论建筑企业如何构建业财融合的管理体系

田柠瑜

（中机中联工程有限公司，重庆 400000）

0 引言

在市场经济的不断发展中，迫切需要建筑企业进一步提升经营管理、降低成本、提高生产效率、增强市场竞争能力。但是，在实际财务工作中，财务是企业整体运作的最后环节，往往由于之前的业务差错和决策失误，导致在最后的财务流程中才发现问题，以至后来的处理难以取得有效的结果。因此，财务对业务融合的重要性就更加突出，企业将财务和业务有机地融合在一起，通过信息化系统的方式信息融为一体，使业务、财务与管理有效衔接一起，打破财务与业务之间的壁垒，推动数据信息共享。改变传统的经营模式，转变观念，只有业财融合突破传统财务管理工作的局限性，变后知后觉为先知先觉，有效地将管理会计运用到企业经营管理中，为企业决策者提供及时、有效的信息，提高企业的管理效率，以实现公司的长远发展。

1 建筑企业业财融合现状分析

1.1 业财融合管理理念落后

业财融合是企业经营管理的一个重要成果。由于受传统管理模式的影响，一些企业的经营者没有认识到业财融合的正面效应，只看到业财融合过程比较复杂，对企业的经营绩效影响实质性提升作用不大。另外，由于没有认识到业财整合的重要性，忽视了财务管理对项目经营的支持作用，没有形成业财融合的理念，导致了在推动业财融合的进程中相对落后。业与财的结合只是表象，而更深层的观念、资讯和工作过程还没有落实，因而很难发挥业财融合的真正作用[1]。

1.2 业务与财务缺乏平衡协调

长期以来，建筑企业各部门之间的沟通机制不健全，业务与财务的经营目标往往存在着很大的差距，两者相互间如何平衡、协调，是业务同财务有效整合的重难点之一。以业务为基础，工作的重点是要在全面预算的要求下，完成各项绩效目标，重业务轻财务，为了追求业务量，可能会出现寻求制度漏洞，进而产生风险行为，尤其是在面对特殊的业务情况时，形成的行为可能违反会计准则与财务管理要求，使企业陷入财务危机或者产生经营困境。而财务部门则主要是在实际的生产运作过程中关注对现金流与财务业绩的影响，坚持量力而行的工作原则，在财务管理中追求稳健，关注点大多放到风险控制的环节中。因此，业务部门与财务部门目标的不同，这就导致了两者之间的整合基础更加薄弱。同时，两者在工作的深度与广度上也不尽人意，这也是两者融合的难点所在。但是，基于企业发展的根本，无论是财务部门或业务部门，其目的都是为了实现企业的发展目标，两者的结合将有利于企业的工作和目标实现[2]。

1.3 信息化建设投入不足

建筑企业财务管理涉及项目管理的各个方面，需要整合各管理部门的经营信息和相关的财务信息，形成科学有效的决策信息，为企业管理层决策使用。当前，建筑企业在信息化建设方面已经取得了一定的成效，但是整体的信息水平不能满足业财融合管理模式的要求，多数企业信息管理系统相对独立，无法实现各部门功能的集成应用，不符合业财融合技术要求。很多企业财务信息系统只是取代传统的手工账，财务部门和业务部门的信息系统没有集成整合，导致无法满足企业实时数据共享的需求，造成业务与财务之间出现数据传导延迟，消息共享滞后的问题，削弱了企业对信息汇总的分析能力，影响了业财融合的运行效果。

1.4 预算管理不完善

预算管理是现代企业实现内部控制的重要手段之一，预算管理工作的进行是建筑企业业财融合的先决条件，好的预算管理，能够起到财务控制业务的作用，使其业务活动的进展严格按照预算管理进行，能够加快业财融合的进程。然而，施工企业在预算编制过程中却出现了一些问题，预算管理并不到位。一方面，建筑施工企业在实际业务开展中，受外界因素的影响较大，如政策、市价等，预算管理起到的作用很小；另一方面，由于业务部门对预算的关注不够，以及业务人员对预算的参与程度不够，业务人员经常将预算管理归结为财务部门的工作，导致了预算的流于形式，进而造成了预算与实际数据之间的巨大差异，致使资金的分配不畅，从而造成资源的配置效率低下[3]。

1.5 财务人员综合能力有待提升

由于在该种模式下财务人员不仅需要掌握专业知识，还需实地去跟进项目实际情况，并将实操工作与专业知识融合，这无疑对财务人员的素质和能力提出了更高的要求。目前，企业的财务人员将主要精力还放在单纯的会计核算上，绝大多数的财务人员只懂得作账和报表等，往往忽视了项目现场情况和对财务数据的解读，在企业的经营决策中财务数据没有起到其应有的作用。

2 业财融合模式对建筑企业管理发挥的作用

对建筑企业而言，今后的发展比的不只是业务的实力，更重要的是财务人员的综合素质和业务部门的协调能力。实行业财融合，打破了业务和财务在工作流、信息流等环节的壁垒，有利于实施全方位管理，对建筑企业的发展起到了积极的推动作用[4]。

首先，实行业财融合后，可以突破财务与业务之间的界线，企业的经营工作和财务工作能够实现有效的衔接，避免了因沟通不清、责任不清导致的扯皮现象。同时，业务和财务密切配合、高度协作，财务部门全面参与业务流程之中，深入理解业务实质，提高了工作效率，改善了工作质量。

其次，在实行业财融合后，通过信息化手段，建筑企业的经营和财务信息相互传递成为一个有机整体，既保证了不同项目、不同部门之间的会计核算方式和精确度相互统一，提高了数据的可比性，也便于企业对成本进行更全面的掌控和分析，为管理人员的精细化管理打下了坚实的基础，能够更好地开展企业内部的监督管理工作。

最后，建筑企业项目多、分布广，实行实施业财融合后，企业的决策质量得到了极大的改善，实现了产业、资金的整合，降低了财务成本和业务成本的差异，减少了信息的传递延迟，提高财务管理的效率和效益；为管理层的决策提供了全面、及时的数据支撑，提升财务管理决策质量，降低了企业决策的风险，更好地实现企业目标。

3 建筑企业业财融合的措施

3.1 提高思想认识，树立业财融合意识

企业要加强对业财融合的内部宣传，指导员工做好业财融合工作，让经营者和员工正确理解业财融合管理机制，树立业财融合管理理念，提高专业素养，不让业财融合流于形式。实施业财融合的全面规划还有赖于各部门间的配合，企业定期组织员工参加机构培训，加强与公司业务部门和财务部的密切沟通，形成较高的契合度，提高他们的专业技能，加深对业财融合管理的认识。加强对建立业财融合控制体系的认识，制定业财融合的具体实施方案，通过最直观的方法，让员工感受到业财融合对员工工作、对企业管理的提升，促进企业的管理和业务的融合，保证业财融合的作用得到较好的发挥。

3.2 完善组织构架模式，打造业财融合体系

在信息化时代，企业要加强对财务的管理，从传统的会计核算和监督职能逐步向创造价值职能转变。企业的战略规划能力、风险预测能力、内部控制能力、业绩评价能力都是企业财务必须持续优化的重要因素。同时，要把传统的会计工作扩展到共享、战略经营等领域。要实现企业业财融合，就必须有一个完善的组织结构，包括信息共享系统、业务财务系统等。在建设工程项目中，必须以经营核算为导向，提升企业的专业化管理水平，业务部门要结合财务管理需求开展工作，而财务部门管理工作则需要通过深入熟悉业务各环节，对业务活动实施控制以达到预期的绩效目标。要健全相关的规章制度，在结合自身发展战略及经营特点的基础上，制定财务信息化管理制度架构，以制度为抓手，明确经营和财务部门的经营活动的时限和次数，明确各自的职责和义务，以确保财务对经营有更好的指导作用[5]。

3.3 丰富业财融合途径，加强财务业务深度

3.3.1 项目开工前参与

在项目投标之前，必须有财务部的参与，审核财务相关条款，对项目的成本和成本的平衡进行分析；同时，根据有关的法律条款，积极参加合同的签订工作，及时了解业主和供应商的履约能力，保证资金的收回和付款。工程开始时，由财务部、造价部共同负责，按工程的预算和工程建设的进度，对工程的资金和支出进行估算。在项目初期资金不足时，通过信贷贷款等各种融资方式来筹措资金，同时利用上游供应商的信贷期限，延长贷款期限；利用下游客户的收款时机，提前整理有关的结算确权、收款等资料，以保证工程进度款的按时收回。

3.3.2 施工过程管理

财务部门应严格执行工程预算的标准进行日常工作的开展，加强工程造价管理，确保各部门之间的成本数据口径统一，并对工程造价与预算之间的差异进行分析。比较和分析实际的成本状况，确保工程费用开支在可控的范围内。运用业财融合的信息化技术和精细化管理，可以有效地降低工程造价成本。在工程建设期间，财务要严格按照原合同规定的支付条款，并参照“收支平衡”的原则，对工程支付进行严格控制。积极配合项目部和业主联系，制定应收账款回收措施，加快应收账款的周转速度，加快资金回笼效率。通过建立项目风险预警体系，实现项目风险的识别、定量、定性的分析、风险的应对和控制，实现风险的早期发现和防范，对异常风险的报告和讨论，以尽量降低项目风险，减少企业经济损失，增强企业的生存能力。

3.3.3 项目收尾管理

在工程结束前，财务部要做好收款工作，并与业主及时沟通发票、结算、收款等相关事宜。进行资产的管理，要协助项目部对工地的材料进行盘点，并对其进行分析和处理。定期对项目的收益、费用进行锁定、统计，执行绩效管理，并与项目部各部门的工作人员进行绩效评估，进行偏差分析、趋势分析、目标分析。

3.4 建立科学合理的财务共享平台

信息化系统建设是实现业财融合的重要保证，通过信息技术手段提高内部管理水平。企业需要建立一个财务共享中心，将信息化的系统管理技术运用到企业的整体运营中去。将预算管理、项目评估、招标采购、成本核算、成本控制、材料领用、竣工结算、兑现考核等管理模块有机地融合在一起，使业务流程规范化、标准化。让财务与业务人员从各自独立的角度，转变为主动的合作，以提升财务工作的效能，提升企业的经营管理水平。此外，建立一个财务共享中心，可以全面监控和分析数据，帮助企业在日常工作中预警风险，及时处理各种风险，并通过不断的更新与优化，使信息系统能够更好地满足公司各个部门的日常工作，既能为公司高效管理提供方便，又能为业财融合的实施创造有利条件。其中，建立企业财务共享中心，可以提升财务系统与业务系统的契合度，是提高管理体系、提高管理手段、优化配置资源的一项重要举措；建立企业的财务共享中心是成功实施产业和资金整合的最有效途径，也是推进公司业财融合的一个重要途径。

3.5 促进财务人员转型升级

建筑企业在实施财务管理人才的过程中，一定要准确把握企业的需要，多吸收高素质的管理型人才。在信息技术的发展下，财务人员不能仅做数据的“搬运工”，要跳出财务记账核算的认知，要有“业财一体化”思维，有针对性地组织部门全面交流，让业务部门与财务部门之间的配合更加紧密；要加强与部门间和决策者有效沟通，提升逻辑分析能力，提炼对企业管理者有用的信息。建筑企业的财务人员不仅要有一定的理论基础，还要有一定的实际操作经验。一方面，财务人员要深入工程项目一线，营造业财融合氛围，了解工程造价、材料采购、设备配置、竣工结算等各方面的工作，并定期进行项目经济分析，为企业的经营管理奠定财务分析的基础，为公司的经营活动和决策提供信息依据。另一方面，人力资源是业财融合的基础，要推动业财融合的良性运作，必须加强对财务人员的培训，要强化项目实践，打造专业、高素质的财务管理团队，为业财融合工作提供人才支持。

4 结语

随着企业经营的现代化，建筑企业必须进行理念创新，业财融合是提高财务管理水平、提高竞争优势的一项重要措施，是未来财务管理创新的发展方向。由于传统建筑企业在经营过程中存在着一定的管理缺陷，从而影响了建筑企业业财融合的发展，制约了建筑企业的市场竞争力，这就必须有相应的解决对策。对此，需要企业员工改变管理理念，让业务、财务和控制体系相互融合，引导业务人员与财务人员从各自为政到积极配合朝着信息化方向发展，提升员工的专业化水平，进而提高管理质量，这对于提升企业价值和长远发展有着深远影响。