制造企业全面预算管理存在的问题与对策

王凤英

（福建省祥鑫五金科技有限公司，福建 福州 350112）

全面预算管理是企业内部管理控制的主要方法之一，它推动着现代企业的快速发展。这一方法源自20世纪20年代，在美国的杜邦、通用电气以及通用汽车公司产生之后，很快被大型工商企业所热衷。全面预算管理通过对企业的人力、物力、财力等各种资源的分配、考核、控制与监督，让企业在后续的生产经营活动中能够持续发展，实现企业战略目标。全面预算管理不论在财务管理还是在内部控制上都极具重要性，在现代企业的发展规划和生产经营中都扮演着极为重要的角色，涉及了企业经营战略的方方面面，在企业内部管理控制中发挥着核心的作用。全面预算管理依据企业的实际需求从整体上对企业的资源进行合理分配，从而对作业的协同、战略的贯彻、价值的增长、经营的方针等方面提供有效的支持。为此，为提高制造企业的生产经营效率和内部控制管理的成效，运用全面预算管理工具已经越来越成为企业所乐于接受的一种管理方法了。

一、制造企业全面预算管理的关键点

（一）预算管理体系的完善程度

全面预算管理体系囊括了预算管理活动的方方面面，从预算的编制，到预算地执行，执行后的考评等，预算管理体系的完善程度很大程度决定了预算工作的成败。一个企业的体系越完善，说明这个企业开展全面预算管理的基础环境就越好，相当于起点就较高，代表着预算能够正常运作的可能性就越大，对企业发挥的预算管理作用就会更加明显有效。尤其是将企业的战略导入体系中来，使两者相结合，不仅可以使全面预算管理从编制到控制都有理有据，降低盲目性，还能将全面预算管理提升到战略高度，明确全面预算管理的意义。

（二）全面预算管理的执行控制

预算的执行控制环节是全面预算管理最重要的核心部分，是全面预算目标实现的必要保证。以预算为前提，企业在执行预算实施组织一系列生产经营活动时，又通过过程监督、信息反馈，发现预算偏离实际过多时，及时分析找出原因，合理调整预算，保证预算能够持续执行下去。所以说，预算的执行控制环节在整个全面预算管理过程中起着至关重要的作用，尤其是预算的执行程度更是重中之重，没有执行，全面预算做得再完美无疵也是纸上谈兵。

（三）全面预算管理的考核

预算执行过程及结果需要考核来支撑，考核是预算管理中不可忽视的重要部分，它是不可或缺的。合理有效的考核能够促进企业更好地达成战略目标，顺利地实施企业的全面预算管理工作，实现企业价值最大化。适当的考核能够提升预算参与者的积极性与主动性。另外，通过考核，企业可以比较直观地发现预算过程中的问题所在以及实际偏离预算的差距所在，进而改进、修正，有利于预算的可操作性，从而又保证了预算目标能够顺利实现。

二、制造企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理存在认知不全，不够重视预算

在日常的工作中，不仅仅是制造企业部门负债人甚至是领导层并没有认识到全面预算管理的重要性，做预算只是在例行公事，片面地认为全员全面预算就是财务部门的工作，其他部门的任务就是按财务部门的要求提交一些相关数据，至于是否准确，是财务部门该核对的工作，这样的认知和态度，使得预算成为财务部一个部门的工作。预算数据只靠财务人员或依靠经验或参照历史数据判断其合理性或者准确度，但是实际运营是在不断变化的，数据也不是一成不变的，工艺会也会随着需求不断变化，这样做出来的预算与企业经营管理显然不匹配。因此，企业将预算的重心放在了数字上，使得预算与企业运营管理相悖，编制预算就是在做无用功，实际并没有参考意义，预算偏离实际过多，导致管理层甚至是预算参与者越来越不重视预算。

预算管理作为管理会计中的一种工具，由于对全面预算管理认识不足，大多数企业并没有设定专门的预算管理人员，缺乏相应的运用经验和专业人才，都将让企业在全面预算管理活动中大打折扣甚至是让预算流于表面形式。而编制预算中的人员业务水平也不尽一致，受到外来压力干扰且主观性强，忽略实际情况，大大降低预算的可靠性。

在当今的信息时代，预算编制的软件丰富多样，各种表格函数能将编制预算的人员从繁杂的统计汇总找差异的工作中解脱出来，将编制重点转移到其他领域，如核对基础数据保证数据真实可靠等方面上来。但是因为预算编制人员对信息共享掌控不同，使得编制出来的预算结果及准确性也往往不同。同时，预先设定好的预算格式做出来的预算数据也往往不能适用于不断变化的运营数据，在实际运作中也会不断失去指导意义。

（二）预算与实际脱节

目前，许多制造企业将全面预算管理的具体工作都放在财务部门，由其他部门配合财务部门完成相关工作。在财务部门完成相关全面预算后，再上报上级部门批准。在实际运营过程中，制造企业的全面预算往往过于形式化和表面化，财务部门制定全面预算时，其他部门大多不能将其真实、科学、合理的相关数据提供到财务部门，或者认为全面预算工作是与自身无关的事项，匆匆提供潦草数据完事，最终导致财务部门获取的数据并不能直观体现各个部门的生产经营活动，由此制定的全面预算也偏离企业的实际发展。企业预算一般从销售部门发起，到生产计划预算、采购预算、人力资源预算、职能部门预算，最后由财务部门汇总编制损益表及现金流量表等财务报表，任务较重、时间较长、数据繁杂。

另外，企业预算汇总由财务部门负责，为了方便汇总，往往会把表格格式限定在一定范围内，形式相对单一，但是这些表格往往不能满足所有职能部门的需求，这种全面预算只会格式化不能为预算的控制和执行提供实质性的作用。各部门预算大多是以公司年度销售计划为基础，基于以前年度数据进行预测，甚至是没有历史数据参考，形式单一，往往缺乏全局性考虑，易造成企业人力、物力等资源浪费。此外，管理层对全面预算管理的认识不足，脱离实际，想当然地下达不能实现的预算目标，或者预算编制人员为了预算审批顺利，往往给出完美数据，预算与实际偏离较多，导致后期预算形同虚设。

（三）落实不到位

对于企业而言，全面预算管理的关键在于执行。制造企业的全面预算管理执行力不足，必然导致各个部门的任务无法按期完成，这对制造企业的发展规划极其不利。有些制造企业存在编制预算很重视，但到执行预算的时候又停滞不前的情况，执行难度大，考核无从下手，或制造企业在推行全面预算管理模式后，虽然对预算制定和规划引起足够重视，但是在全面预算的执行力度又大打折扣，使得全面预算工作沦为表面工作，无法得到最终落实。企业一般很早就着手做预算，例如某企业次年预算在本年度10月着手，对于次年市场行情，销售预测基于以前年度经验预测，带有很大不确定性，次年在执行中往往又缺乏合理的调整方案，执行的结果与预算差别较大，越到后期职能部门就越发现执行预算没有意义，进而不再重视预算。编制的时候轰轰烈烈，执行的时候懒懒散散，加上意识的欠缺，极可能会导致预算又是一个过场，一种形式，达不到任何效果，甚至会成为企业发展的拖累。

即使有些企业会相对重视，编制预算后也会执行，但是很多企业会把这个工作完完全全地交给财务部门，由财务部门监督与管控，甚至考评。然而，由于绝大多数受财务部门工作的局限性，预算的控制会脱离实际，不能够方方面面考虑全面，以预算审批后的额度为唯一标准，有预算就审批放过，没有预算就直接否定，这种形式的预算反而会在一定程度上阻碍企业的正常运营。

（四）无有效的甚至没有适当激励政策

在企业实施全面预算管理后，由于考核与激励所采用的指标有些与预算当时所定的指标存在较大偏差，在实施预算的过程中责任人有可能为了自己的利益，将重点放在考核与激励所侧重的那些指标，从而忽略全局预算的把控，过于追求业绩，忽视了其他方面的关联性，这样不利于企业持续健康地发展。预算考核往往与执行结果息息相关，通常有些预算执行单位为顺利通过考核，取得绩效奖励，保留不必要的预算项目，牺牲企业的部分利益，偏离预算管理的目的，更甚至很多企业就没有相应的激励政策或者虽有激励政策，但是都是企业给员工画的大饼，或者是执行效果好了坏了结果一样，不赏不罚，抑或者是执行差了要处罚，执行好了当要奖励的时候企业不予兑现，久而久之，对企业是弊大于利的。

三、加强制造企业全面预算管理的对策

（一）提升对全面预算管理的认知

企业领导层应该带头学习，倡导企业上下人全员参与，定期或不定期地对全面预算管理进行全面而系统的培训，真正让每个员工意识到预算的重要性，改变以往将预算管理工作视为某个部门或者某个人的工作思想。预算必须横穿于企业内外部的各经营、非经营领域。预算的编制起点在于企业的销售，编制的基础在于企业产品的结构。如生产技术部编制的产品各工艺所要的材料、耗用的定额、相应的单价、消耗的能耗（如水电气），人工。这里的产品定额、能耗等，是企业经营管理与成本控制所必须重视的部分。以销定产，根据销售部门的销售预测，生产计划部门根据既定的物料定额、人工、能耗、单价等得到产品的相关成本预测。对于比重较大的项目可以密切关注、追踪；投入产出比，按实际生产数据倒推验证，以此来判断生产技术部门定额的准确度并在实际生产过程中不断调整与修正。同时，从外部引进或内部培养管理会计人才，加强团队建设，提升团队的专业技能及财务管理知识，提高账务处理的规范化程度以满足企业在不同时期、不同层次的不同需求，设置专门的预算管理人员，由专门的人负责专门的事。

（二）加强预算管理体系的建设

企业须将生产经营的各个环节均纳入预算管理，实行分级预算、合并汇总的管理模式。由企业领头人对企业的全面预算和管理工作负总责，相应成立企业预算管理机构，由领头人和相应部门主要负责人参加。企业财务部负责编制汇总经营业务预算及资金预算报表并负责编制企业全面预算的汇总合并。通过企业内部的管理制度明确规定预算管理机构的组成及其职责范围，由机构组织和主导预算工作，根据企业发展方针，结合企业整体情况，确定年度目标。再把年度预算目标层层分解，反复研究，将目标分解落实到部门、到人的具体工作中。预算不是已经审批，就绝对不允许修改，也不能一有差异就马上调整，要具体问题具体分析，适当范围内允许调整，例如遇到客观原因并且对预算具有重大影响的重大事件，遵循审核批准后，允许调整。预算考核指标也要抓大头放小头，以关键性指标为依据，把预算管理与战略目标、绩效管理建设成一个互为支撑的管理平台。

（三）全面落实预算的执行情况与监督

制造企业需要重视预算执行，不断提升预算执行力度，加强对预算执行的控制。为确保制造企业的全面预算工作的有效落实，必须建立一套适合制造企业的全面预算管理执行监督制度，通过完善监督机制，全程监管预算执行。通过对企业内外环境的有效监督管理，定期或不定期地对制造企业的全面预算的执行情况进行监督和检查，及时发现问题，对预算进行适当调整，避免最终的预算执行结果与预期相差较大。制造企业全面预算管理执行监督制度也可对全面预算进行二次核对，及时发现全面预算存在的问题和错误，从而及时修正全面预算，避免造成更大损失。

（四）完善预算管理考核激励措施

将预算目标分解至各个部门，加快预算的落实，同时完善预算考核机制，将预算执行结果纳入考核范围，企业依靠考核机制定期对各个部门的预算执行结果进行考核评估，借助一定的奖惩机制对表现优异的部门或个人进行奖励，有利于提高员工对工作热诚及主动性。企业对考核结果进行深入分析，并且能够为下一年度的预算工作提供可靠的参考数据，及时调整企业的发展目标，避免企业的战略目标与当下现状之间差异过大。建立适合自身的考评制度，加强对人的约束力。通过全面预算的分析与个人绩效考核相关联，考核指标选择要与战略规划具有一定的因果关系，否则员工会为了自身利益，并不在意企业的战略目标。此外年终也要对企业各部门预算与实际执行情况差异对比分析，该奖奖，该罚罚，绩效考核不再是停留在口头，充分调动员工的积极性及约束员工在实际执行中的行为。

四、结束语

随着市场经济体制的不断完善，及时掌控全面预算管理信息并抓住机遇是目前企业驾驭市场的关键之一。制造企业要运用好全面预算管理工具，投入更多的精力在执行过程中去，不要让企业的全面预算管理最终沦为形式而没有实际行动。在开展全面预算管理时，企业还应该结合自身的战略目标，提高整体员工对全面预算管理认知，培养预算型管理人才，建立独立的预算监督管理机构，时时管控预算执行情况，发现实际异常偏离预算时，能够及时解决问题，确保企业持续正常发展。