浅析军工企业项目管理优化的思考

毕玉红 谌一三 淮晓永

引言

军工企业肩负着国防建设的重要使命，保障国家安全，也为提高经济社会高质量发展贡献重要力量。在新形势下，军工企业的项目管理能力建设作为未来军工企业的工作任务，受到管理层越来越多的重视。目前，我国部分军工企业逐渐形成了自己的项目管理制度和管理要求，并在我国军工企业中发挥着重要作用。该研究主要介绍了军工项目的相关概念并且简要叙述项目管理过程和优化思路，以期为以后的研究进展提供参考。

1 项目管理的基本概念及十大领域

项目管理贯穿项目的整个生命周期，是一项非常复杂的系统工程。根据现代项目管理理论，一个完整的项目管理流程包括5 个阶段：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段、收尾阶段。它涉及十大知识领域，包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理、风险管理、采购管理、资源管理、质量管理、干系人管理[1]。其中，核心三要素包括时间管理、成本管理和质量管理，他们相辅相成、互相制约，也被称为项目管理铁三角，这在军工项目管理中体现更为明显。

2 军工项目分类及基本过程

军工项目，是指军事工业项目、国防工业项目、国防科技工业项目，涵盖军工科研项目、军事技术项目、军工产业项目等武器装备项目，属于国家保密项目。

按照军工项目特点，可将项目分为如下三类：

2.1 研制类项目

研制类项目是军工企业的工作重心，是基于军工单位上级下达的任务对产品进行研制和开发。研制类项目一般分为型号产品研制项目、集成研制项目、自研项目，其中型号产品研制项目指有实际目标用户，即有明确的指标、周期、日期，需开展设计、研制、调试、验收的项目；系统集成研制项目指主要设备为货架产品采购，在用户现场进行集成、安装的项目；自研项目指根据市场要求，使用自有资金开发新产品的项目。

研制过程包括：立项论证、项目策划、工程研制、验收交付。型号研制类项目在工程研制阶段还要细分为初样、试样、定型、批产。

2.2 研究论证类项目

研究论证类项目包括预先研究论证项目、标准规范编制项目等。根据研究论证的最终成果分类，研究论证类项目分为报告类研究论证项目、实物类研究论证项目。报告类研究论证项目是指最终成果为专利、研究报告、论文、标准、草案、方案等；实物类研究论证项目是指最终成果为软件、硬件、样机（含配套报告及专利论文等）、演示设备等。

报告类研究论证项目主要过程：方案策划、报告编写、结题验收。实物类论证研究论证项目主要过程：策划、研制/研究、阶段检查（含年度检查）、结题验收。

2.3 生产类项目

生产类项目指已通过定型（鉴定）产品的设备生产或指虽然没有通过军方定型，但是按照已归档固化的设计图纸进行生产的项目。

生产类项目主要过程包括：项目策划、生产准备及准备状态检查、生产实施、验收交付。在验收交付后，有的项目要涉及成果申报、推广应用等。

3 军工项目区别于普通项目的特殊性

军工项目既具有普通科研项目的一般性，又具有军工行业的特殊性。

3.1 政治地位

军工企业要提高自己的政治站位，尤其承担国防武器装备的科研生产单位，要有崇高的使命感和责任感，国家安全工作不容有失。提高项目的政治地位，不仅是提升军工科研企业、院所竞争力的需要，而且也保证国家安全的重要举措。

3.2 质量管理要求

军工产品的生产，必须坚持“军工产品质量第一”的方针。按照科工委颁布的《军工产品质量管理条例》的要求，军工企业要建立健全质量保证体系，并根据项目需要设置质量保证组织，要严格执行国家标准、国家军用标准或专业标准，并在项目管理中设置专门的质量专员，严格执行质量保证要求。

3.3 进度管理要求

项目进度是军工项目的红线，尤其型号项目，要做到一级计划与上游单位“大墙不倒”的计划安排。军工项目进度管理不能仅仅依赖于管理人员的经验，也要运用先进的管理方法，如进度网络图（如甘特图、PERT）[2]、分级计划等。军工项目要设置专门的计划管理人员，对项目计划进行策划，对项目总师负责，对项目中出现影响计划执行的工作进行安排、协调。

3.4 高保密管理要求

国防工业的高保密性决定了一些军品只能由某些特定的军工企业进行研制与生产。项目的涉密等级决定了承制单位要具备相应等级的保密资质，军工单位要按照《武器装备科研生产单位保密资格认定办法》的规定，进行军工保密资格的申报。针对具体的项目，在管理过程中，要对项目保密方案进行策划，例如项目人员的知悉范围、涉密载体的管理、过程阶段的保密检查等。

4 军工企业项目管理优化的思考

项目管理界流传一句话：“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”特别是军工型号研制项目规模大、研制周期长、模块多、交付标准高、涉及多学科多单位、项目难度高，管理难度也随之增长。目前，军工企业项目存在以下几个突出的问题。

4.1 军工项目的顺利实现受到制约

军工企业的基础条件包括信息化建设水平或项目管理水平处于初步建设阶段，这严重制约着军工项目的顺利实现。

（1）信息化建设初级阶段表现为局部的信息化、系统水平良莠不齐、没有统一的数据管理，很难实现企业级的资源管理和信息共享[3]。而且根据很多项目的保密要求，很大部分核心业务的信息化程度不高，对业务和管理的支撑力度不够，军工企业都希望通过信息化的手段来对企业进行全面的掌握。通过信息化的手段，提高管理效率，提升能力建设。

（2）军工企业的项目管理水平，在项目数量少时，对项目总设计师的管理能力和综合素质依赖程度较高。但是当项目数量变多、项目难度增大、结构复杂时，项目总师精力有限，尤其有的项目组成员要参与多个项目研制时，粗放式管理显然不能适应军工企业发展要求。所以，建立军工项目管理体系能以管理现状为出发点，对管理整体运行状态进行分析和调整，并要根据后续运行情况进行优化，保证体系的先进性和可持续性。它能对企业管理进行量体裁衣，提升管理效率，实现军工企业战略目标。

4.2 军工项目进度的高要求为项目管理带来挑战

军工产品涉足领域广泛，过程环节多，环环相扣。而项目管理涉及其它知识领域，包括质量、成本等诸多要素都会对项目进度造成影响，军工项目尤其是型号项目管理难度非常高，在进度计划管理方面存在诸多难题：

（1）项目周期长，计划实用性低，更多的是靠着项目组的经验，而非科学的工具制定和思考，尤其型号项目的一级计划完全按照上游单位要求“大墙不倒”的计划安排，风险因素较多；

（2）甲方对交付时间预估不合理，军工企业从签订合同初期就处于被动地位，导致执行困难；

（3）需求在初期并不是非常明确，交付物不能定型，频繁的变更，甚至屡次增加需求导致返工或增加研发经费；

（4）大型军工项目需要多部门、多方向人才的配合，项目团队庞大，增加沟通成本和协调成本；

（5）核心人员不稳定，或项目成员参与多个项目，项目之间平衡对进度控制要求非常严格；

（6）军品项目协作配套标准较高，协作配套流程较长，审核严格，有时甚至受制于对方的安排；

为解决以上痛点，可以从计划制定、执行、监督、变更着手。

4.2.1 计划的制定

（1）军工企业在建立科学有效的计划管理机制时，应为项目制定计划模板，将项目进度管理要求纳入计划模版，并根据项目具体情况进行修正。军工企业应尽可能将项目计划编制标准化，并能在多个项目中收集数据，不断优化计划编制模板，使计划管理更标准更精确，为后续项目的开展带来便捷。

（2）项目制定分级计划，一级计划作为合同节点，是项目进度的后墙，而二级计划是项目转阶段的关键节点，也是日常项目管理主抓节点，三级计划为项目的详细计划，用于项目组内部参照执行；

（3）项目计划应设置风险点，留有缓冲时间，遇到问题能及时发现和解决，并根据突发状况作出进度调整[4]；

（4）项目计划的制定可利用科学、有效的工具和方法，如网络技术图、挣值法、基于WBS 的分级网络计划、基于关键路径和关键链的管理思想等。

4.2.2 计划的执行、监督和变更

（1）我们都希望参照已制定好的项目计划，项目能顺利进行。然而，项目在执行的过程中会遇到各种各样的问题，项目周期越长、项目团队越大、核心技术越多、风险隐患越大，项目计划出现偏差是非常常见的，所以最初制定的计划并不是一成不变的；

（2）军工企业要对项目计划进行偏差管理，尤其当项目即将突破二级计划节点时，项目管理部门要提前预警，按照预案执行赶工措施，赶工措有很多种，比如提高效率、增加工时、培训、任务并行等[5]；

（3）计划的变更不是随便进行的，要经过变更委员会的审批。

4.2.3 多项目计划管理

随着军工企业承担的项目也越来越多，多项目的计划管理又将是一项新的挑战，项目管理部门要提高管理水平，充分调动资源，发挥企业效益的最大化[6]。

（1）除了对单个项目计划的正常管控外，多项目的分级管理显得尤为重要。军工企业要成立专门的管理部门，根据项目的重要性、紧急性和难度系数，明确的项目分级策略[7]；

（2）分级策略制定后，对级别高、进度紧张的项目要分配优势资源，其它资源分配到级别低的项目上，并要留存应急资源，以备不时之需；

（3）在遇到资源冲突时，一事一议、统筹协调；

（4）多项目要制定沟通管理计划，定期安排会议进行项目的跟进，根据项目的级别制定专门的跟踪频率。项目计划的重大事件要自动提醒到相关人员。

4.3 项目组绩效管理并未充分发挥作用

人力资源管理只停留在基本的人员管理上，并未结合项目实际情况综合考量，项目组绩效管理并未充分发挥作用。

（1）高效的组织机构要采用矩阵式管理模式[8]，但是核心人才数量有限，随着项目数量的增加，人才数量难以满足要求，导致核心人才兼顾多个项目，势必引起项目资源冲突，徒增协调成本。

（2）项目组人员水平参差不齐，很多项目人员属于“老带新”模式，新成员经验少，老成员还要分散精力，整体效率降低，项目的进度和质量难以保证。

（3）军工企业发展初期，组织结构中无专业的售前、售后团队，往往由项目组全权负责。在项目投标时，部分科研人员要投入到新项目的论证工作中，对项目任务形成较大的影响；已交付项目的售后保障中出现问题时，项目组成员赶去救火，也会对已有项目带来影响。

（4）缺乏专业的激励机制，项目组动力不足[9]。军工项目相比普通项目需要设计师投入更多的精力和热情。但是，只靠热情是不够的，需要有完善的激励机制来支撑。公平公正、有正向激励作用的机制不仅对项目的完成有重要意义，也能在此过程中成就个人事业，补充科研人才，提升军工企业整体科研水平。管理部门在制定制度的过程中，要深入项目组内部，了解设计师真正的需求，避免制度无法落地，最终流于形式。建立管理人才和技术人才双通道，才能培养严肃且积极的企业文化和和谐的工作氛围，形成正向循环。

5 结语

军工企业科研管理任重而道远，为紧跟步伐，军工企业要转变观念，解决目前的主要矛盾，在不断的实践中，提高项目管理水平。要善于总结，敢于创新，多与兄弟单位交流管理经验，适应市场需要，推动军工现代化建设高质量发展。