企业集团资金集中管理模式下的风险控制分析

唐滢滢

（国能浙江舟山发电有限责任公司，浙江 舟山 316000）

1 引言

企业集团作为经济资源的联合体，其出现正是为了抵御复杂多变的市场风险，旗下核心成员作为技术、人才、资金统一调配的主导者，协调着集团内外部资源，实现规模效益，在提高核心竞争力的同时分摊风险。但随着集团规模的日益壮大，集约化管理的难度不断增加，而资金管理作为企业集团管理的重中之重，决定着集团经营成果的好坏。近年来，企业集团由于资金集中管理不当而遭受巨额损失甚至破产的案例屡见不鲜，前有乐视盲目投资导致资金链断裂，后有中达股份深陷债务危机，都反映出目前我国企业集团在资金集中管理过程中存在着许多现实问题，如资金集中管理制度缺失、资金使用效率低下、预算程序流于表面、资金集约化程度不高等，这些问题都将影响企业集团资产安全，不利于企业的长远发展。因此，思考企业集团在资金集中管理模式下的风险应对措施是一个值得我们深入探讨的问题，希望能够帮助企业集团提高资金使用和管理的效率，从而实现企业价值最大化的长远目标。

2 资金集中管理模式概述

企业集团是适应经济发展的产物，各成员企业享有平等的法律地位、独立的法人、独立的自主经营权，而进行集中管理的目的就是统一调配资源，实现横向、纵向联动，而由于成员企业自身发展战略和目标和集团总体可能存在差异，这就导致各个成员之间或企业集团整体与成员之间存在利益冲突，因此，对企业集团进行科学的管理就成为不能回避的话题。目前我国企业集团资金集中管理主要包括以下几种模式。

2.1 报账中心模式

报账中心模式是指在成员公司不设立单独的财务部门，由业务人员向集团提供业务数据，集团将收集到的业务数据转化为集团管理报表，而子公司日常资金来往主要为营业收入和经营管理费用。成员公司可自由选择是否开设单独的账户，但营业收入收款账户会定时向集团总部打款，保障资金安全；针对日常经营管理费用，集团会通过预算的方式拨付备用金以供日常支出，而一些固定性大规模开支如工资、房租，集团总部会进行统一支付，避免成员公司有大规模的资金流动。这种管理模式便于集团对子公司经营情况和收支往来有一个清晰明确的了解，方便集团做出整体战略布局，但这同时加大了财务部门的工作量和管理难度，成员公司也缺乏自主经营的灵活性和积极性，这种管理模式主要在母子公司之间呈现。

2.2 结算中心模式

结算中心模式是指在集团内部成立一个单独的资金结算中心来集中处理资金运动。由总部设立总账户，成员企业设立分账户，分账户每一笔资金运动都会记录到总账户中，方便集团对各项投资、融资活动进行统筹安排。对比报账中心模式，结算中心模式多了自主经营的灵活性，但每一笔交易同时也在集团总部的监控下完成，以合理保障企业集团资金安全。而与之类似的内部银行模式则是在此基础之上增加了信贷功能，成员公司可向集团总部提出贷款申请，以有偿占用为原则，打通各成员公司之间资金往来的壁垒，降低集团整体的资本成本，加速资金周转，从而实现规模效益。

2.3 资金池模式

资金池模式是近年来最受企业集团欢迎的资金集中管理模式，集团所有成员在同一家银行设立账户，分账户实行零余额或限余额资金管理办法，定期向总账户打款，从而在总账户形成资金池。在成员企业需要进行支付时，先向总部提出申请，再由总部进行统一支付，与报账中心模式不一样的是，资金池模式通过银行系统将总账户与分支账户联系起来，利用借贷功能将资金在充裕成员企业和短缺成员企业之间进行调配，实现了高效率的资源共享。

3 企业集团资金集中管理模式下的风险分析

3.1 资金预算风险

通过横向对比几种资金集中管理模式不难发现，预算是贯穿资金集中管理模式的核心要义，成员公司的资金运动必须在总部的监控下完成，这就意味着集团必须留有足够的资金供成员企业运转。而在实际中，部分集团并没有统一预算编制的方法和程序，导致成员企业在申报预算的过程中各有各的想法，为避免出现资金缺口的情况，往往会选择申请更充裕的资金，而不是在原来的基础上考虑节省资金，提高资金的利用率。这也容易导致各个成员企业之间由于预算编制不合理而产生各种利益摩擦，不利于总部进行统一规划管理。另外，总部公司审批预算存在着较大的随意性，受审批人员主观判断影响较大，如果审批人员专业素养不够或存在舞弊行为，就会严重影响整个集团的资金调配。同时，部分企业还存在着审批不及时的情况，严重影响了成员公司的正常经营，也损害了集团整体的信用形象。企业集团作为经营成果的集大成者，也同样应当发挥成果反馈的作用，而在现实中，许多企业集团并没有树立成果反馈的意识，就预算而言，事后评价步骤缺失，并没有完整发挥预算的全部作用，影响了预算程序的科学性和合理性。

3.2 资金配置风险

资金集中管理模式的优点显而易见，但同时也影响了集团成员筹资活动的选择性。就目前而言，其筹资来源主要分为以下3 种方式：内源筹资、集团内部筹资以及集团外部筹资。内源筹资虽风险最小、最便利，但毕竟资源有限，且各方已形成利益共同体，借贷难度较大。而从外部获得投资，则需要经过集团内部的层层审批，尤其是企业集团内部结构复杂，一项筹资活动可能就需要经过多道关卡，而如果该筹资活动与集团整体经营发展战略相悖，就很容易被放弃。另外，就集团总部来讲，他们对于一项投资活动的解读可能更多从集团总体或主体的角度去考虑，面对集团庞大且多元化的投资需求，总部可能无法做到面面俱到，而如果存在错误判断或理解偏差的情况，都会严重影响投资活动的顺利进行。对于银行来说，企业集团作为一个信贷整体，既共同享受优质资源，也需要分担信用风险。集团内部任何一个无法按期偿还债务的主体都会将信用风险传递给其他成员，从而降低整体信誉度，使得企业筹资成本大大增加。集团虽是名义上的利益共同体，但在涉及自身发展问题上，很难不“各为其主”，这就有可能导致在竞争内部资源时出现恶性竞争和恶性打压的情况，不利于在集团内部形成良好的管理氛围。

3.3 资金结算风险

在资金集中管理模式下，企业集团可能会涉及各个领域的业务，资金结算部门将汇集集团内部和外部海量业务数据，仅结算这一项工作就将消耗大量的人力物力，就目前大部分企业人才配置情况来看，少有能够既懂业务又懂财务的人才来处理账务，这就导致企业集团不仅不能充分发挥各主体联动的作用，也大大降低了资金结算工作的效率。此外，随着集团规模的不断壮大，信息操作系统也给财务人员提出了更高的要求，处理账务的熟练程度和规范程度都会影响企业资金结算效率，再加上从集团成员提交付款申请还需要层层审批，这就导致资金结算存在滞后的风险，从而造成企业违约，影响企业信誉。另外，企业集团海量的业务数据、财务数据都将存储在一个共同的系统中，这在加强各主体之间业务交流的同时，也增加了信息安全风险，一旦出现信息泄露的问题，就会给企业集团带来不可估量的损失。

4 企业集团资金集中管理模式下的风险防范与控制对策

4.1 提高预算管理工作的有效性和科学性

在制定预算管理执行制度时，企业集团应当结合内部和外部经济环境以及国家总体政策方针，制定符合自身发展特点的管理制度，尤其要注意细化各主体的权利和责任，以公开、透明、科学为基本原则，避免因责任相互推诿而导致预算执行效率低下的情况。同时，集团应当成立总预算委员会，结合集团整体发展规划，将大预算指标分解到各个主体，自上而下传达预算要求，再由各成员企业结合自身发展需求编制预算计划并向总部反馈。科学的预算管理目标是预算编制的基础，为提高预算编制的准确性，企业集团可以依托战略目标和财务指标来编制预算目标，并根据前期预算执行结果动态调整经营计划，避免少数个体占用过多资金，造成资源浪费的情况。由于市场的多变性和复杂性，企业集团必须要树立全过程预算执行和监督的意识，严格按照计划执行预算，并定期安排团队对计划和实际执行情况进行差异化分析，建立良好的预算反馈机制，加大考核力度，严厉惩处浪费资金、浪费预算的行为，形成警示作用，强化事前预算、事中监督、事后评价的意识，形成从预算编制到执行到反馈的闭环结构。

4.2 完善信息披露机制，加强内部控制管理

企业集团资金集中管理模式的核心就是通过高效资金配置实现资源共享和联动，为避免资金配置过程中的风险，企业可以从以下几个方面来改进：

首先，企业集团应当完善信息披露机制，从披露内容、披露程序到披露手段，企业都必须保证信息披露的真实性，缩小各主体之间的信息不对称程度。具体来说，企业可以针对不同种类的信息制定不同的信息披露政策，针对可能影响企业决策等重大事件的信息进行持续跟进；采用定期披露和不定期披露相结合的方式，明确自愿披露和强制性披露的范围和责任，全面提高信息披露的质量，充分发挥信息披露的外部监管功能。

其次，企业集团需要强化内部控制的执行和监管。良好的内部控制环境是有效抵御市场风险的重要抓手，集团内部从上到下必须树立以全面、高效、协调配合、成本效益为基本原则的内控管理意识，建立权责分明、相互制衡、监督有力的内部控制体系。同时，企业集团还应当根据自身发展的特点，在人员管理、业务规范、风险防范等方面建立全方位的内部控制制度，细化授权、授信和审批流程，从而提高集团工作人员的责任心和积极性。

最后，企业集团还应当加强内部信贷制度的管理，合理充分地调动内部资金资源。具体可以从以下几个方面来改进：企业集团可以依托信息系统，建立集团内部信用数据库，对每个主体进行信用评级，由总部进行借款审核，根据信用评级情况差异化设置审批程序，同时，还可以根据各主体信誉评级情况设置奖惩制度，采取优先放款或减低利率等奖励措施。

4.3 优化信息管理系统，培养业财融合专业团队

信息技术的发展是日新月异的，企业集团要想适应快速更迭的信息技术，就需要不断优化与资金结算系统相关的各项功能，如优化账务系统与票据报销系统、开发银企直连功能、推动内部审计电算化改革，充分利用管理信息系统提高资金管理和利用的效率。同时，企业集团还可以利用信息系统根据已有的财务数据预测未来可能会出现的风险点，动态监控和预测资金流动状态，设置资金红线，起到警示的作用。针对数据安全的问题，集团应当安排技术人员对信息系统进行定期维护和检修，聘请外部专业团队对系统安全性进行评估并提出整改意见，设置动态密码，避免出现因密码泄露而导致数据丢失影响资金安全的问题。因为企业集团是一个可能涵盖多个业务板块的大集合体，所以财务人员不仅需要懂得基础的财会知识，更要能够深入了解各个主体生产制造的全过程，理解价值链增值的路径，从而对集团整体资金集中管理有一个更加清晰的认识，这不仅对人才本身提出了更高的要求，也提醒企业重视人才管理和培养，开发业财融合专业团队，通过培训、考核、交流学习等方式调动员工自我完善的积极性，同时，定期普及相关职业道德规范和法律法规，在员工心中树立权责的红线，培养大家的责任意识和诚信意识。

5 结语

资金是企业的血脉，也是提高企业核心竞争能力的有力保障。资金集中管理是企业集团发展的必然结果，不仅能够帮助企业实现资源的优化配置，还能够形成合力共同抵御市场风险。而资金集中管理风险分布在企业集团资金运动的各个环节，影响其产生的因素也不尽相同，在资金预算过程中可能存在预算编制风险和审批风险；资金配置环节可能存在筹资、投资等风险；在资金结算环节可能存在着人员操作风险和信息系统安全风险等。这就要求总部股东和管理者必须自下而上寻求风险防范和应对的措施，如不断完善内部信息披露制度、加强内部控制、提高信贷管理有效性等。此外，企业集团资金集中管理是一个很复杂很漫长的过程，这就意味着企业必须不断改革，选择最适合自身发展特点和发展需求的管理模式，动态防范和化解各类风险，从而实现企业的长远战略目标。