评价较低[4]。类似地，“年末刷加班”是近因效应的一个常见现象，年终奖金在员工全年收入中占比较大的电力企业更是如此。因为在近因效应的影响下，管理者倾向于更多地关注员工年底阶段的表现，而忽视整年的工作表现。若员工在年底阶段表现出色，即使在其他时期表现平平，他们可能仍会得到较高的评价和奖励。相反，若员工在年底阶段表现不佳，即使在其他时期表现出色，他们可能也会受到不公平的评价。

③管理启示：为降低首因/近因效应的影响，管理者可积极采取以下策略：第一，避免过早下结论。在作出决策前，管理者可尽量收集和分析更多信息，不仅仅依赖最初或最近的信息来作出判断。例如，通过组织面试小组、进行多轮面试、开展背景调查等方式，减少第一印象的影响，更全面地评估应聘者的能力和潜力。第二，考评指标的量化和加大过程考评占比是有效的策略。明确的考评指标和量化的评价标准可以让决策过程更客观、更准确。同时，加大过程考评占比可以强调长期绩效和工作表现，而非仅仅基于近期的情况进行评估。第三，管理者可以鼓励员工进行自我评估，并提供反馈和指导，鼓励员工全面评估自己的工作表现，尽量降低首因/近因效应对员工评价的影响。

3.3 投射效应

①定义：投射效应指的是个体将自身的感受、特征、态度等投射到他人或外部事物上，从而影响对他人或外部事物的评价和看法。这种偏差源于人们倾向于根据自身经验和感受来理解他人的行为和态度。

②典型案例：有一则经典的“鱼头与鱼尾”的故事生动地诠释了投射效应这一现象。该故事围绕一对恩爱的夫妻，年轻时，他喜欢吃鱼头，她喜欢吃鱼尾。每次两人一起吃鱼时，他总会第一时间将鱼头夹给她，而她也会第一时间将鱼尾夹给他……多年后，经不住岁月蹉跎的他先走一步，看到他留下的蓝色日记本，她才知道：原来他一直喜欢吃鱼头，却一辈子吃着鱼尾；自己最爱吃鱼尾，却一辈子吃着鱼头。看似温馨感人的故事何尝不包含诸多遗憾和心酸。爱一个人就是把最好的给他（她），但是在这之前一定要明白什么是“最好”的，这个“最好”的不是自己认为最好的，而是对方认为最好的。

在企业管理中又何尝不是如此。管理者倾向于用自己认为“对员工好”的方式去评价、指导、激励员工，然而这种指导和激励对员工而言却不一定是他们所需要的、所喜欢的。本文把这种管理困境称为“辛苦了自己，为难了别人”。

③管理启示：在管理决策中，只有通过增强意识和付出努力，才能减少投射效应对决策的干扰，实现更公正和更有效的管理。具体可以采取以下策略：第一，换位思考。管理者应尝试从员工的角度来看待问题，设身处地地考虑员工的动机、需求和情感，理解员工的经验和感受，避免以己度人。这样可以减少投射效应对决策的影响，并促成公正和客观的评价。第二，鼓励反馈和沟通。管理者应建立一个开放和透明的沟通渠道，鼓励员工提供反馈和意见。例如，通过“布置任务5步法”，让员工复述、反复确认，避免员工对任务的理解和管理者的预期产生偏离。这样可以帮助管理者了解员工的真实情况，减少投射效应对决策的影响。第三，采用多元激励方式。根据马斯洛的需求层次理论，不同时期、不同对象，甚至同一个人不同时期的激励方式也不尽相同。管理者应根据不同员工不同阶段的重要需求采用相应的激励措施，这往往会得到意想不到的效果。企业可采取的激励方式有很多种，如情感激励、培训激励、榜样激励、竞争激励等，只要满足员工的真正需求，就可以起到显著的激励作用。

3.4 晕轮效应

①定义：晕轮效应是指一个人或事物的一个优点或缺点被过分夸大，从而影响对其他方面的评价。这种心理效应使人们往往对一个人或事物的整体印象过于片面，无法全面客观地评估其真实价值[5]。

②典型案例：电力行业较为普遍存在的“技而优则仕”现象是晕轮效应的典型案例。例如，某燃料实验室操作人员在电力集团技能操作比武中表现突出，其上司可能会过分夸大这个员工的能力，认为他在团队合作、领导能力等方面也会表现出色，从而提拔其担任可能并不胜任的管理岗位。这种晕轮效应可能导致管理者在人才选拔、晋升决策中犯错，因为他们没有全面评估员工的能力和潜力。另一个常见的例子是“颜值经济”。研究发现，外貌在人们对一个人的整体印象中具有重要影响，人们往往会将一个人的吸引力过度关联到其他方面的优势，如智力、领导能力等。

③管理启示：管理者可以采取以下措施，减少晕轮效应对管理决策的负面影响：第一，基于岗位胜任特征制定结构化面试/评价指标。为了消除主观偏见，管理者可以基于岗位胜任力模型，制定明确的评价指标和标准。例如，通过结构化的行为面试，对候选人进行评估，减少主观判断的影响。第二，多维度评估。在员工绩效评估和选拔决策中，尽可能多地收集、分析各方面/渠道的数据和信息（如采取360度评价），全面评估员工的能力、表现和潜力。第三，及时反馈/调整。通过及时、有效的绩效反馈与沟通帮助员工更全面客观地评估自己和他人，了解自己的优势和不足，并及时调整和改进。

4 管理决策中各种心理效应的共性应对策略

除了上述4种常见的心理效应，还存在许多其他心理效应和认知偏差，如归因偏差[6]、刻板印象、过度自信、代表性偏差、启发性偏差等。本文归纳和总结了心理效应的一些共性的应对方法，如增强意识与强化反思、信息整合和冲突解决、数智驱动管理决策。

4.1 增强意识与强化反思

应对心理效应带来的决策偏差的前提是管理者必须意识到自己可能存在的心理效应[7]。这就需要管理者了解不同类型的心理效应，并学会识别它们在自己决策过程中的体现。反思是指管理者对自己的决策过程进行反思和审查。在决策后回顾和评估自己的决策，思考是否存在心理效应的影响，以及这些偏差对决策结果的影响。

4.2 信息整合与冲突解决

信息整合是指将来自不同来源的信息进行整合，形成一个全面准确的认知图景。然而，在信息整合的过程中，管理者往往会受到首因/近因效应、投射效应、刻板印象、选择支持偏差等主观因素的影响。这时，管理者应该主动寻求多样化的信息源，并尽可能获取不同观点和意见的信息。例如，在制定市场营销策略时，管理者可以从不同的渠道获取市场调研数据和消费者反馈，以获得全面的市场信息。

冲突解决是指在决策过程中处理不同观点和意见之间的冲突。在决策过程中，不同的个体往往会有不同的认知和偏好，这可能导致决策困难和冲突的产生。例如，团队中的成员可能有不同的意见和利益，而管理者需要找到一种平衡的方式来解决这些冲突，以推动决策的达成。

4.3 数智驱动管理决策

数智驱动管理决策是指依赖大数据和智能化技术作出管理决策。伴随大数据、云计算、人工智能、区块链、5G等数字技术的快速发展，企业的管理决策环境正在发生根本性变化[8]。大数据和人工智能的飞速发展增加了管理决策领域的复杂性和动态性，这为研究和应用提供了广阔的拓新空间[9]。例如，有研究表明，通过灵活组合识别与过滤虚假信息、压缩情感导向明显的信息、增设算法公平性衡量指标等修正方案以构建修正策略，可以显著修正/减少招聘支持系统乃至应用“画像”的决策支持系统的“计算偏差”[10]。由此可见，信息技术的发展可以有效帮助管理者克服心理效应等认知偏差对管理决策带来的影响。但同时，这对企业管理策略和管理人员提出了新的要求，需要管理者不断学习、与时俱进并合理应用新的信息技术，创新企业管理决策模式[11]。

5 结论

心理效应在管理决策中扮演着重要的角色，对决策过程和结果产生了显著影响。期望效应，通过罗森塔尔实验及电力企业管理实践，指出管理者对下属的期望会影响其工作成果。首因/近因效应，以“第一印象”和“年末刷加班”现象为例，强调避免过早下结论和考评指标的量化。投射效应的案例“鱼头与鱼尾”的故事提醒管理者避免以己度人、采用多元激励方式。晕轮效应的案例“技而优则仕”和“颜值经济”提示管理者基于岗位胜任特征制定结构化面试/评价指标和进行多维度评价。

为提高决策的准确性和有效性，管理者应该增强意识与强化反思，进行信息整合和冲突解决并有效运用大数据和智能化技术作出管理决策，只有这样，管理者才能更好地应对各种挑战，实现组织的长期发展和成功。