制定战略规划 构建能力支撑体系

在数字化变革的时代，建筑业企业数字化转型已成为一项亟待推行的事业。然而企业数字化转型不能盲目上马，需要立足价值牵引、找对切入点。首当其冲的是思路清晰、态度坚定的一把手，其次是充满激情、执行有力的“发烧友”，第三是任劳任怨、业务精通的操盘“铁三角”，可以说，所有人都是数字化的参与者和受益者。

成功的数字化转型案例都是一把手工程，数字化转型是系统性、全局性的组织变革，在这个过程中面临种种困难，需要改变认知，也要建立前瞻性思维，学习新的数字化知识，一把手要能够站在全局的角度和更高的维度看待企业发展中遇到的各种问题和变革过程中的关键因素，引领组织变革，带动管理者和员工推动各项工作的具体落地。同时，数字化转型需要大笔的资金投入，但数字化转型的周期长、见效慢，具体效果也有着高度的不确定性，需要一把手在资源上的绝对支持，甚至敢于牺牲掉一些短期利益，站在整个组织层面充分调动一切资源，为数字化转型持续配置相关资源。除此之外，数字化转型还涉及多方利益，数字化转型的关键在于变革，变革的本质就是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的责权利的重大改变，从高层领导到基层员工都需要改变固有的工作习惯，业务重构也让不同部门之间产生利益冲突，数据集成需要各部门贡献数据打破部门壁垒，这些变化如果没有企业一把手的强有力推动很难平衡协调。因此，建筑企业要想真正实现数字化转型，一定要成立一个以一把手为核心的企业数字化领导小组，由一把手来担任组长，各部门负责人任组员，从公司领导层重视和推动数字化工作，并制定相应的数字化发展规划，从而在组织上得到保障。

除了一把手之外，数字化转型还需要对于数字化技术充满热情的一群人。通过寻找执行有力的“发烧友”，在公司层面组建相关的数字化部门，也是企业数字化成功与否的关键。“发烧友”需要具备企业管理经验、行业专业知识，还要懂得计算机软硬件方面的相关知识，同时对企业的发展和数字化转型充满信心，才能在遇到困难的时候挺身而出，坚定推进企业数字化转型。

数字化转型还需要有任劳任怨、业务精通的“铁三角”，一类是对业务十分熟悉的业务主管或业务精英骨干；还有一类是数字化工作人员，他们的作用是组织、推动、协调并提供数字化技术，数字化工作人员需要有IT 思维和架构，同时对专业业务有着深刻的理解，针对用户进行相关调研，梳理具体需求并制定数字化解决方案；第三类是各部门的负责人，实际上也是数字化转型的具体实施人员，相关软件系统开发完成后，并不能马上落地应用，需要具体人员组织实施，在这个过程中，同一应用功能可能由于使用人群不同、应用深度不同，所发挥的应用效果各有不同，各部门负责人深刻理解企业的管理流程和战略目标，对于数字化要解决企业的哪些问题有着清晰的认知，可以将业务架构和IT 架构合二为一、相互融入，让数字化发挥真正价值。在数字化转型过程中，上述懂业务、懂IT、懂管理的操盘铁三角需要密切合作，大家站在共同的目标上，相互理解、相互包容，才能更好地推动企业数字化转型落地。

企业数字化建设需要全体员工的共同参与，这是数字化建设的基础。通过业务替代的方式提升每个岗位的业务水平，同时又提升了企业的管理水平，最终提升工作效率，探索精益化管理，优化企业的资源配置率，提高核心竞争力。

数字化转型需要战略引领

数字化转型和建造项目一样，需要有具体的施工蓝图、战略规划，数字化转型要建立符合企业自身的战略，从企业战略、思维、技术、能力、人才等多个层面，系统统筹规划、制定主营业务和IT 技术的战略规划，结合数字化理念和优秀架构，制定可行性的数字化转型解决方案。

当然，在制定具体的数字化战略规划上，很多企业也面临着一些误区，一是缺乏系统的数字化知识和判断力，一些企业盲目的听从软件开发公司的意见，仓促上马数字化项目，投入大量的研发精力，但无法真正应用落地，数字化解决方案不适用，整个企业的数字化建设变成一个纯技术问题。二是对数字化本质没有清晰的认知，一些企业为了数字化而数字化，不清楚数字化到底能为企业解决哪些难题，为企业带来哪些价值，业务与技术变成“两张皮”，逐渐迷失了数字化转型的方向。三是IT 规划、战略和业务脱节，一些企业一味复盘成功企业的数字化转型模式，盲目照搬，缺少对行业领域、战略方向、业务体量、未来规划等多方面的对标匹配，使得流程混乱、数字化难落地。四是业务部门不配合或配合不到位，一方面是业务部门分身乏术，抽不出时间配合，另一方面是能力不足，提炼不出准确的业务需求、梳理不了当下的管理流程，导致需求不够明确充分，无法为相关系统研发提供业务依据。五是IT 规划太“高”，难以落实，一些企业对标超大型企业进行数字化规划设计，既脱离了实际，又没有结合企业的自身特色，结果眼高手低，在落地实践上遇到阻碍。最后是规划人员的风险，一些企业在数字化建设过程中过分强调技术的重要性，过于依赖技术专家或软件供应商，但技术人员往往缺乏建筑企业项目管理方面的知识和经验，对建筑企业的施工需求分析和整个项目的规划实施不太了解，因此需要聘请既懂施工企业管理，又懂信息技术的专业人士，为企业的数字化转型提供咨询服务，以此来降低决策失误。

数字化转型需要遵循变革规律

数字化转型需要战略引领、与时俱进，同时也要与企业战略目标、业务深度挂钩，真正执行落地。当然，建筑企业数字化转型过程中也存在一些误区，例如在应用系统方面，一些企业的应用系统对业务架构的覆盖不全，对部分业务组件的知识较弱、功能性偏弱、行业专业度不够。同类业务功能存在多个应用系统支持，多个模块重复建设；应用系统互联互通不足，整合性不高，信息孤岛较为明显，一个动作要在不同系统之间重复操作，反而降低了工作效率。同时，系统应用之间是点对点的链接，数据集成度不高、共享程度低、部门之间较为割裂。一些企业没有在前期进行全局的战略规划，应用系统之间缺少底层逻辑，没有形成闭环链路，导致跨部门的需求难以整合；应用系统的功能灵活性不足，也会影响企业的业务创新，导致数字化成本居高不下，影响数字化转型进程。还有一些企业应用系统众多且复杂度高，往往一处修改就会影响多个系统，耦合性强；业务流程繁琐、灵活性不高，也使应用系统无法灵活的调整。

在数据管理方面，一是企业不具备跨部门数据共享能力，例如财务、采购、IT 等部门之间对成本的颗粒度不统一，各个部门之间的数据不能有效共享。二是过于依赖数据分析的管理和分析职能，IT 支撑不足，对相关数据管理不清、分析不深，需要规范制度、梳理业务。三是数据时效性不足，难以支持业务和管理需求。四是数据标准化程度低，相关数据质量不高，一些企业存在数据不一致的情况，需要在数字化转型之初，在业务层面统一度量衡。五是数据无法满足企业分析的需要。

在基础设施方面也面临着一些问题，比如系统频繁宕机，数据经常丢失；系统性能不足，卡顿频繁；网络经常中断、不稳定；技术标准体系不具备，后期系统拓展时发现缺少接口、规范和机制，新模块无法接入等。在IT 治理方面，一些企业的IT 部门没有体现在战略层面与业务支持相结合，需求分析、架构管控、数据管理、项目管理等能力不足，IT 人员缺口较大，专业能力较低。IT 规划、数据治理、预算、运维等方面，无论在设计、制度还是流程方面都较为欠缺。针对上述这些问题，企业在数字化转型过程中要注意信息系统的安全设计，关注系统的可靠性、易用性，系统运行的速度、效率，数据信息的安全，以及具体的实施费用和软件公司提供的服务等。

数字化转型显实效

鲲鹏控股集团有限公司于2007年成立，涉及设计、建筑、劳务和科技等多个业务板块。集团的信息化建设历经起步探索、逐步提升和深化拓展等多个阶段。集团自2007年起启动信息化建设，自主研发协同办公平台，2010年应用人力资源管理系统，2013年成立信息化建设领导小组、工作流引擎，2014年实行联营项目管理、资金支付、固定资产管理，2015年成立BIM 应用研究院，2016年与阿里巴巴集采平台进行合作。近年来，集团先后进行了新版投标管理、联营业财一体化改造、项目看板、劳务实名制、人事薪酬管理等，同时实现了数字化技术底座大改造，移动化升级。

鲲鹏集团的信息化实施过程也是集团实行“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化、信息报表化、报表智能化”管理的过程。集团的信息化建设体现为三大特点，一是操作易上手，二是功能接地气，三是实施更落地。

具体来看，系统操作界面一目了然、先进便捷，提升用户体验，前端采用主流框架，后端采用微软的最新技术线，保障长期的技术先进性，前后端分离设计，对各个页面开发有一套完整的规范。八大引擎进一步提升系统性能，提升开发和配置效率，聚焦于核心的技术服务，可以快速进行业务层的设计开发；系统可控性强，对于需求的快速响应和平台的调整更加敏捷，相比较于其他平台，对业务的理解和业务系统的设计深度更高，更加贴合实际业务场景，应用更落地。系统集成度高，业务串联方便，接口丰富、扩容性强；同时引入SSO 登陆体系，强大的系统集成能力，用户登录一次就可以访问各个子系统，提高效率。

目前，集团所有员工均使用信息系统进行工作，众和软件涉及行政、人事、法务、项目管理等方面，该管理平台不仅是基层员工的工作平台，更是中层管理者的管理监督平台和高层管理者的决策参考平台。所有在建的直营项目，均使用项目管理系统进行管控，从项目投标开始到项目竣工结算全过程管理，物资类台账由系统直接出具。所有联营项目则使用联营项目管理系统进行资金管控，风险项目采用计量与含量分析工具进行支付款项的合理性评估，有效地规范了生产经营活动，降低风险，极大地提升了集团的工作效率和管理水平。

项目参与人及项目管理者，能通过项目管理系统实时掌握项目的物资、成本、产值、收入、支出情况，以及项目现场情况，真正实现了远程施工能力的提升。

为进一步规范业务，实现业务系统数据与财务系统数据的对接，集团也开始对现有的业务系统进行业财一体化改造。目前，已经完成联营项目管理板块的改造，系统自动生成联营项目的管理报表，并可完整提供财务所需的业务数据。在进行业财一体化改造的过程中，也发现和修复了一些原有系统的设计缺陷：例如业务数据不完整，与财务口径不一致，业务单据格式不规范等。