商业银行推行全面成本管理的路径探究

覃 丽 广西西林农村商业银行股份有限公司

全面成本管理是美国管理学家拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世纪90年代在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中提出的成本管理理论，它是从合理控制成本与增加收入有机结合的角度出发，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主线，对经济组织的经营活动实行全过程、全流程控制。然而，一些银行对全面成本管理理论理解不透彻，成本控制体系革新滞后，无法对成本支出进行有效管控，难以实现预期成本目标。商业银行应转变成本管理理念，根据全面成本管理实施的需要，进一步完善成本管理的机制。

一、全面成本管理的特征与内容

(一)全面成本管理的特征

全面成本管理具有：标准化、责任化、全员化、全程化等特征。标准化是指，通过推行标准化成本，预测、核算、控制各个环节的成本，并利用成本绩效考核，规范成本计划、成本行为，强化对成本支出的事前管控，彻底扭转“秋后算账”的模式。责任化是指，建立成本责任中心，分解、明确成本责任，并将成本责任落实到每个岗位、每个环节，避免出现相互推诿责任的情况。全员化是指，成本管理不再是某个部门或某个人的工作，而是要求全员树立成本意识，自觉遵守成本管理制度，主动履行成本指标，避免成本浪费的发生。全过程是指，成本管理不再简单的关注某一项成本，需要站在全局高度、战略高度看待整体成本，对未列入损益表可能产生的成本也要从源头进行严格管理，引导成本向良性方向发展。

(二)全面成本管理的内容

从应用层次来看，全面成本管理主要包括：成本控制、成本节省、成本规避、成本责任、成本分析等内容。从成本控制方面来讲，商业银行要根据事先制定的成本目标，由成本控制主体在其职权范围内，对成本发生与发展的全过程，以及可能影响成本的因素实行有效控制，确保成本目标能够得以实现。从成本节省来讲，银行内部要树立勤俭节约、杜绝铺张浪费的观念，并采取减少消耗、降低损失、缩减支出等成本减压手段，提高经济效益。从成本规避来讲，运营过程中要尽量避免成本的产生，比如：减少金融产品开发与设计的成本、去掉不必要的业务流程、优化产品发行的环节。从成本责任来讲，商业银行内部各个级别的作业单元，要根据其管理权限和负责范围，承担一定的成本责任。从成本分析来讲，要利用成本计划、成本绩效的相关资料，控制实际成本，分析成本增长或降低的原因，找到节约成本的方法，从而构建一种事前有预测、事中有控制、事后有总结的管理模式。

二、商业银行成本构成及实施全面成本管理的动因

(一)商业银行成本构成

从商业银行的成本构成来看，主要包括：资金成本、运营成本、风险成本、资本成本等几大类。具体来讲，其中资本成本是商业银行吸收资金、存款所支出的各种利息费用，该类成本通常在商业银行总成本中占有较高的比例；运营成本则是商业银行维持正常运营产生的成本，如：业务管理成本、人力资源成本、办公成本等。风险成本涉及到市场风险成本、信用风险成本、操作风险成本，基本是商业银行获取收益时市场变化、客户信用、业务操作等因素引起的风险。资本成本是商业银行取得或使用资本时的成本，如：债务资本成本、权益资本成本。

(二)商业银行实施全面成本管理的动因

1.适应市场竞争环境

经济全球化是必然趋势，未来银行业也会走向全球化。目前中国已经在按照“宜快不宜慢、宜早不宜迟”的原则，逐步开放金融市场，截止2021年，在华外资银行资本和资产较十年前增长超过50%，2022年外资银行在华经营性机构总数达919家。金融业的开放，拓展了商业银行经营范围，但同样加剧了行业竞争，压缩了净利润，给部分商业银行的生存带来了压力。面对新的竞争环境，商业银行要想获得更广阔的发展空间和更大的获利机会，就要完善成本管理模式。

2.弥补传统成本管理的缺陷

过去银行在金融业中处于垄断地位，无需承担较大的经营风险，经济业务相对单一，成本管理要素少，管理难度相对较小。但新经济环境下，金融业发生改变，商业银行逐步走向多元化经营，开发的金融产业越来越多。而传统成本管理过于狭隘，仅重视账面显性成本的控制，对隐性成本控制不足，更缺乏价值链理念的融入，缺少对银行长远发展的考虑，无法满足现代商业银行成本管理的需求。而全面成本管理以价值标准为导向，考虑的是银行未来发展，扩大了成本管理的层次，弥补了传统成本管理缺陷，实现了成本管理由粗放向精益化转变。

3.银行业转型的需要

贷款业务方面，由于金融政策调整，资产增速放缓，优质客户贷款意愿不强，信贷业务发展空间缩小，贷款投放量持续下滑。而且经济进入下行周期，不良贷款率不断提高，已从2012年的0.95%，提升到了2021年的1.73%，信用风险暴露和损失率上涨，风险成本明显增加；而存款业务方面，各银行都在打价格战，净息差不断收窄，资本利润率降低，商业银行已从暴利时代走向薄利多销时代。显然，利润减少、成本增长，银行业将迎来转型，商业银行需节省成本、规避成本。

三、商业银行全面成本管理中的常见问题

(一)成本目标的设置不够科学

通过对全面成本管理理论的研究可知道，其实施的重点是预先设置一个合理的成本目标，并围绕成本目标制定成本计划，成本控制具有一定前瞻性、战略性。然而，一部分商业银行对全面成本管理的认知不深，成本目标设置仍保持着老思路、老想法，盲目追求眼前利益，不顾银行发展全局，虽然可以在短期内降低某一项成本，却会导致整体运营成本的增长，甚至给银行运营带来财务风险问题。

(二)缺少专业化成本管理人才

全面成本管理涉及3T、3 C、3M等理论，其实行对银行经营思想、经营目标、经营方式，乃至运营体系都有影响，直接增加了成本管理要素，对相关管理人员的知识面提出了更高要求。从业者不仅要了解商业银行经济活动的规律，还要熟悉业务流程的每个环节、每项细节，可准确判断银行的成本结构。然而，一些商业银行只注重业务人员的储备，忽视成本管理人才的引入，现有成本管理人员多为普遍会计人员，对全面成本管理理论一知半解，不能正确把握成本控制的关键点，在工作中基本是“摸着石头过河”，无法真正助力全面成本管理的实施。

(三)成本管理制度的优化滞后

全面成本管理延伸了成本管理边界，使其覆盖到了银行经济活动所有环节，银行需要根据全面成本管理带来的影响，改革相关管理制度，对新问题、新情况、新标准作出详细的规定，为成本控制行为提供明确的制度依据。但在实际工作中，一些商业银行虽然提倡全面成本管理，却未结合全面成本管理实施需要，优化成本管理制度，由于现行制度与成本管理模式不适配，导致成本管理的管漏洞较多，成本控制行为规范性不足。虽然也有部分商业银行对制度进行了相应优化，但制度内容脱离业务实际情况，缺乏可操作性，很多时候得不到有效的贯彻落实。

(四)成本预算管理与控制缺位

全面成本管理成功的关键在于成本预算管理，编制科学、合理的成本预算，加强成本预算执行控制，才能实现预期的成本目标，将各项成本控制在预算范围内。然而，通过调查研究发现，一些商业银行在预算管理中，只关注业务预算编制与控制，对成本预算没有给予足够重视，未充分考虑到业务、市场、政策变化对成本的影响，成本预算编制的准确性较差。且这部分商业银行编制成本预算后，未对成本预算执行进行监督，使得成本预算编制与执行差距大，成本控制力差。

(五)成本绩效评价不足

要想不断提高成本控制的效能，就要对成本管理进行绩效评价，并根据绩效评价结果调整成本管理机制，奖惩相关责任人。然而，商业银行绩效管理大多还停留在业务绩效与财务绩效层面，成本绩效管理流于形式，成本绩效评价指标体系设计缺乏合理性，多以结果指标、定性指标为主，这使成本绩效评价带有一定主观倾向性，难以得出客观评价结果。而且在完成评价后，既没有深挖掘、深分析评价结果，也没有推动成本管理的优化，成本绩效评价未发挥出应有的作用。

四、商业银行实施全面成本管理的建议

(一)合理设置成本目标

保证成本目标设置的科学性，才能保障全面成本管理的实效性，体现出全面成本管理的优势和作用。具体来讲，银行不仅是商业组织，还担负着一定的社会责任，需要维持长期稳定运营，成本目标设置不应局限于短期利益，应从商业银行的运营目标、战略目标、社会责任等角度出发，着眼于成本结构的优化，将长期目标与短期目标融合。另外，成本目标设置要具体。只有明确具体的目标，才能为成本控制提供导向，使员工清楚在工作中怎样控制成本支出、达成怎样的成本指标，有意识地节约成本。此外，要根据商业银行内外部环境变化，动态调整成本目标，通过对成本目标的校准，提高目标的可行性。比如，采用因素分析法、差额计算法，对成本变动因素进行深入分析，在确定各个因素对成本的影响程度后，对成本目标进行调整，使之趋于合理，确保成本目标可得到各级员工的认可。

(二)加强专业化人才的培养与引进

推进全面成本管理会增加工作难度，需更加专业的成本管理人才来负责相关工作。因此，商业银行应牢固确立“人才是笫一资源”的理念，加强对专业人才的培养与引进，建立一支专业的成本管控队伍，从而为全面成本管理的落地提供人力资源支持。从外部人才引进方面来讲，商业银行要拓宽引才视野，丰富引才渠道，采取校园招聘、社会招聘、外部推荐、内部选拔等方式引才。且引才过程中，要做好专业能力测试，检验应聘者的岗位胜任力，通过择优选才降低爆发操作风险、人为风险的可能性，帮助商业银行有效管控风险成本，减少不必要的风险损失。从内部人才培养方面来讲，商业银行应推行职务职级并行制度，打通专业化人才成长空间，为管理职务和专业岗位员工搭建横向流动的“桥梁”，突破专业人才职级晋升的“天花板”，营造“凭实力竞争，以德才胜出”的用人氛围，以此激发人才的活力，使其保持工作热情，重视自我学习，主动提升自身的业务能力。而银行自身也要积极组织职业技能提升培训班，通过在线学习等方式，不断完善员工的知识体系、强化履职能力，为全面成本管理实行培养更多专业人才。

(三)适时优化成本管理制度

俗话说“无规矩不成方圆”，没有配套管理制度，全面成本管理就难以对银行运营活动产生实质的影响，更无法有效改变银行的成本结构。因此，商业银行要根据全面成本管理的要求，结合自身实际情况，对成本管理相关制度，做出针对性的调整，使管理模式与管理制度相适配，以此约束成本支出行为。具体来讲，商业银行要建立成本责任制度，明确具体的成本责任主体，建立成本责任中心，合理划分成本责任，并详细规定各责任中心的成本控制权限和范围，确保成本发生的每个环节都处于受控状态，避免出现工作任务无人负责的情况。此外，要实行标准成本制度，对每月、每季、每年的成本标准作出规定，并进行定期检查，将实际成本与计划成本进行横向对比，对成本未来走势作出科学的预测，及时纠正成本不良趋势，对成本优良趋势加以肯定，以此提高银行内部各部门的配合度。

(四)进一步加强成本预算管理与控制

为实现成本目标，确保全面成本管理的顺利落地，商业银行要加强成本预算管理，提高成本预算编制的质量，并提升成本预算的执行力。首先，商业银行应将成本预算管理纳入全面预算管理委员会管理范围，增设成本预算管理办公室，专门负责成本预算编制、控制、报告等相关工作，引导各个实体网点、分支机构正确控制各项成本，有序执行成本计划。其次，在成本预算编制方面，不仅要编制月度、季度预算，还要根据银行的资产质量、负债结构、业务状况、资本性支出，分析成本影响要素，做长期统筹规划。而且要启动“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序，除了常用的同期预算、弹性预算和零基预算以外，还可以使用滚动预算、概率预算等方法，以此提高成本预算编制的准确性。最后，在成本预算执行控制方面，应树立业财融合理念，加强对信息技术的应用，采用B/S架构，在分行架设WEB服务器和数据库服务器，全行员工通过内网权限，便可快速、实时地上传、查询成本数据，便可以此提升数据传输、交流、共享的时效性、及时性，为成本预算控制提供相应的数据支撑。另外，在成本预算执行过程中，一些预算调整、追加行为都需要上报审批，要尽可能约束成本的发生。

(五)做好成本绩效评价工作

为找出全面成本管理存在的问题，助力成本管理机制的完善，商业银行应做好成本绩效评价，并加强对评价结果的充分利用。具体来讲，为得出客观评价结果，商业银行应提升绩效考核的全面性，根据成本目标、成本结构、成本动因，对成本预测、计划、决策、控制、效果等环节都要作出相应考核评价。另外，在绩效评价指标体系设计环节，要注意将结果指标与过程指标结合、将定量指标与定性指标结合，并且要科学确定成本绩效指数，确保可以得出可量化的绩效评价数据。根据CPI公式，成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本，如果CPI值小于1，则表示实际成本超出计划，商业银行就要及时采取针对性成本控制措施。此外，要深入分析成本绩效评价的结果，找出成本超支的原因，找出成本节省途径，及时封堵成本管理漏洞。而且要根据分析结果，对成本超标的责任人作出相应处罚和批评，对成本节约员工进行表扬和激励，从而使各级人员树立节约意识。

五、结语

市场经济背景下，商业银行面对竞争在所难免，为在竞争中形成一定的优势，规避价格战的冲击，实施全面成本管理具有重要意义。通过全面成本管理可弥补传统成本管理的缺陷，有效提升成本管理的质量。但目前还有一些商业银行全面成本管理实施过程中存在问题，成本目标设置不科学，缺少专业的成本管理人才，缺乏配套的管理制度，无法实现成本的有效控制。因此，商业银行应优化成本目标，加强相关专业人才的培养，并完善相关管理制度，做好成本绩效评价工作。■