国有投资型企业资金计划管理模式研究

类钰

（广西北部湾投资集团有限公司，南宁 530000）

1 构建资金计划管理体系的必要性和重要性

资金计划管理作为国有投资型企业资源管理层的管控核心，对企业全产业链的金融资源统筹管理和高效配置起到关键作用，即对集团资金资源进行灵活调配，防止资金低效使用造成存贷双高，将内外资源进行整合贯通，有效盘活存量资产，提高资金周转速度和使用效率，防止和杜绝集团内资金的沉淀与短缺，提高资金经济效益。

1.1 提高企业整体资金利用率，盘活存量资产

随着市场环境变化，国有投资型企业完成资金等金融资源管理体系的重构，实现对金融资源的“看得见、管得住、调得动、用得好”，对夯实培育一流企业的管理基础显得尤为重要和迫切，实施资金计划管理模式，可以促进国有企业资源整合，最大限度提升资金应用效率，减少资金浪费，推动企业金融资源高效运行。为了实现资金管理安全有序，近年来许多国有企业开始积极探索并采用资金计划管理模式。资金计划作为实现资金科学管理的重要手段与平台，可以优化和分配国有投资型企业各项投资所需资金，推动国有投资型企业长远发展。站在企业管理层角度来说，落实好资金计划的统筹与执行工作，能为国有资产投资和融资工作的开展提供更多安全保障，防止资金大量无效占用。站在财务管理角度来说，借助资金计划，能够为投资项目的落实提供充足及时的资金支持，将内外资源进行整合贯通，有效盘活存量资产。

1.2 加快资金周转速度，为企业扩张奠定基础

对于国有投资型企业来说，可用现金流转越快，代表企业投资扩张的机会越多。实施资金计划的有效管理，可以将各个项目所需资金控制在资金计划及资金预算内。如果能够严格按照企业审核通过的科学高效的资金明细使用计划来执行资金管理，势必加快企业资金流转速度，进而在企业扩张、投标或是开展投资活动时具有足够的资金优势[1]。高效、科学、有序的资金计划管理不仅可以将企业现金流控制在安全范围内，保证企业的资金链良好，还能够全面提升国有投资型企业资金的利用效率，保证企业能够持续性地再投资、再生产。

2 高效有序的资金计划管理体系的构建思路

近年来，多数国有投资型企业根据国务院国资委关于资金管理的要求，以“高效有序”为核心理念，构建资金计划管理体系，并按计划统筹管理、合理调配资金。有效的资金计划管理应该从全集团的角度来统筹考虑和实施，以集团本部为资金计划管理的责任主体，以资金管理中心为资金计划管理的归口管理部门，以信息化系统为平台，在集团整体范围内执行资金计划管理，并通过制度逐步规范资金计划管理体系，不断总结经验，只有这样才能逐步建设成为科学、高效、有序的资金计划管理体系。

2.1 制度建设

资金计划管理体系的制度建设，就是在资金计划管理中明确资金计划管理工作的目的、原则、运行方式、部门职责，提出针对资金计划管理工作的具体要求，制定考核资金计划的具体标准，使资金计划管理工作在集团内部发挥统筹资金的作用。制度体系可以随着集团资金管理思路的变化和要求的提升而不断修订完善，完整的资金计划体系也需要信息化系统作为载体来落实。合理的资金计划管理制度是确保资金计划全面实施的重要前提条件，即从集团整体层面编制资金计划管理制度，对制定资金计划的要求、方法以及责任部门等作出明确规定。通过印发《资金计划管理办法》加强制度建设，可以有效促使全集团范围内高度重视资金计划管理，对企业资金支出及流入情况进行认真分析预测，对投资项目的资金是否可以支付进行充分审核，促使企业将《资金计划管理办法》落到实处，确保企业资金高速周转以及使用的合理性[2]。

第一，制度明确要求各直属企业在制定资金计划时，要细分到年、月、周，将资金流入与流出作为编制资金计划的主线搭建企业资金计划管理体系。如果需要支付的资金没有列入资金计划或者超出了已通过审核的计划，则禁止支付或者通过申请调整资金计划才可拨付。

第二，集团本部以制度为保障，全面调控集团整体范围内的资金计划管理，严格把关管理流程，根据计划与进度来拨付款项，加大资金跟踪检查力度，建立事前计划、事中控制以及事后反馈的资金管理体系。通过此种方式不仅可以使各直属企业能够根据项目投资和项目经营的情况发挥统筹资金管理的优势，还能有效制约各直属企业有风险的投资经营行为，有效控制潜在的风险。

2.2 部门职责

明确资金计划管理的部门职责，对于资金计划管理体系的建设起着不可或缺的作用。以集团本部为资金计划管理的责任主体，以资金管理中心为资金计划管理的归口管理部门，以其他各部门为配合管理部门，以各直属企业作为本企业资金计划管理的责任主体，搭建自下而上、层层申报、逐层管理的管理体系。资金管理中心负责资金计划管理的各项具体工作，包括汇总整理集团公司整体资金计划情况，与集团本部各部门一同审核直属企业按期上报的年、月、周资金计划及调整申请，负责在月末进行当月资金计划完成情况的分析并提出管理意见，借助分析情况对集团整体资金管理提供数据支撑与决策支持。各企业资金管理部门负责对业务部门根据采购销售计划编制报送的资金计划进行收集与汇总，在编制资金计划表后及时上报；在原资金计划发生变化时，负责及时申请调整资金计划；负责在月末分析当月资金计划执行情况。

2.3 编制管理

资金计划的总体编制思路要以“量入为出，综合平衡；科学预测，依据充分；目标控制，分级实施；权责明确，严格管理”为原则，以优化企业资金管理、防范资金运行风险、避免资金流动性风险为最终目标，并贯穿于资金计划管理体系的建设，从而更好地践行资金管理、优化企业资源配置。通过规范资金运行秩序，防范资金运营风险，降低财务成本，匹配投资计划、投资方针等投资管理模式，提高资金使用效率，能够更好地驱动建设一流国有投资型集团企业。

第一，搭建滚动资金计划助推高效融资管理模式。以国有投资型企业投资项目、经营业务为前提，以科学预测为原则，在集团范围内合理规划未来3个月的资金情况。以资金流入为基础，保持未来3个月各项资金支出和资金来源在合理周期和结构配比范围内。通过科学搭建滚动资金计划管理模式，预测集团公司未来3个月的资金需求量，提前编制资金平衡计划，拟定集团内部资金调配方案，确定对外融资方案及建议，有助于高效开展筹融资工作，有效保障集团公司各项业务开展的资金需求。

第二，分级管控筑牢资金计划体系管控核心。以本部及各直属企业任务目标为前提，根据经营计划、投资计划，把控资金流入流出不违背目标和规划，按各企业级次落实，贯穿企业管理的各个环节。集团总部及各直属企业是自身资金计划编制的责任主体，对自身资金计划编制的真实性、合理性、准确性负责，高度重视资金计划管理。以现金流管理为核心，规范计划编制与审核，提高计划执行数据的准确性，强化收付款落实，确保资金流入与流出控制在有效范围内，提高资金周转速度和使用效率，防止和杜绝集团内资金的沉淀与短缺，提高资金经济效益。

第三，资金调度会审议模式赋能资金管理决策。通过构建资金调度会审议模式，对各企业资金计划进行审议并决策审定。结合各直属企业实际业务展开情况分别进行分析、决策，以保证资金管理做到合理调配、有序运行。集团公司及成员单位应进行科学预测，各项资金计划要有依有据，能真实、全面反映集团公司及成员单位资金运作情况，根据经营计划、投资计划，把控资金流入流出不违背任务目标和总体规划，以便为资金调度会提供更精准的数据支撑与决策支持。

第四，资金计划助力司库体系赋能企业战略决策。以资金计划为核心功能、以数据中台为手段，一是联通合同管理系统、业务预算系统、投资管理系统等多个核心信息化系统，将数据集成自动汇入资金计划内，提高填报科学性，确保集团总部能有效控制全集团资金流向，提高资金周转速度和使用效率，防止和杜绝集团内资金的沉淀与短缺，提高资金使用效益。二是建立财务预算与资金计划关键指标的关联关系，实现预算与资金的数据联动。以资金计划为中心，借助价值型司库管理体系赋能数据贯通体系和企业战略决策，从而促进企业经营发展，助推企业向世界一流迈进。

2.4 执行管理

资金计划管理体系应充分发挥刚性约束作用，通过制度约束、部门职责约束和编制管理模式的约束，督促本部各部门和直属企业严格执行资金计划。通过信息化系统建立实际收付款与资金计划项匹配机制，定期生成计划与实际对比报告，能够提高计划执行数据的准确性，实现资金计划智能编报，强化收付款落实，管控资金计划弹性部分，确保资金支出分配的合理有效，提高资金周转速度和使用效率，避免集团内资金的沉淀与短缺，发挥资金使用效益。同时，将资金计划实施情况与各单位考核结合在一起，以各直属企业资金计划上报及时程度、执行完成率等作为考核的指标，充分保障各部门和各直属企业参与资金计划管理的积极性，保证资金计划的准确性和及时性。在进行年度考核时，选择结合各单位的实际业务情况和市场环境情况的考核方式，能促使资金计划执行情况管理模式更贴合实际情况，使资金计划执行管理为企业后续工作提供经验及决策支持，逐步实现资金管理体系构建的闭环。

3 资金计划管理体系的优化策略

3.1 自上而下逐步提升资金计划意识

要想更好地推动企业资金计划编制以及执行工作顺利开展，就要持续提升管理人员的资金计划管理意识。第一，国有投资型企业应充分发挥以人为本、培养人才的优势，积极培养资金管理的相关领导和经办工作人员，使其具备一定的专业水平和素养。从上到下，各级资金管理人员都要对企业内部经营情况、资金管理方式和调配情况充分了解，并且要掌握行业发展趋势和最新管理动态。第二，国有投资型企业应结合存量及未来项目投资需求，构建清晰详细的资金计划管理机制，这样相关工作人员可以结合各企业项目投资及项目运营状况，针对性地高效落实资金计划编制和执行工作，进而提升国有企业的整体管理水平。

3.2 做好事前控制，优化资金计划编制

国有投资型企业要优化资金计划事前管控。资金计划准确率是国有投资型企业资金计划管理体系中应重点关注的内容。在资金计划编制阶段，需要全面加大企业各部门之间的协调配合力度，并严格依照经过集团审核通过的资金计划进行资金执行工作。基于企业业财一体化的发展[3]，加大各部门联合力度，将投资计划、运营管理、预算管理与资金计划数据结合，通过信息化系统打通不同数据间的屏障，保障资金计划贴合业务实际情况，确保资金计划编制时效，确保各项资金计划编制内容的准确性和全面性，能够避免因数据信息沟通不畅为经营管理带来的消极影响。在司库管理模式下，资金计划作为核心管控内容，要求各部门主动投入企业整体的投资活动、经营活动中，及时记录并分析数据信息，优化资金计划事前管控，并提升资金计划执行的时效性，深入推进业财一体化融合发展。

3.3 实施资金计划全过程管控，提升管理效率

国有投资型企业应根据投资业务进度情况不断加大资金计划全过程管控力度，以集团本部为资金计划管理的责任主体，以资金管理中心为资金计划管理的归口管理部门，采用全过程追踪与反馈的方式进一步提升资金计划的准确率和执行率。本部立足于集团业务实际情况，依照制度规定实行分责管理，清晰准确把控资金计划各阶段各项工作措施的落实情况，积极推进各项工作有序落实，协调资金调配情况，促进资金高效合理使用。在集团本部和各企业的多层级管理模式下，通过有效的沟通来提高资金计划审核效果，对没有达到要求的情况及时进行反馈，找出问题成因，及时修改完善，助力企业内部资源动态调配，在为资金管理打下坚实基础的同时，为企业长远发展奠定基础。

4 未来展望

国有投资型企业肩负拓展中国式现代化的使命，要立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、实现高质量发展，主动把握新一轮信息技术革命和数字经济快速发展的战略机遇[4]。在经济一体化发展趋势下，国有投资型企业优化资金计划管控是当前重要的工作任务，只有不断打破原有资金计划所带来的限制，才能有效满足现代化发展需求。可以说在现代化国有企业的发展过程中，优化资金计划管控是必然选择。在信息技术的支持下，只有制定更全面、更客观的资金计划，将资金计划管理体系建设作为促进资金管理数字化转型升级的切入点和突破口，才能高效整合分配集团内部资金资源，不断提升资金管理效率、加强资金风险防控、强化战略与决策支撑，才能不断增强企业价值创造力、核心竞争力和抗风险能力，夯实培育世界一流企业的管理基础，促进企业实现健康可持续发展。