当前我国国有企业绩效考核问题及其对策

朱瑶

摘 要：伴随着我国经济的持续快速发展，国有企业作为我國社会和经济发展的中流砥柱，在当今的经济体制中所起的作用越来越大。绩效考核是对企业经营状况进行客观、公正的评估，是企业规范管理、理顺业务流程、提升企业整体运作效率、实现企业经营目标和可持续发展的重要一环。文章从国有企业绩效考核的现状出发，论述了如何在国有企业改革中更好地开展绩效考核，并提出了相应问题的解决办法。

关键词：国有企业；绩效考核；企业规范管理

中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）09-0085-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.09.085

1 引言

绩效考核是企业人力资源管理的一个重要功能，为了更好地发挥国有企业的内部人才配置功能，为国有企业的长远发展贡献力量，必须健全绩效考核制度。但是，就目前我国国有企业的绩效考核水平而言，它还存在着一些缺陷，使其无法充分发挥其功能，从而影响人力资源的开发利用，进而削弱其市场竞争力。因此，要尽早解决这个问题，提高国有企业的竞争能力，必须对其问题进行分析和说明，并制定相应的对策。

2 当前我国国有企业绩效考核存在的问题

当前，我国国有企业的绩效考核工作还存在着一些不足，这也是当前国有企业所面临的最大问题[1]。

2.1 负责考核的人员缺乏专业性

近几年，我国的科技和制造业发展迅速，其中很大一部分原因是国有企业在军工、航天、信息技术等高端制造领域取得了重大突破，可以说，国有企业承担了国家重器的绝大部分研发任务。“嫦娥”“墨子”“天宫”这些名字背后，都与国有企业的科技工作者们的努力密不可分，但其发展也凸显了绩效考核人员的专业水平不足的问题。在大多数国有企业， HR部门并不是单纯地为人力资源服务，有些还需要兼职党建等基础性工作，这就造成了人力资源管理部门负责实施绩效考核的人员可能不擅长人力资源管理，或者人力资源管理工作水平有限；同时，在负责国有企业人力资源管理工作的过程中，沿用多年沿袭的习惯，没有充分掌握先进的理念和方法，或者对绩效考核的具体操作流程不熟悉，致使绩效考核工作流于形式。

2.2 考核方法刻板化和单一化

在实践中，由于对绩效考核工作的认识不足，致使其不能进行过程规划和运用，主要有两点：一是绩效考核工作没有明确的指导标准。绩效考核是一项非常重要的工作，它应当以企业的发展目标为指导，制定一套合理的评估指标，以评估和判断员工的工作效率。然而，由于目前我国企业对绩效考核工作认识不够理性，导致其在制定绩效考核指标的过程中存在着一定的偏差，进而导致了绩效管理工作无法支撑企业发展，也不能有效地实现工作价值。二是由于缺乏对绩效考核的认识，使得国有企业在制定绩效考核措施上存在着一些缺陷，没有办法为企业的后续运作提供支撑作用，这导致绩效考核工作的意义大打折扣。

2.3 考核结果不能及时反馈

当前，我国很多国有企业普遍存在着绩效考核不能及时反馈的问题。这些国有企业在实施绩效考核的时候，都是把绩效考核当成一种工作来做，忽略了与员工的谈心和交流。一旦绩效考核出来，就会通知所有部门和员工的考核结果，财务部门会根据考核的结果来核算工资，有的企业会将考核结果作为机密，只告诉相关的工作人员。在这种简单且模式化的流程中，各部门和雇员只能被动和单方面地接受绩效考核。由于缺乏与绩效考核工作人员交流的机会和渠道，致使他们不能就企业的绩效考核工作提出意见、建议和解释，从而使绩效考核的效果不理想。这不但会影响到考核工作的质量和效益，也会影响到国有企业的考核机制的完善。另外，由于绩效考核的效果不能及时地反馈，导致国有企业无法通过绩效考核来激发职工的工作热情，从而进一步降低了国有企业的经营管理效能[2]。

2.4 激励效果不佳

一个企业的发展和员工的工作热情息息相关，通过绩效考核，可以让他们对自己的工作有一个清晰的认识，知道自己的收入来自于企业的发展。然而，由于制度的限制，大多数国有企业的工资制度和晋升渠道都比较固定，而且为了保持内部的稳定，绩效考核结果区分度并不大，导致许多企业在使用绩效考核时，往往陷入“考而不用”的误区，使得绩效考核成为一种“空洞”。业绩好的人并没有得到更多的奖励，业绩差的人也不会因为业绩不佳而影响到他们的收入。这就造成了员工的工作热情不能被充分激发，不能让优秀的员工了解自己的发展空间和发展前景，从而降低了他们对企业的归属感和认同感。同时，也会助长那些表现不佳、贡献率低的雇员们混日子。

3 我国国有企业绩效考核的作用

3.1 实现最佳的人力资源分配

绩效考核是一种对国有企业员工工作绩效进行考评的方法，它可以根据员工在工作过程中的各个方面的表现，来评估他们的工作业绩，从中找出他们为公司创造的价值，并对工作人员职责潜力的挖掘与探索，找到最符合工作人员发挥自身价值的工作模式。通过对员工的工作进行评价，可以让他们清楚自己的工作目标、实现的程度和优化方法，以提高他们的工作积极性，这不仅能为员工的事业发展规划，还能为国有企业的人力资源管理工作提供一定的支持。在实际工作过程中，如果国有企业的业绩考核工作取得了一定的效果，将会为国有企业的人力资源管理工作提供有力的支持，从而帮助国有企业的人力资源部门做好员工的最优配置，也为国有企业的高质量发展带来足够的内在动力。

3.2 为薪酬的发放提供依据

绩效与报酬的关系已经逐渐成为企业的一种潮流，而业绩是衡量员工报酬水平的一个重要指标，它对整个企业的人力资源管理起到了推动作用。按劳分配是公有制和企业分配的基本原则。而对劳动的量与质的测量，则是推行按劳分配的先决条件。当前，我国大多数企业的薪酬制度都是以固定工资和绩效工资为主，而绩效工资又与职工的年度业绩考评相联系。如果年度业绩达到优良，或者达到一定的标准，可以提升工资，但如果年度业绩不合格，将会被扣减工资。所以，如果不进行绩效评估，就不可能获得合理的工资分配，不能充分地激发员工的工作热情，并使其潜力得到最大程度的发挥。在建立和执行绩效评估制度之后，可以把业绩评价结果作为固定的评价标准，从而对员工的行为进行制约。在这种绩效评估制度下，不管是新来的员工还是老员工，都会根据自己的努力，获得相应的报酬。这样就能使国有企业摆脱计划经济的不利制约，真正实现按劳分配，从而激发职工积极性。

3.3 业绩评估能为选择雇员提供基础

在當前的市场经济条件下，员工能为公司做出多大的贡献，已成为衡量员工能力、评估工作人员是否胜任的一个重要指标。绩效考核是一项可以为企业选拔人才的有效途径和依据，在选聘过程中，通过业绩评估，可以判断出员工的工作水平、工作态度和工作能力，可以了解到他们的个人素质、能力的优势和弱点，以及性格的优点和缺点，从而分析他们适合什么样的工作，甄选出符合条件的优秀员工，并据此为他们的工作安排提供参考，以实现员工与企业的共同发展。

4 当前我国国有企业绩效考核问题的对策

4.1 提升绩效考核人员的专业化素质

第一，绩效考核员必须是目标的制定者，他们要根据年度目标、目标实现的途径和可视化的数据来确定目标；第二，绩效考核员必须是问题检测员，因为每个人的表现都不一样，他们要做的就是帮助每个人找到问题的根源。企业的绩效考核，并不是由某个部门来做，而是由各部门共同来做。如果只让人力资源部来评价，那么人力资源部的工作人员就会因为专业知识的广度受限而无法胜任，企业可以组建一个绩效考核领导小组，或是组建一个由各部门成员组成的绩效考核委员会。在绩效考核中，要按专业管理职责分工，各专业部门提出评价意见，这样才能做到全面和有力。同时，针对企业内部环境、外部环境、企业发展状况、员工整体水平和组织的整体实力，合理选用 KPI考核、 平衡计分卡 （BSC）、 目标管理法 （MBO）、360度测评等常用的绩效考核手段，不断提升自己的专业水平。

4.2 建立合理的绩效考核指标

为了有效发挥绩效考核的功能，为企业提供支持，国有企业要建立科学、合理的绩效考核指标。在这个过程中，国有企业要树立良好的员工绩效管理观念，使企业上到管理人员、下到基层人员都具备绩效管理意识，确保整个绩效管理工作可以顺利进行，从而激发工作人员热情，提升企业竞争力。在此基础上，国有企业管理层要根据不同的工作性质，根据管理层、技术人员和基层员工的工作特点，设计和制定符合不同工作岗位的绩效考核指标。对于生产员工的绩效考核，重点是产量和质量，每月一次的考核。如果没有质量问题，可以得到相应的奖励；如果数量没有达到标准，或者质量不达标的，就会受到相应的惩罚。

4.3 建立完善的考核制度

一套完整、科学的绩效考核制度，可以从某种意义上为国有企业的绩效考核工作提供一定的参考。因此，国有企业要对每个员工的个体特征进行仔细的调查，并对其运作和运营情况进行深入的探讨，并制定出具有针对性和可操作性的绩效考核系统。建立健全的绩效考核制度，可以从以下四个方面着手：第一，国有企业要真正实行目标责任制，明确每个员工的职责和目标，这是实施绩效考核的一个重要前提。第二，国有企业高管要认真倾听员工的观点，总结出其他企业推行的绩效考核方法和标准，修正当前绩效考核制度存在的问题。管理者要牢记，绩效考核必须符合企业的实际情况，做到事无巨细，做到实事求是[3]。第三，加强对绩效考核工作的宣传，使每位员工都能从心底里认识到其功能。第四，建立分级评价制度。我国历来实行按劳分配，多劳多得，少劳少得，这是一种比较合理的奖励制度。现在，技术飞速发展，我国国有企业要面对的是更加激烈的市场，国有企业必须要掌握核心技术，优化薪酬制度，这样才能更好地激励国有企业的人才。因此，国有企业在建立薪酬体系时，要按照分类考核和分类激励的原则，使员工的积极性和主动性得到最大程度的发挥。根据行业、主营业务、承担职能、经营管理等特点，合理确定考核内容、考核指标、考核重点和考核标准。比如，如果是竞争型企业，可以按照营业收入、净利润等硬指标，来激发员工在市场上拼搏的积极性和主动性；如果是研发型企业，可以用五年、十年的时间，建立一个长效的研发体系，让国有企业的科研人员、基层研发人员、应用科研人员等，能够坐下来、静下来，踏踏实实地为企业的基础科技研发发挥创造性和主动性，在五年、十年当中为企业形成一种基础性的科学突破；对于承担国家职能甚至社会职能的部分服务型国有企业，可以用类似事业单位的考核方法，甚至用承担社会职能的方式，而不是单纯的利润和业绩考核，从而避免削弱企业的服务职能和社会职能[4]。

4.4 加强对绩效考核结果的运用

加强对绩效考核结果的运用，对于推动国有企业绩效考核工作的效果具有十分重要的意义。在实践中，绩效管理人员要更加重视绩效考核，充分利用绩效考核在激励政策、岗位调度、岗位晋升等方面的作用，为员工的事业发展提供有力的支撑和帮助。同时，绩效管理人员在完成绩效考核后，要根据员工的实际情况，通过书面形式和面对面的交谈，让员工对自己的工作情况以及在工作方面存在的缺陷与不足有所了解，从而帮助其找到发挥自身职业潜能的方法，这样既能促进员工的专业价值，又能促进国有企业健康发展。

一是将绩效考核与人员调整相结合。通过对员工的工作态度、工作业绩、规章制度的执行力进行比较全面的考察，从而建立起“能者上”“平者让”“庸者下”的用人机制。对业绩表现突出的，要给予提拔；对业绩表现不佳的，要降职或调岗，使其在人员调整中发挥出正面的引导作用。二是将绩效考核与薪酬制度有机地结合起来。将绩效考核成果应用于工资、报酬、奖励和惩罚中，有效地解决“做得多、做得少、做不做都一样”的问题。对表现欠佳的员工，要减少其薪酬，以促使其尽早改进；而表现优异的，则按照其标准进行适当的调整。通过建立科学的奖励和惩罚制度，使绩效考核的激励效应得以充分发挥，推动整个企业的稳定发展。三是应用绩效成果对员工的培训需求和培训结果进行评价和判断。企业可以根据绩效考核的结果，及时发现员工与岗位工作标准之间的差异，并对培训需求进行分析，从而确定培训的必要性，并适时组织员工参加培训或重新教育，有效地防止了盲目培训，提高了培训的效果[5]。

5 结论

总之，搞好国有企业的绩效考核，对于推动国有企业内部运行的内在动力具有重要意义。在实践中，国有企业应充分认识到绩效考核对自身发展的重要作用，加强其专业化程度，构建一套科学的绩效考核制度，健全绩效考核结果的交流与反馈机制，为员工的个人价值挖掘与企业人力资源的价值探索带来支撑，也为国有企业的长远发展提供推动力量，进而促进企业健康发展，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]李军.国有企业员工绩效考核现状及加强制度建设[J].现代企业，2022（3）：97-98.

[2]刘玮.国有企业KPI考核优化研究——以A公司为例[J].财务管理研究，2022（2）：32-37.

[3]宋威迪.国有企业绩效考核指标体系的优化设计[J].中国市场，2022（5）：152-153.

[4]聂莉雅.国有企业构建“以效益为中心”绩效考核体系若干问题思考[J].中国集体经济，2022（4）：122-123.

[5]谢凌.国有企业绩效考核存在的问题与优化方法[J].人才资源开发，2021（22）：88-89.