数字化时代下国有企业全面预算管理研究

唐瑜佳 广西产投资本运营集团有限公司

一、数字化时代下国有企业全面预算管理的必要性

随着现代科学技术不断发展，在后疫情时代，企业经营管理对会计活动的要求发生了新的变化，对会计信息化的要求不断提高，大数据时代不期而至。全面预算管理作为经营管理的一项重要手段和工具，作为企业内部管理控制的一种主要方法，对企业的影响日益增加，而国有企业作为国民经济的支柱和中坚力量，在数字化时代背景下实施和优化全面预算管理显得尤为重要且迫切。

（一）会计信息化的迅速发展

会计信息化是会计与信息技术的结合，是信息社会对企业财务信息管理提出的一个新要求，有助于提高会计管理决策能力和企业管理水平，增强企业的竞争力。[1]在经济一体化和数据信息化相结合的时期，国有企业正在经历会计业务向信息化的转变过程，企业的业务和财务信息是全面预算管理的基础，会计信息化的迅速发展为国有企业全面预算管理提供了更好的条件和坚实的基础。

（二）全面预算管理的广泛应用

全面预算管理是在企业战略目标的引领下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资本运作等活动的涵盖企业全员、全方位、全过程的具体计划安排。[2]各地市国资委相应印发了监管企业全面预算管理工作指引，全面预算管理作为一项强有力的经营管理和内部控制以及监管手段，近年来在国有企业得到了越来越广泛的应用。如何实施和优化国有企业全面预算管理，已经成为财务管理工作不可回避的重要课题。

（三）全面预算管理的数字化赋能

在数字化时代背景下，国有企业既要充分运用信息化管理手段进行全面预算管理，实现数字化赋能，促进财务的价值的提升；又要充分重视技术变革的引领作用，促进企业价值的提升。[3]国有企业实施全面预算管理成为实现企业战略目标、全面提升企业精细化管理，实现企业高质量发展的迫切需要。

二、国有企业全面预算管理现状及存在的问题

（一）保障机制不健全

部分国有企业没有建立健全全面预算管控机制，对全面预算管理缺乏组织保障、制度保障和机制保障，导致全面预算管理难以落地或者成效不显著。一是没有相应的制度作为保障，或者建立了制度但仅停留在宏观层面，缺乏实施细则，缺乏考核激励制度，缺乏监管措施，导致全面预算工作难以开展；二是没有相应的组织机构来保障落实全面预算管理，部分国有企业还停留在由财务部门编制财务预算的初级阶段，业务部门参与意识和参与程度不高；三是缺乏清晰通畅的管理流程，未建立起协调的沟通反馈机制，导致全面预算在实际执行过程中存在困难。

（二）业财融合程度不够

全面预算管理不单是财务部门的事情，业务预算是全面预算编制的起点，业务部门更应清楚业务开展计划，编制好业务预算，全面预算管理的全过程需要业务和财务的密切配合、反复沟通。部分国有企业的业财融合度还不高，尤其是部分业务人员缺乏基础的财务知识，不会计算也不理解一些基础的财务指标，单独依赖财务部门来进行全面预算管理往往显得力不从心；部分财务人员对业务和市场也缺乏了解和认识，这在一定程度影响了全面预算管理的科学性、准确性和可执行性。

（三）会计信息化程度不高

在数字化时代实施全面预算需要强大的信息化系统作支撑，对企业的信息化程度要求较高。国有企业多为大型的集团企业，对会计数据集中处理和传递以及会计信息化的要求更高，但是设立财务共享平台是一项重大且前瞻性的投入，很多国有企业暂未实施财务共享，会计核算系统、费用报销系统和资金管理系统未能有效衔接，业务平台和财务平台间常常不能跨系统取数，对全面预算管理造成了较大的困难。只能依靠EXCEL 表格来手工编制全面预算，需要设置全面预算套表之间的各项公式链接，过程繁琐复杂且容易出错，不仅耗费大量的时间和精力，而且影响了企业全面预算管理的准确性和有效性。

（四）全面预算管理意识不强

虽然越来越多的企业都实施了全面预算管理，全面预算管理以企业全员参与为保障，应坚持权利义务对等原则，谁做事谁编预算，做什么事编什么预算，各部门按业务归口编制相应预算，并对执行结果负直接责任。但是部分人员还对全面预算的思想认识不够透彻，在预算目标下达后也没有将预算目标进行横向和纵向分解。从预算编制到预算执行、考核都没有做到全员参与、全面覆盖，没有切实做到预算管理人人有责。

三、数字化时代下国有企业全面预算管理改进措施

基于数字化时代背景下全面预算管理所面临的机遇与挑战，为进一步促进国有企业高质量发展，提升全面预算管理工作质量，提出以下改进措施建议。

（一）重塑全面预算组织架构

将数字化和企业全面预算管理相结合，需要重塑全面预算组织架构，明确机构职责，并建章立制，为全面预算管理保驾护航。一般来说，应建立董事会、预算管理委员会、预算管理办公室的三级全面预算管理机构，其中董事会是全面预算管理的最高决策机构，负责全面预算管理体系的建立、健全和有效实施。董事会下设预算管理委员会，对董事会负责，负责审核公司全面预算管理制度、拟定年度预算目标、评审全面预算草案和预算执行报告等；预算管理委员会下设预算管理办公室作为全面预算管理综合工作机构，一般设立在财务部门，并由相关职能部门成员组成，负责组织协调本部门归口业务预算编制、调整、执行和日常监控工作。各预算管理机构各司其职、密切配合才能保障全面预算管理工作有序开展。

（二）优化全面预算管理流程

国有企业的全面预算一般按照编制上报、审查平衡、审议批准、下达目标等程序，按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的管理流程进行。首先，下发预算编制通知，明确全面预算管理工作要求和报送方式以及时间节点，必要情况下应组织培训和宣贯，让全员清晰了解全面预算管理应填报的材料和工作流程。其次，在预算执行过程中要及时解决各种问题和困难，完善全面预算的沟通反馈渠道，对于全面预算管理中的偏差要及时沟通反馈，以确定是否需要进行预算调整，对预算调整范围、调整权限、调整程序要在制度汇总进行严格规范。再次，要做好预算分析和预算考核工作，通常做法是将指标量化列入月度平衡记分卡和年度考核责任书，确保企业的经营目标按要求完成。

（三）通过信息化强化动态监控

国有企业应从实际出发、统筹规划、分步实施，逐步健全全面预算管理信息系统，同时应结合行业特点，加强信息化系统集成，将企业的会计核算系统、项目管理系统、合同管理系统以及ERP 系统等与全面预算管理系统实现信息互联互通，满足信息数据高度融合和共享的需求。所有预算单位通过信息化系统提交预算报表，由集团企业逐级自动汇总审核，将大大节省时间并提高准确率。通过信息化系统对刚性控制的成本费用执行系统级的监测，一旦超支即停止提交报销流程，可将所有开支控制在预算范围内，并实现系统自动取数，按月度或季度进行预算执行情况通报和考核，实现预算管理全过程的动态监控。

（四）提升全面预算管理意识

国有企业应加强全员培训，提升全面预算管理意识，强调“预算编制，人人有责”，强化全员参与。首先，年度预算指标一经批复下达，各预算单位必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，横向到边和纵向到底，落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，原则是“谁使用，谁负责”。其次，国有企业更应该树立节支降耗意识，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，建设风清气正的清廉企业。最后，将成本费用分解到部门，落实到个人，做好精细化管理，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，确保全面预算有效执行。

四、数字化时代国有企业全面预算管理的意义

在数字化时代下，国有企业优化全面预算管理，加快数字化进程，有助于企业健全财务管控体系、促进业财融合建设、助力企业降本增效、提升人员整体素质，实现财务价值创造和数字赋能。

（一）健全财务管控体系

数字化时代下的国有企业全面预算管理，有效地将信息化建设与全面预算相结合，借外力强内功，有助于进一步健全财务管控体系，夯实财务基础规范，切实发挥财务监督职能，防范化解财务风险。第一，建立健全全面预算制度体系，保证制度可执行、可落地、可监督，切实发挥制度对生产经营与风险防范的保障作用。第二，完善全面预算管理机构设置，理清全面预算管理工作流程，理清岗位职责，落实交叉检查、互相监督机制，提升全面预算管理工作的及时性、规范性。第三，将全面预算管理等内控要求嵌入信息化系统，科学设置异常预警条件，强化预算管理全流程监控，促进预算管理活动可控制、可追溯、可检查，有效减少人为违规操控因素，建立健全财务管控体系。

（二）促进业财融合建设

随着数字化时代的到来，企业对决策信息的要求越来越高，国有企业全面预算管理有助于促进企业业财融合。第一，在充分考虑财务和业务一体化系统建设需求的情况下，将业务系统与财务系统对接，国有企业的信息化建设推动业务活动的全程数据化管理，为业务融合的实现打下坚实的基础。[4]第二，通过信息化系统来加强全面预算管理，利用全面预算对企业各预算单位的财务及业务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各项生产经营活动，通过全面预算管理的动态跟踪来加强业财融合。第三，建立业财融合的预算管理分析体系，将财务合法合规合理决策评估延伸到业务前端，深入分析利润的形成环节以及影响因素，为预算管理决策提供支撑保障。

（三）助力企业降本增效

完善全面预算管理体系，有助于严格预算过程管控，完善成本管理，探索新的成本管控模式，助力国有企业实现降本增效。第一，通过全面预算管理，做好预算编制、预算执行、预算调整和预算分析考核工作，建立预算全过程动态监控机制，尤其是对国有企业的三公经费等支出进行刚性控制，及时发出预警信号，监督国有企业严守底线不踩红线。第二，对各项业务所耗费的原料、人力、水电、维护等各项资源进行定量与线性分析，通过行业对标分析以及内部横向对比，有助于进行精细化管理以及工艺结构改良来提升企业运行效益。[5]第三，通过全面预算管理过程中的及时纠偏，严格管控预算审批和预算调整，不断挖掘降本增效的潜力，使实际成本小于目标成本，来达到有效控制成本支出的目的，最终实现降本增效。

（四）提升人员整体素质

通过全面预算管理的人员培训工作，使得全面预算可以实现全员覆盖，从而加强专业的预算管理队伍建设，提升人员整体素质。第一，财务部门把传统的管控和服务赋能给业务部门，使得业务部门可以及时、快速地进行业务测算，实现自我管理和自我服务，做出业务判断和业务决策，促进业务人员素质能力的提升。第二，财务部门可以把重心放在挖掘新的价值空间方面，也可以参与到业务决算前端，规范财务作业流程，提升财务工作效率，提升财务人员素质。第三，在反复的沟通反馈过程中，逐步提升沟通协调以及团队管理能力，培养出业务骨干和中坚力量，这也是增强国有企业干部职工综合素质的有效方法，通过全员全过程参与为企业锻造一支会算账、懂经营、善管理的复合型干部职工队伍，组成一支高素质、多层次的管理团队，提升企业核心竞争能力。

五、结语

综上所述，全面预算管理作为企业经营管理和内部控制的一项重要手段和工具，对国有企业来说意义重大，也得到了越来越广泛的应用。但是在实际操作和执行过程中仍然存在诸多问题和障碍，应该具体情况具体分析，并在实践中对其反复修正、不断优化。国有企业全面预算管理在新时代数字化背景下将向着更合理、更科学的方向发展，以不断提升国有企业经营管理水平，促进国有资产保值增值，推动国有企业实现高质量发展。