基于共同价值目标的直升机主机厂所协同发展模式研究

林志刚

1 直升机主机厂所协同发展的背景和意义

当今世界，新一轮科技革命日新月异，催生出人工智能、脑机接口、量子通信、元宇宙等大量新产业、新业态、新模式，科技创新凸显出综合化、融合化、全球化特征，单个企业依托自身能力资源完全孤立地以“单打独斗”式的创新已难以适应未来发展需要[1]，协同创新、集成创新成为企业形成并维持核心竞争力的必由之路。航空装备是工业技术的集大成者，直升机作为航空装备重要组成部分，为适应未来战争和经济社会发展需求，正朝着高速、智能、无人等方向发展。在当前经济社会发展形势和竞争择优大背景下，直升机领域的行业垄断已经被悄然打破，为掌握核心关键技术、谋求更大生存空间，提前自主投入、跨行业竞争将成为行业新常态。一方面，各类直升机企业在资本力量的助推下如雨后春笋般成立，拥有较强实力的民营企业力求快速形成规模和能力优势；另一方面，众多老牌央企也加入竞争赛道，力求打破传统行业格局，全面参与直升机研发竞争。

为应对愈加严酷的竞争形势、愈加紧张的研制周期、愈加严格的成本管控，主机厂所探索协同设计/制造创新模式、抱团合力发展已成为必然趋势，尤其需要打通协同创新链路，充分发挥各自优势，深化两者在设计、制造、试验、试飞等直升机全生命周期深度融合，推进技术和管理创新，掌握核心关键技术，抢占研发制高点，在直升机技术快速更新换代、产品渐进式发展的大潮中协同共进，共同助推直升机产业高质量发展、建设新时代航空强国。

2 直升机主机厂所协同发展现状

经过60 余年的发展，我国直升机工业逐步奠定了“厂所分离、分工协作”的总体格局，形成了以主机所设计、试验、试飞、保障为主线，以主机厂试制和批产交付、售后服务为主线的研制流程，在“集团抓总、主机牵头、体系保障”型号管理机制下，主机厂所是产业链链长，互相之间定位清晰、分工协作。主机所身处产业链前端，是整个产业持续健康发展的龙头；主机厂身处产业链中后端，是整个产业发展的重要基础。

当前，主机厂所之间的协同模式在航空工业体系抓总的前提下，主要有两种：一是厂所互为供应商。一方面，主机所负责直升机型号的设计研发，研发结束后将设计图纸等资料交付给主机厂进行生产制造；另一方面，主机所也作为供应商生产部分成品交付给主机厂进行总装；无人直升机领域则比较特殊，目前是由主机所负责设计、试验、试飞、制造、售后等全生命周期管理，主机厂作为供应商生产部分成品交付给主机所进行总装。二是厂厂互为供应商。以往直升机型号研制，一般是由两个直升机主机厂分别承接某个型号的总装工作，同时该型号的一些部件生产工作交付给另一家主机厂进行生产，总体之间保持生产任务的平衡。

3 当前直升机主机厂所协同发展存在的问题和不足

3.1 价值创造分配还不够均衡

主机厂所之间价值分配不够协调。当前，主机所主要收入来源于国家多种渠道的经费及政策支撑，设计的直升机产品交付给主机厂研制，鉴于厂所分离体制，研制的有人直升机产品的产值及利润均在主机厂，主机所得到的型号技术服务费无法满足开展型号全生命周期技术保障的需要，不利于激发主机所参与服务保障体系建设的内生动力。

成果产权归属不够明晰。目前直升机科研项目大部分是国家投入，产生的技术成果产权归属不明晰，投入主体与创新主体之间的成果转化利益分配机制不够健全。主机所研发的技术成果划转到主机厂，转化后的收益在主机所科研人员身上没有得到充分体现，难以激发其内生创造的积极性，长远来看不利于直升机型号研究取得突破性成果。

3.2 型号科研协同还不够紧密

民用直升机研制协同不顺畅。近年来，国产民用直升机发展取得较大成绩，但仍存在一些短板和不足。一是产品型谱少，主力机型不够突出，平台可靠性不高、定检周期较长、频次较高，可维护性存在一定短板；二是配套的任务设备少，改装取证周期长，难以满足客户化改装需求；三是制造成本和运行成本偏高，与国外同类型竞品相比，市场竞争力存在一定差距，市场占有率较低。

无人直升机市场发展不协调。厂所分离机制导致主机所较早自主投入无人直升机研制，进行了大量前期投资，研发、制造、保障体系也均分布在主机所，但受限于自有资金规模不大、集成生产制造能力较弱、供应商管控能力和市场营销能力不强等问题，无人机市场开拓始终没有取得突破性进展，技术优势无法转化为经济效益。相反，主机厂规模大、资金足，集成制造能力、市场运营、服务保障等能力较强，但缺乏具有技术和市场优势的无人直升机产品。无人化作为未来发展趋势之一，无人直升机市场前景广阔，竞争日趋激烈，如不能激发厂所合力，将严重制约双方的可持续健康发展。

共同承担的预研项目较少。主机厂所缺少对未来直升机产品的共同目标设定，不利于提前进行技术储备，影响研发效率和成本。

3.3 成本管控体系还不够健全

①联合成本控制体系不够健全。当前，直升机整机成本管控流程还不够完善，主机所科研人员对原材料成本、制造工艺成本的敏感性相对较弱，成本意识有待进一步提高，无法满足市场对直升机价低质优的需求，亟需联合开展低成本设计，在原材料设计和选用源头加强成本把控。

② 供应商选择与管理有待进一步加强。双方的合格供应商目录未完全实现互联互通，主机厂所需站在型号全生命周期管控的角度，履行好主机主责和链长单位职责，充分发挥主机牵头作用，进一步联合加强供应商管控，持续提高成品质量，降低生产使用成本。

3.4 人才培养使用还不够互通

主机厂所作为独立法人，独立行使招聘权，人才资料标准化程度不一，人员简历和招聘需求信息等不互通，导致部分亟需的人才资源浪费。此外，直升机领域没有产生院士，缺乏国家级、世界级带头人，专业领域在国际缺乏影响力，在总师团队建设、青年领军人才培养、国家重大奖项申报等方面的协同力度不足。

3.5 厂所协同文化还不够统一

经过几十年共同奋斗，主机厂所间形成了深厚的情感纽带，始终坚持团结协作、命运与共，为推动产业发展作出了突出贡献。但按照新理念新战略的要求，厂所文化上还不够统一，使命担当、奋斗目标和价值理念等方面未能充分融合，在文化建设中单打独斗较多，干部员工缺少深度交流的机制平台。虽然厂所发展历程相似，但由于体制机制的不尽相同，彼此的利益诉求、市场化程度和工作模式、管理方式等方面还有许多差别，导致厂所干部员工在价值观上存在差异，在思维模式上各有定势，对于问题的认知以及解决问题的态度和方法有时难以统一，无法形成合力，这种思想和价值上的梗阻，相当程度上制约了厂所团结协作、优势互补的力量发挥和协同发展。

3.6 数字协同效率还不够高效

近年来，主机厂所数字协同已经取得了很大成绩，实现了无纸化协同设计，但也存在短板不足，一是面向产品全生命周期的数据管理体系不全，数据管理体系阶段尚未覆盖需求论证和交付运行阶段；缺少PLM 系统的支撑，不能将需求与架构定义结果传递到后续研制过程。二是面向产品研制保障全线的产品数据多源，各单位独立构建、缺乏统一数据标准，未能实现产品数据的唯一数据源；站点复制和增量数据交换复杂，跨厂所部署和分布式应用受限。产品数据协同单向流动，缺制造端和外场的实物状态反馈机制；数据单向传递，可追溯性差。三是产品数据协同并行不足。设计未充分考虑制造需求，设计-制造并行协同效率不高；成品配套设计关联度不高，供应商协同并行协同效率不高。

3.7 服务保障协同还不够深入

①维修能力有待进一步提升。当前，直升机维修标准不统一、维修手册不全面，导致效率不高，厂所在抢修技术攻关及能力建设方面缺乏联合实践和技术攻关。

② 外场质量和服务保障问题较多。当前形势下，用户对深化培训方面提出了更高需求，主机厂所外场问题信息传递时效性与用户期待不相匹配，质量攻关归零不及时，部分服务保障问题尚未得到有效解决，如何提升直升机的快速修理、保障能力，建齐配强外场保障专职专业团队等方面，也显现出外场培训力度不够大，外场人员的综合能力有待提升的问题。

4 后续加强主机厂所协同的工作思路和主要路径

4.1 工作思路

基于推进我国直升机产业更高质量发展这个共同价值目标，厂所深入推进更深层次、更广领域、更高水平的全面协同，构建“两协同、四统一”协同工作思路，以直升机产品为牵引，搭建厂所协同工作平台，在型号应用管理、技术创新、服务保障、供应链管理等环节，全力推进厂所之间业务融合、流程协同、数据共享、标准统一。

其中，“两协同”主要是指：目标协同、模式协同。“四统一”主要指：

①统一部署。建立厂所联合的统一领导机构，制定具体厂所协同发展实施方案和行动计划，编制重要项目清单，抽调精兵强将负责重要协同项目，明确责任人和责任部门，强化计划推进和任务考核。

② 统一标准。建立协同工作开展的评估、管理标准，建立可量化、可考核的指标体系。

③统一流程。建立健全各业务协同开展的端到端流程，方便工作人员实际操作。

④ 统一考核。厂所联合组织开展考核评价，策划厂所协同专项激励方案，对协同率高、协同效果好的项目进行专项奖励。

4.2 主要路径

按照“两协同、四统一”工作思路，构建多方位、多层次、全要素的厂所协同新模式。按照“统一规划、分步实施、区分主次、共同推进”的协同原则，制定针对性的专项原则，例如，在数字协同方面，明确“信息化牵头，业务主导”原则，强化后续工作中信息化和业务的相互协同。在总原则和专项原则的指导下，明确各业务域的协同目标。

4.2.1 协同目标

①在规划方面。在对正落实上级战略规划的前提下，建立厂所发展规划编制、评估调整、效果分析运用的协调机制，对厂所规划内容进行沟通交流，针对共同关心的领域课题进行共同研究、优化完善，提升厂所规划的耦合度。

② 在经营方面。建立厂所经营管理重大事项日常沟通机制、考核项目数据共享机制、重大风险预警提醒机制，进一步提升厂所经营管理效能。

③在科研方面。加快建立直升机全生命周期统一的项目敏捷管理系统，做到需求共同论证、计划及时下达、状态及时更新、信息及时反馈、项目高度协同。

④ 在技术方面。加快科技创新超越步伐,强化企业创新主体地位,加速生成新质能力,优先布局新兴技术,大力推动先进技术创新。

⑤ 在管理方面。探索建立重大活动协同保障机制，统筹协调各方优势资源，展示直升机厂所协同新面貌。在统筹疫情防控和型号研制全线上打破固有模式，针对重大型号任务节点，制定厂所协同的疫情防控应急预案，确保型号研制生产任务不断线。畅通现有厂所数据交互和协同沟通等环节，通过厂所合力，统一架构，统筹推进，共同打造全生命周期、全业务流程、全产业链的数字化协同环境，助推数字化转型升级。统筹建立相互认可的场所管控、人员管理模式，促进人员流动和沟通交流。

⑥ 在党建方面。构建党建共建常态化平台，全面落实关于型号研制全线加强党的建设各项要求，聚焦研发、生产等建设全流程各环节，针对重大专项保障、重大型号节点、重大质量问题等构建党建共建模型和架构，用党建解决型号研制生产全线的堵点痛点，高效完成直升机研制生产任务；加强厂所思想政治工作，定期召开思想归零会，共同分析研判型号研制整体形势；定期联合举行党委理论中心组学习交流，共同把党中央对直升机产业发展的特殊关心浸润映射到型号研制全线；不断优化升级外场党建工作法，建立厂所“支部+支委+突击队+党员攻关小组”支部联建共建新模式，确保保障工作完成。

4.2.2 协同模式

（1）战略协同

①推动“十四五”型号规划落地。针对拟开展的科研、预研项目，特别是短期内暂无法获得立项和经费支持的项目，主机厂所统一思想，共同协商相关项目以及经费来源和投入占比，明确职责分工，商定推进计划提前启动。

② 统筹产品需求和立项论证，由厂所主导对现有平台开展能力提升，减少低层次重复加改装科研，走通平台通用能力增量型研发路径，实现直升机向着平台系列化、功能模块化发展。

③建立联合专项团队激励考核制度，针对为推进专项工作设立的厂所联合团队，制定内部工作制度，重点激励专项工作开展，调动技术人员在型号平台发展、技术质量问题解决等方面的积极性。

（2）科研协同

①统一项目管理系统。借助敏捷系统的应用推广，建立型号全寿命周期计划联合管控模式，逐步打通设计和试制等阶段的计划协调性，实现型号研制同设计、同计划、同检查、同考核。

② 强化“两总”系统考核。建立型号现场指挥系统例会制度，通过现场指挥系统开展型号管控，推进研制进度，加强考核力度，明确造成滞后原因主责单位合同履约责任及需承担的违约责任。

③充分发挥主机牵头作用。建立重大项目研制风险事项厂所联动机制，及时将风险事项联合上报；针对成品研制风险，厂所联合发函进行督办；针对型号研制高风险成品，建立成品厂家共同约谈机制。

④ 加快国际市场联合体建设，针对国际市场发展需求，重点在未来型号策划、外场服务保障等方面形成合力，建立风险共担、利益共享机制，共同推进降本增效，实现厂所直升机出口利益最大化。

（3）管理协同

①构建统一供应链管理体系，共同建立统一的合格供应商目录，在合格供应商目录清单中进行采购并负责供应商的培育、考核评价、风险控制等日常管理工作。加强供应商培育与绩效管理，积极开发优质企业作为供应商，将其培育成为一批支撑产业发展的战略供应商。完善供应商激励制度，做实供应商奖惩激励，有效维护彼此间良好合作关系。建立成品供应商数据共享长效机制，实现厂所协同、择优选择。

② 建立联合成本控制体系。进一步规范系统论证方案和整机论证方案，完善型号设计成本控制相关规章制度，加强价格及成本相关工作培训。

③建设联合人才库。持续加强对直升机雇主品牌宣传，统筹将各单位储备人才接入人才库统筹管理，开拓人才甄选渠道，开展联合招聘，提高招聘质量，降低招聘成本，打造直升机行业人才储备池，提前储备稀缺专业人才、博士研究生等关键岗位人才。

④ 成立数字化协同工作团队，确立厂所协同常态化工作机制，定期通报工作进展与研究数字化建设重大问题。制定数字化协同方案，明确厂所数字化系统的总体目标、推进原则、重点任务和节点安排。

（4）设计协同

①开展统型设计。厂所共同制定并及时更新原材料、标准件等目录清单，按照目录清单进行选材，减少原材料独家供应、专用标准或独家采购现象，控制各型号的用材数量及品种规格，选择适合零件性能的材料，考虑材料的成本及工艺性，在满足型号性能要求的同时降低型号研制和使用成本。

② 提升产品“六性”。共同组建“六性”专项工作团队，研究当前直升机在使用、维护等方面的问题，结合目前直升机外场使用情况，分析如何缩短定检周期、减少维护项目，切实减少全寿命周期的使用费用，同时应用到后续直升机研制中。

③控制单机目标价格。设计过程中统筹考虑跨型号、跨专业的通用化、系列化需求，主机所在新产品详细设计时考虑产品试制过程中专用工艺装备的沿用性，减少专用费投入，降低主机厂试制工艺生产准备周期。

（5）创新协同

①统筹资源搭建协同创新环境。共同深入探索与国内外科研院所及企业合作，设立联合实验室、联合创新中心，实现社会资源“共建、共享、共用”，强化直升机技术与人工智能、云计算等新兴领域前沿技术交联与融合，推进全国范围内的直升机协同创新环境建设。

② 创新开展IPT 团队研发模式。赋予临时项目机构较高的业务管理权，加深项目管理的深度，提高管理效率和质量。按研制阶段组织项目工作，形成跨部门、跨专业的综合项目组联合办公，直接参与研制工作，落实项目岗位责任。

③大力加强预研项目协同。充分发挥总师系统作用，进一步共同针对未来发展开展预研项目策划，联合制定实施项目清单，建立预研项目互通交流机制。

（6）分配协同

①完善优化价值分配机制。进一步加强主机所在产品全寿命周期的主导作用，研究制定批量产品利润分配机制，调动设计人员在产品设计更改、外场技术质量问题处理等方面的积极性。

② 明确技术成果的产权归属。向知识产权价值化过渡，双方本着友好合作、互惠互利的原则，共同享有科研成果。合作项目产生的知识产权由双方联合申报，相关费用按申报渠道各自承担。探索建立以增加知识价值为导向的成果转化激励和收益分配制度，在实施成果转化时，主机所与个人拥有一定的收益权，并明确相应收益分配比例。

（7）文化协同

坚持聚焦主业，履行强军首责，在航空工业文化统领下，共同建设统一的文化，达成共同一致的使命担当和价值追求，形成奋斗目标、价值取向、使命任务的统一，结成利益共同体和命运共同体。在厂所形象塑造已高度统一的基础上，还应当实现思想观念、行为模式的统一，在建设文化的方法路径上探索形成更多共同点，建立文化交流互动机制，共同开展主题文化实践活动，共同举办文化活动，强化功勋表彰、标杆学习的仪式感，不断强化共同的身份认同和组织归属感，保持共同发声，共耕传播渠道，塑造共同的产品品牌、文化品牌，共享市场开发成果和航空强国荣耀。

（8）民机协同

①加强厂所民机规划统一。厂所组建专项调研团队，对民机市场开展全方位调研，围绕市场需求，以国家应急救援建设为契机，制定厂所民机联合发展规划，明确民机市场主打型号，开展“平台+任务设备”研制和推广模式。

② 联合组建民用直升机发展平台。贯彻落实航空工业民机发展战略，以AC系列直升机为核心，整合CCAR29/27 民用直升机研发制造资源，打造民用直升机发展平台。

③创新工作模式形成合力。统筹民机设计、研制、售后服务等全民机产业链条，建立市场研究、销售、运行支持、客户服务等专项工作团队，为客户提供更加便捷、高效的民机全生命周期服务。不断积累使用、维护、定检数据，持续全方位开展型号优化改进；建设快速改装、取证的客户化改装体系，逐步拓展市场急需的任务设备的取证；由功能性能设计为主逐步过渡到功能性能与成本并重，做好民机型号经济效益分析、利益分配，构建厂所民机利益共同体。

（9）保障协同

①建立新型协同伙伴关系。借鉴固定翼飞机集成交付保障经验，探索厂所之间签订外场协同保障协议，主机和辅机签订保障专业片区伙伴合作协议，快速提升产品服务质量、服务水平、服务效率，加快实现快速精准、优质高效、联合协同的保障实效。

② 强化维修能力建设。组建维修标准建设联合团队，优化维护手册及维修标准，建立各型机统一修理标准，完善各型号修理手册。逐步完善维修体系并建立行业标准，合作开展抢修技术攻关及能力建设。

③持续提升服务能力。厂所统筹深化培训和专项培训等工作，共同制定重大技术质量问题的揭榜挂帅激励考核机制，加快重难点问题及外场久拖不决重大技术质量问题解决，提升产品完好率和顾客满意度。共同推进信息化协同，解决外场信息实时传递堵点，加快外场问题处理速度，联合探索新管理模式和新技术，缩短试验试飞周期，降低试飞成本。