黄天罡 瞄准中国视光健康产业的价值与机会

唐亮

所有传统行业都值得用“互联网+”的方式再做一遍！这句话是对中国互联网在各行各业高渗透率的最生动写照。

如今，我们对于互联网在信息服务、商品服务和组织效率上的价值已深信不疑，互联网思维业已是商业决策中的底层思维。但毕竟任何商业活动的执行者都是独立的个人，受限于每个人的知识边界，相较于消费市场，在泛健康、泛医疗等有着较高专业要求的领域，“互联网+”则显得相对薄弱。

这其中就包括横跨了生活、消费和医疗三大场景的—视光健康产业。

“视光”这个词汇对于许多中国人来说或许有些陌生，但当你知道视光学是解决什么问题的时候，你就会恍然大悟—原来自己也许是半个视光学的“民间专家”。视光学在百度百科上的解释是“一门以保护人眼视觉健康为主要内容的医学领域学科……如近视、弱视、低视力、眼镜等”。

中国是全球近视率最高的国家之一，近视人群已经超过6亿，青少年近视人群超过2亿，其中绝大多数都未能得到专业视光从业人员的保护。与之对应，美国有超过3.6万名经注册的视光医师，在青少年视觉健康方面的投入人均超过1 400美元/年。

“作为在互联网行业的连续创业者，选择用‘互联网+’的方式做视光行业其实挑战很大。但中国人的视觉健康服务是全球市场规模最大、最适合‘互联网+’智能的场景之一。”《商界评论》本次采访的对象—黄天罡如此说道。

黄天罡曾在小米科技、小牛电动、威马汽车出行等知名互联网智能硬件企业的初创期担任运营核心岗位，后续在接触到视光健康产业后，经过3年的观察与专业学习，在其创业的道路上选择步入互联网与眼健康交汇的十字路口。然而，如何实现互联网思维在该专业领域的下沉，如何打造庞大近视人群的线上服务平台？《商界评论》将在本次专访中一探究竟。

就在新冠疫情刚刚过去的2023年初，实体行业中有一家企业的网点扩张速度引起了圈内的好奇—满冠新视力。从满冠新视力披露的创始人团队中，可以看到一线投资人、中国科学院上海生理研究所首席专家，以及像黄天罡这样的跨界至眼健康行业的互联网从业者。

如今，在创始团队的操盘下，满冠新视力已经实现了在新冠疫情肆虐的2022年以单一产品销售过1亿元的目标。但是黄天罡并不满足，他说：“满冠新视力接下来的目标是让门店走进社区和家庭，基于数据能力提供完整的视光健康解决方案，打造从家庭智能监测、优化用眼环境、社区服务中心和用户线上运营的完整视光健康生态。”

黄天罡本身就有轻度的近视，是早年读书时就有的。拍摄封面照片时，摄影师提示是否需要摘掉眼镜，以此展示眼睛明亮、健康的创始人形象。黄天罡明确拒绝了，坚持在镜头前反映真实的一面。

“近视无法被逆转，但是早期能够避免近视的发生，干预其发展。”

黄天罡说，满冠新视力创办的一个重大意义，正是为了改变公众对视光赛道的长期误解。

“在视光服务中，近视管理是占比最高、家长最为急迫的需求。过去许多的从业者利用了消费者焦虑的心态，和对于专业知识的匮乏，通过夸大效果甚至欺骗的方式谋取利益。这不但延误了最佳干预时间，甚至让视觉功能进一步恶化。”黄天罡说，“互联网中有一个很重要的概念叫作开源。我们不愿意利用与用户间的信息差来赚取利益，相反我们会把行业的底牌亮给用户看，让用户成为你商业版图中的利益共同体。如同当年的小米，在成本公开后移动终端的市场反而变得更庞大了。”

在黄天罡看来，眼健康行业关乎社会的未来，需要用互联网的方式重塑从业者与用户间的关系。只有真正能够为用户带来效果，才能把行业做大。这也是满冠新视力的价值观。

以满冠新视力之名，黄天罡说，现在是到了视光赛道拨云见日的时候了。

近视、弱视、斜视，验光配镜、近视手术……接近80%的中国人都与上述单词打过交道。这些背后的底层逻辑，就是视光学。

“让普通人尽快地系统化了解视光概念的底层逻辑，不仅是商业价值，更是社会价值。”黄天罡说，“就好比现在满大街跑着各式各样的汽车，但如果司机不了解动力、惯性等基本原理，是无法正常在马路上行驶的。"

简言之，人的眼球本质上是一个涵盖了肌肉与神经的组织，近视、斜视、疲劳等问题都和眼球内的肌肉组织出现问题息息相关。以近视为例，当拉动晶状体的肌肉组织出现问题（如睫状肌痉挛），便会出现假性近视，当这个肌肉进一步恶化，便会产生一系列的连锁反应，打破眼部的正常视功能，久之变为不可逆的近视（轴性近视）。

如同身体内的其他肌肉组织一样，在它出现力量不足等问题时，都是可以通过运动干预来阻止进一步恶化甚至康复。我们的眼球也是一样，这便是视光所涉及的内容之一。

“近视防控、验光配镜、视疲劳康复、接触镜、斜弱视康复等都属于视光范畴，但过去产业是割裂的状态，而用眼健康却是一个综合性的课题。割裂的服务让中国消费者吃尽苦头，居高不下的近视率就是最好的例证。比如佩戴了眼镜但解决不了近视快速增长的问题、用药物或接触镜管理近视又出现了破坏眼球肌肉能力的副作用。”黃天罡认为，“当你站在视光的底层逻辑上看，对于眼球的呵护是需要一个体系的。以近视防控为例，用户在低龄时期，需要持续监测视觉功能的多项指标，以精准预测近视发生的概率；当后续因长时间近距离用眼，出现假性近视时需要以合理的强度进行干预助其康复；如果干预失败导致眼轴不可逆地生长时，选择合适的眼镜控制其进一步恶化……这其中，每一步该做什么都不是孤立的，而是取决于用户当下的眼部状态，以及上一步的干预方式与结果来综合分析。”

此时，黄天罡更加强调地说：“这就是互联网价值最匹配的场景—长期数据监测、用户沉淀、全服务周期的管理运营。”

黄天罡说，当他彻底了解了视光服务的价值，以及意识到“互联网+”会为这个行业服务体验带来质变的时候，他毫不犹豫地投入到了这个领域之中。

“这是一个刚需且难以估量的巨大市场。”

在明确了用户需求、市场规模、行业痛点后，如何做是摆在黄天罡面前的一道艰巨的任务。

“视光真的是一个极佳的商业场景。青少年是近视预防与控制的刚需人群，他们的家长是这个消费的决策方，而在长期的近视监测、近视训练中，爷爷辈是这个决策的执行方。”黄天罡说，“我们像是拿到了一张家庭引流套票，在我们的门店中可以深度触达到三代消费者。同时，这三代人又都是我们的目标客户。”

视光健康服务是一个长期的过程，此时黄天罡的互联网平台运营经验成为了项目差异化优势的核心。

“我们必须有一个抓手，和用户建立长期绑定的关系。”

在满冠新视力的定义中，这个“抓手”便是在用户持续的视觉健康监测、干预中产生的数据。

与传统的视光中心甚至眼科医院不同，满冠新视力的线下服务中心具备完整数据链的采集能力。从用户进店开始，建立数字化档案、绑定长期服务顾问，并在接受验光、视觉功能评估的过程中，所有量化指标都进入用户数字档案中，用数据化的方式持续监测用户视觉能力的成长/衰退情况，进行有效干预并量化评估。

“我希望我们的门店是智慧门店，用智能设备将服务标准化。这是传统以个人技能为主的传统视光服务行业所不能比拟的。”黄天罡说，“只有当我们尽可能地标准化、自动化、智能化以后，才可以实现真正意义的规模化复制，实现版图的扩张。”

黄天罡向《商界评论》的记者展示了满冠独立开发的移动应用。其中，用户可以查询到完整的服务方案、评估报告、数据变化曲线等，同时还有门店引流、积分商城等。据其介绍，门店中的设备也都是联网的智能终端，所有的数据采集也是依靠系统化实现。

“量化数据指标的意义还在于，近视防控等视觉训练的效果具有可比性，让用户更信赖。”

通过“互联网+”，满冠新视力把门店、设备、训练师和用户，从一个个“孤岛”进化为一个完整的“系统”或“生态”，“围绕视觉训练搭建从评估到训练，到监测，再到需求开发的完整过程。”

视光健康产业要成为真正的超级项目还需要打动渠道合作者。为此，满冠新视力用3步完成超级项目的搭建。

第一步，掌握研发核心。

在视光健康领域，中国科学院上海生理研究所视觉研究专家、中科院高级工程师季皖中先生是眼视光领域最权威的行业泰斗，也是中国第一台视觉训练仪的发明者。季皖中始终活跃在中国视觉健康事业发展的前沿，并在寻求“互联网+”思维和市场运营方面的资源，由此促进中科院视光健康相关研发的技术转产。

经过反复考察和论证，季皖中出任满冠新视力首席科学家。

专业的视光学权威、“互联网+”商业模式，以及市场和投资，满冠新视力实际上构成了视觉训练赛道最优秀的团队，形成了研产销一体化的核心竞争力。

黄天罡认为，满冠新视力能够整合这么多优质资源，关键点在于“匹配”，即大家彼此能够理解对方的语言和技能，优势互补，而且都认可视觉训练是当下和未来的超级赛道。

第二步，构建完整的SKU体系。

满冠新视力在2020-2021年集中资源构筑了三大产品体系。

其一是视力筛查和视觉训练设备，包括智能化的视功能评估及训练仪器、智能眼底相机、智能电脑验光仪等；其二是家庭用眼环境解决方案，与中科院团队联合研发了多个护眼灯产品；其三是提升眼部营养的视维他叶黄素等产品均由中科院团队联合研发。

有了这些产品，满冠新视力填充了视健康领域的几乎全部应用场景：从筛查、预防到干预治疗；从线下门店、诊所到家庭、学校；从穿戴设备、训练设备到保健品服用。

黄天罡向《商界评论》的记者证实，公司成立后，一直坚持自研、自产，拥有完整的知识产权和专利。

构筑完整的SKU体系，对渠道合作者而言意义重大，满冠新视力浑身上下都有盈利点。

第三步，重新定位。

2022年，满冠新视力正式提出，其定位为向市场提供视光健康完整解决方案。

视光健康领域过去的赛道多是分散的、单一的品牌或公司，主要提供单一的产品或模式。而满冠新视力的目标则是集合多元化的产品，搭建包括门店、线上商城等在内的多元化模式。

这一定位的好处是显而易见的。比如，传统的视光中心服务模式单一，而拥有更多市场触手的满冠新视力则可以把青少年、中年、老年群体也纳入家庭视光健康服务体系内，只要视光健康出现异常都可以成为目标用戶。

如果说近视防控市场赚的是长尾效应的利润，那么满冠新视力的长尾效应更长、更持久，可以挖掘用户一生的视光健康需求。这就对渠道合伙人产生了足够诱人的吸引力，成为后疫情时代快速扩张的典型案例。

满冠新视力的顶层设计，并不满足于渠道扩张。在黄天罡的构想中，线下服务网点是商业版图的开始，未来的视光健康生态还包括：

第一，门店是满冠新视力相关智能硬件展示、销售、服务的最佳载体；

第二，靠近社区和家庭的门店是持续性获取视光健康数据的最佳入口；

第三，满冠新视力最终要打造家庭视觉监测和干预（硬件销售）、门店视觉监测与干预（线下近视防控服务）与线上咨询服务的三角闭环。

这3点阐释证明，满冠新视力不是要做一家智能硬件销售公司，也不是要做一家线下视觉训练服务公司，它要做的是一家平台公司。

黄天罡告诉《商界评论》的记者，这家平台公司的最内圈是用户数据。

用户数据获取的过程本身就是O2O：用户到满冠新视力的门店接受视觉训练，产生相关数据，从线下上传到线上，实现用户留存；通过满冠新视力App的数据查看、在线答疑、互动社区等功能，不断加强用户黏性；最后通过算法挖掘用户需求，引导用户持续性地线上购买相关设备和资讯、线下到店体验服务，形成O2O闭环。

顯然，门店是满冠新视力获取数据、数据变现的重要入口和抓手，但是又与“互联网+”、O2O的打法并不冲突。

早在2019年，黄天罡就在为打造平台公司做准备，着手公司企业中台及运营组织的搭建，逐渐形成总部-门店的O2O运营能力：由总部的系统后台、管理员、训练师远程提供定制方案，门店和用户自主化、智能化开展视觉训练。

就像医生一定要在医院坐诊，传统的视觉训练公司一定是把训练师分配到门店。满冠新视力则可以做到把训练师放在总部，一对多集约化管理，极大降低运营成本。

同时，满冠新视力的销售通路相比传统视保或者是传统视光公司也更多元：线下的门店+线上的商城，线上与线下在数据和算法的连接里构成一个平台整体，提升销售效率。

从内圈往外，黄天罡认为满冠新视力的“第二圈”就是自身的核心能力禀赋，定位视光健康完整解决方案，向用户提供包括视力筛查设备和服务、视觉训练设备和服务，以及将要完善的专业视光健康医疗器械设备和服务。

显然，和所有平台公司一样，满冠新视力也有自己的“第三圈”，可以理解为由视光健康延展而来的与健康生活方式相关的产品和服务。黄天罡举了一个例子，当满冠新视力积累了足够多的视光健康基础数据，那么算法可以得到诸如各种品牌电子显示屏与视光健康的相关性数据结果，由此就可以向用户推荐最有利于视光健康的相关屏显产品。

即使从最保守的角度来看，满冠新视力也可以在“第三圈”拓展出视力健康医疗产品和服务、验光配镜产品及服务以及消费级视力健康产品等新业务。

其实，当满冠新视力积累了足够多的用户数据，它完全可以做到小米的智能家居商业模式：用收购、投资、合作、流量交换等方式，满冠新视力吸纳来自“第二圈”及“第三圈”的优质同业、异业合作伙伴，打造自己的“杂货铺”，成为视光赛道的平台企业。

仅凭接触镜、功能镜等传统产品，视光健康赛道已经有多家市值百亿级的上市公司，那么视光赛道的平台企业又价值几何？

事实上，类似的事情，黄天罡已经做过一遍了，他来自小米，来自手机赛道的“杂货铺”。

在采访的最后，我们谈论到了在场每一个人及家庭成员的视力水平。“坦率地说，近些年人们的视觉功能水平断崖式下跌，与互联网手机导致用眼习惯的恶化有绝对的关系。”黄天罡说，“既然是由互联网带来的弊端，那么就让我们用互联网的方式来解决吧。”