Target：具有“时尚感”的零售龙头

肖俨衍

我们纵观全球电商市场，就能发现Target（塔吉特）是一个亮眼的存在。作为美国零售巨头，塔吉特一直在不断打造自身护城河。即使面对众多竞争者，塔吉特也毫不畏惧，迎难而上，依靠差异化定位和优秀的执行，在美国竞争激烈的零售市场脱颖而出。

本文将梳理塔吉特从前身1902年创立的Goodfellow Dry Goods到2020年的发展历程，希望能为读者挖掘出一些值得关注的价值点。

想要了解塔吉特，得先从了解George Dayton（乔治·戴顿，下文简称戴顿）开始。

戴顿出生于1857年，他有着很强的业务能力：1873年大萧条时期，他以800美元年薪+3%提成成为煤矿和林场的销售，并赚取了高额提成，由于老板支付不起这笔提成，他自己便成了林场的老板；21岁时，其存款已达5 000美元，开始涉足金融行业，并聚焦明尼阿波利斯地区；1902年，戴顿和明尼阿波利斯本土第四大百货商店Goodfellow合资开了一家百货商店—Goodfellow Dry Goods，覆盖全品类。

意料之外的是，第二年这家店的销售额就实现了翻倍增长，戴顿决定全资收购这家店，自此Dayton Dry Goods Company成立，进入零售行業。此店于1910年更名为戴顿公司（Dayton Company，下文简称Dayton）。

戴顿为了给消费者带来更好的购物体验，决定售卖具有时尚感的商品，并专门派了一名员工飞到巴黎学习“时尚”；要求店面货架时刻要有货，为保证到货时间准时，曾首创了用飞机给店面送货；将店面地下一层改造为低价区，顾客不仅可以买到便宜的衣服、园林用品等，还可以在这里吃饭、擦鞋；1922年10月12日，店内开启“周年特价销售”促销活动，单日销售额翻倍。

除了在业务上不断精进，戴顿还奠定了其家族生意慷慨的社区友好以及捐赠战略—周日不工作，不卖酒精产品等，公司2%的销售额将回馈给社区员工。

1923年，戴顿的小儿子Nelson（尼尔森）接班成为新负责人，当时Dayton的年营收是1 400万美元。

1950年，Dayton当时的3大核心经营哲学包括：1. 持续以值得尊敬的方式获得增长；2. 以合理的价格销售靠得住的商品；3. 更广阔范围内回馈社区。

其实，Dayton兄弟组成的董事会是和睦的，即使有不同意见，他们也通过投票多数服从少数迅速决策。然而，他们对业务的思考和前瞻性还有所不足—他们将美国当时的零售商分为了三等：第一等是类似Sears（西尔斯·罗巴克公司）这种全国型零售商；第二等是May（五月百货公司）这种中等型百货商店；第三等则是Dayton这种小型的零售商。他们开始不甘于现状寻求增长策略，试图组建专业高管团队，扩充公司选品团队。

1954年，Dayton在明州的第二家百货商店开业，其现代化的风格很快吸引了足够多的顾客。因为明州北方冬天寒冷，公司专门设计了美国第一个全封闭气候控制购物中心—Southdale店面，这种不设对外窗户的设计形式，反而让消费者购物忘记了时间，获得了很好的效果。

值得一提的是，Dayton兄弟们为了提升团队和公司管理水平，开始在康奈尔大学学习管理，并且联合3家本土企业一起创建了一座高管培训学校。

1959年，尼尔森去世，同年Dayton的年营收达到5 000万美元，员工达到4 000名。此后，尼尔森的5个儿子平分了公司股份，其中Donald（唐纳德）升任公司总裁。

二战后的美国，迎来了婴儿潮、消费大爆发，以及人口从城市迁往乡村等趋势。在这些趋势助推下，Kmart（凯马特）、沃尔玛等大型折扣零售店模式开始崛起。相比Dayton这种百货商店，前者简化了除商品外的一切其他成本如装修、服务，且基于更大规模达到了“薄利多销”的零售更高境界。

随着这一趋势兴起，Dayton也开始谋划进入折扣零售模式，但低价模式对于其并不陌生—地下一层就是专门的低价区，他们清楚低价如何运营，以及对顾客的吸引力。

1961年，Dayton宣布进军折扣零售，成立Target（塔吉特），定位面向中产消费者，提供品牌高质量商品，且强调方便快捷—相比百货商店，顾客可以更快找到自己想要的日用品。

要知道，百货商店想强调货品丰富、质量好、服务好、更时尚等优势，与折扣店价格低的定位是有明显差异的。而Dayton保持着百货商店和折扣店两个方向的布局。

或许发源自有百货商店基因的Dayton，塔吉特虽然定位折扣店，但仍然标榜自己是更高级的折扣店。这种店面给顾客提供了一种介于百货商店和传统折扣店的中间选择—那些既看重商品质量、时尚感，又看重更低价格的顾客。

从顾客画像来看，塔吉特更能够吸引女性用户，其平均顾客年龄为40岁，显著比沃尔玛的客户年轻。此外，塔吉特还提供退款担保、信用支付等一系列服务。

其实，塔吉特无意和别人打价格战，更多是基于商品成本，加上合理的利润率来决定商品价格。此外，其商品价格较低还有一个原因：最开始的塔吉特并不赚钱，所以对扩张采取了更谨慎的策略，然而后来发现亏损原因主要是库存太多，于是公司一方面低价清理库存回笼资金，一方面采购IBM计算机进行库存管理等效率优化工作。

1965年，位于明州布卢明顿的塔吉特单店年营收达1 000万美元；1966年，又开了2家店，到年底7家塔吉特店年总营收达到6 000万美元。不过，此时的Dayton家族出现了接班人问题，其后代都无意接手家族生意，于是决定进军IPO，走向社会化发展。

1967年，Dayton Corporation正式IPO，以每股34美元发行了45万股股票。

低价格、低毛利、大面积、高周转率为代表特征的折扣零售大行其道，当时行业领先的是Kmart（凯马特），其母公司是经营传统杂货小店模型的Kresge。

凯马特激进拓展，到1966年已经有162家店面，加上753家Kresge店面（之后全心经营凯马特，卖掉了Kresge），公司年营收达10亿美元。与之对比，塔吉特在1967年只有4家店，到1972年总共是46家店。

归根到底还是塔吉特当时的经营问题。

首先，1968年塔吉特的创始人约翰·吉斯（John Geisse）出走，导致Dayton集团折扣部门（80%是塔吉特）的毛利从1971年的1 800万美元下滑至1973年的1 300万美元。

其次，塔吉特在选品系统上有问题，随着店面越来越多，塔吉特的选品越来越难以符合不同地区的气候和居民购物习惯。

最后，塔吉特店面布局问题明显，其布局混乱、货品摆放不合规、地面脏乱、员工不负责任、拥有过期库存等。这些问题对沃尔玛这类在乎价格的零售商来说可能还不那么严重，但对于定位时尚的塔吉特来说是致命的。

于是，为了解决这些问题，Dayton高层决定任命Pistner（皮斯特纳）为塔吉特负责人。Pistner认为，重振塔吉特的思路是回归本源，而问题的解决方案就在顾客的反馈里。

根据一些顾客和店员的反馈，塔吉特重新布局了店面，改变了拥挤的结账通道，优化了最前端的店面等，让店面变得时尚起来。

另外，塔吉特还根据公司于1974年提出的19条行为准则，开始执行所有店面的统一性，推出了Plannograms（平面图）计划，核心目标是管理库存和货架展示内容。同时，为践行聚焦年轻家庭的定位，1977年塔吉特放弃与《花花公子》等成人杂志的合作业务，虽然后者每年贡献的营收达100万美元。

这一系列措施达成了目的，1975年塔吉特营收同比增长20%至5.1亿美元，1976年增加了4个店面，营收达6亿美元。此后除新开店外，收购也成为塔吉特的主要扩张方式之一：1980年，收购了Ayr-Way；1982年收购33家FedMart Stores（Price Club前身），进军加州；1986年收购51家Gemco加州店面。

其实，塔吉特最开始进军加州并不顺利，商店经常缺货，但其不断改进，增加了计算机和卫星系统用于提升供应链效率，逐步解决了这个问题。到1982年，塔吉特店面达151家，遍布美国中西部和南部州，营收达21亿美元。Pistner也因不错的业绩升任塔吉特董事长，之后成为母公司Dayton的总裁。

1983年，Kenneth Dayton（肯尼斯·戴顿）从公司退休，Dayton公司也自此告别Dayton家族化经营时代。在退休前，Ken在公司董事会层面做了扎实布局：他认为董事会负责的是公司治理，是公司发展的第一责任人，董事会成员要积极作为，承担自己应有的责任。

此外，Ken坚定公司慈善捐赠的政策，建立了Five Percent Club（当时有214名成员，其中134名捐献5%，其他捐献2%），坚持将税前净利润的5%捐献给社区。

不得不提的是，1987年Dayton公司遭遇来自Dart Group（飞镖公司）的恶意收购威胁，公司当时在外面的流通股份占比30%。此时，公司多年捐赠赢得的社会尊重起了作用，很多社会人士为挽救Dayton而努力，最终明州州政府出面立法阻止了这场恶意收购。

1967年，Bob Ulrich（伯波·歐瑞齐）大学毕业后加入Dayton，此后其在选品环节显示出杰出才能，在公司获得晋升；1981年成为Dayton的选品副总裁；1984年成为塔吉特总裁；1987年成为塔吉特CEO和董事长，当时塔吉特有247家店面，年营收为43亿美元。

Ulrich聚焦细节，喜欢创新，他不仅升级了塔吉特的店面布局，如在更受欢迎区域增加了走道宽度，还主导塔吉特改变定价策略—转变为每日低价，而不像前期更多依赖打折吸引流量，依赖其他产品盈利。同时，他还针对东南各州的顾客，专门进行选品定制化，针对加州顾客，塔吉特深度践行更干净的店面、更时髦的衣服、更便捷的退货政策等。

1989年，塔吉特店面增至407家，营收达75.2亿美元，利润达4.5亿美元，占比超母公司一半。

1990年，塔吉特新开了一家超级店面，面积高达16.8万平方英尺（约1.5万平方米），有助推动塔吉特进一步对标百货商场：宽走道、用彩色标记不同区域、新增拍照服务、电子扫描查看价格、可容纳100人就餐的区域、32条结账通道等。

Ulrich研究发现，塔吉特价格优势在逐步丧失，于是他降低了Hardline品类（日用百货）的优先级，开始聚焦纺织品，因为纺织品品类是最能体现塔吉特时尚感定位的品类。

1994年，Ulrich成为Dayton CEO。在管理上，他尝试打破上下层员工间的沟通壁垒，提倡公司内部平等交流，提倡跨部门沟通和业务合作，取消了不同部门重复的业务环节，提升了内部管理效率。

1995年，塔吉特推出2项新业务：其一是Super Target，把19万平方英尺（约1.8万平方米）大店模式进行规模化复制；其二是引进了Archer Farms自有食杂品牌，产品涵盖面包、牛奶、瓶装水等。另外，塔吉特还推出了自有品牌的信用卡，到2001年已拥有200万名会员。

1997年，塔吉特推出“负责教育”（Take Charge of Education）项目，当顾客在塔吉特购物时，一部分收入会被回馈到他们选择的学校，截至2015年项目结束，其捐赠共达4.3亿美元。塔吉特还举办了“Club Wedd”活动，邀请即将结婚的新人注册，然后可以来塔吉特实现愿望（免费购物），施行第一年就有12.5万对新人注册。

由于塔吉特的优异表现，Dayton公司在2000年改名Target Corporation（塔吉特公司）。

进入2000年后，塔吉特开始持续出售母公司不成功的其他零售业务，其中Marshall Fields以32亿美元出售，Mervyn百货商店以16.5亿美元出售。直到2008年Ulrich退休，公司年营收达590亿美元，店面数量达1 613家，员工数量达36.6万，排名全美折扣零售店第二名。在Ulrich在任期间，塔吉特营收增长超过10倍，利润增长了9倍。

值得注意的是，1999年塔吉特和著名建筑设计家Michael Graves（迈克尔·格雷夫斯）合作打造了一系列家具和家用产品，这些产品最终收获了不错的销量，这也使得塔吉特和Graves的合作关系持续了13年之久。

此后，塔吉特开始打造更多的自有品牌商品，这些充满设计感的商品之前顾客只能在百货商店见到，而塔吉特也借力这些合理价格的时尚产品，进一步强化了自身具有时尚感的折扣零售商的定位。

塔吉特丰富的自有品牌一方面成为其差异化定位的手段，另一方面这些独有的商品也使得公司免于和其他零售商进行简单的价格战。

2004年，塔吉特卖出旗下诸多百货商店业务，回笼了53亿美元资金，外界猜测公司开始谋划进入加拿大市场。然而，塔吉特直到2011年才迈出实质性脚步，以18.5亿加元（约93.85亿元）价格收购了当地折扣商Zellers的220家店，且每家店花了约1 000万美元进行翻新。

2013年，塔吉特在加拿大开业50家店，但效果不及预期，问题是多方面的：短时间要运营超过100家店面，而塔吉特在选品、供应链等各方面都没有准备好，所以经常导致商店缺少库存，或库存过剩。

此外，塔吉特在美国的后台系统不适用加拿大市场，且对加拿大顾客的购物习惯、爱好等认知不足，导致其选品团队没有坐标。

简单来讲，在加拿大的塔吉特失去了特色。第一年，塔吉特在加拿大市场亏损达9.4亿美元。

祸不单行，2013年黑客入侵了塔吉特的内部系统，盗走了顾客的银行卡信息。2014年，塔吉特宣布7 000万名顾客的信息失窃，使得顾客开始担忧自己信用卡被盗刷，损害了顾客的利益。

面对诸多事件，当时塔吉特的C E O Steinhafel（斯泰因哈费尔）宣布辞职，塔吉特董事会开始寻找新的接班人。2014年7月，公司任命Brian Cornell（康奈尔）为董事长和CEO，打破了塔吉特的传统—CEO来自内部。

此时，塔吉特面临的问题主要有：

美国销售：单店销售业绩是零售业最重要的业务指标，而过去有3个季度其单店销售业绩同比下滑。

线上销售：塔吉特拥抱线上节奏较慢，目前顾客在网络端并不能流畅地购物。

选品：塔吉特需要有冲击力的新品，其新品销售占比已从2006年的56%下降到2013年的34%。

加拿大市场：面对巨亏情况，继续前进还是撤退？

小店模式：目前塔吉特只有12%的店面在城市区域，远落后于沃尔玛等竞争对手。

数据失窃：如何重新赢回消费者信任。

2014年在塔吉特的年会上，Cornell表示，塔吉特需要重新变得“时尚”起来，即通过聚焦家居、衣服、母婴、美妆等核心品类，重新建立自己的消费者口碑。他认为，随着外部环境的变化，公司需要变革：首先，组建自己的高管团队；其次，退出加拿大市场，摆脱这个短期巨亏业务。

2015年，Cornell宣布自己上任后的施政纲领，核心目的是重振塔吉特，其中包括核心5条：1. 拥抱全渠道零售；2. 聚焦标志性品类；3. 打造针对性的本地化品类和个性化购物体验；4.更聚焦城市区域店面；5. 降低成本。

在Cornell看來，要实现这些战略，塔吉特首先要重新了解自己的目标客户，这是塔吉特重回自身定位最关键的步骤；其次，要让公司进一步聚焦核心品类，如塔吉特宣布把店内药房业务卖出，只为更聚焦核心品类；最后，重建公司内部跨部门沟通机制，让各部门深度合作，确保顾客购物体验、公司稳定发展。

另外，“让店面看起来更好”实际是塔吉特安身立命之本，所以管理货架摆放等店面布局至关重要。塔吉特的店面曾经以时尚商品和精致布置闻名，然而到2017年很多店面装修已经老化和过时落后，要不要花钱对这些店面进行重新翻修？

按“线上化”趋势，许多人认为没必要对线下实体零售店进行重修，但Cornell及塔吉特高管认为：顾客仍然享受线下购物的感觉。

于是2017年，塔吉特宣布未来3年将花费70亿美元重修商店，包括开设更多小规模店面，价格补贴以及发布更多自有品牌。

这个消息出来后，华尔街的反应是负面的，塔吉特股价遭受重创（12个月跌了29%）。

但事实证明，塔吉特是正确的：

1. 塔吉特在城区开设更多小规模店面，这些商店不仅为本地顾客选品提供了便利，也为塔吉特线上购物平台提供了提货点（类似社区团购）。

2. 塔吉特宣布推出12个自有品牌，如Cat&Jack等品牌获得了成功。

3. 重修店面优化了布局，深入研究各个品类间流量互通关系，更快让新顾客熟悉店面布局，找到自己想要的商品，同时降低货架高度，让顾客视野更开阔等。

4. 对于线上零售，塔吉特发挥出自身线下渠道优势，在店面设置专门“到店取货”区域，同时收购配送创企Shipt，主要提供一天送货到达的服务。

Cornell坚信，每年会有85%的美国人走进一次塔吉特，只要能为他们提供超预期的服务，他们就会持续光顾。

在“重修”计划发布1年后，塔吉特实现了降低售价、重修商店、拓展自有品牌、开设更多线上零售店、加强线上布局等目标，塔吉特股票上涨了47%。到2019年8月，塔吉特已连续8个季度单店销售同比增长。

Cornell的策略成功了。

总结来看，塔吉特的成功归因如下：

坚持自身定位：高质量折扣零售商，以时尚为关键词，提供独特自有品牌等，持续深化品牌优势。

聚焦核心：卖掉药店，损失了一部分可持续经营利润，但腾出了更多精力聚焦核心品类。

高质量管理：从家族经营到奠定公司治理核心架构，再到积极拥抱折扣零售趋势，显示出公司很强的治理能力。

回馈社区：5%的税前净利润捐给社区，坚持了60年。

敢于决策：当你明确自己理解了用户后，就可以做出类似在线上化趋势明显的时候选择重注线下的决策。