企业业财融合中存在的问题及应对举措

陆惠华

（浙江华友浦项新能源材料有限公司，浙江 嘉兴 314500）

业财融合是财务人员熟悉业务工作，业务人员掌握财务要求，财务可以跳出财务看业务，回到财务做财务，把财务工作和业务工作结合起来。传统的财务职能已很难满足企业经营发展的需要，脱离财务的业务也存在巨大的隐患，因此财务与业务的有机结合将是企业经营管理中的趋势，财务职能前置到业务前端识别风险，业务在开展工作时需要站在财务角度考虑业务的合理合规性，确保在业务端防控风险。通过两者的结合，提升管理综合能力，向管理要效益提升企业竞争力。虽然业财融合这个概念被广泛地关注且认为其意义非凡，但是目前部分企业在推进业财融合过程中面临着困难和存在不足，因此对相关问题进行分析并提出解决对策，对提升企业管理水平具有重要意义。

一、企业推进业财融合的重要性

业财融合主要把企业业务、财务、管理有效结合起来，要求财务人员除精通财务工作之外还要充分了解公司业务，将财务工作融入业务端，充分发挥财务管理职能，通过高质量的财务管理，促进业务发展，使企业在市场中始终具有显著优势。在融合过程中，业务部门将数据信息提交给财务，由财务进行整合与分析，为业务部门发展提供保障，实现业财双方相互补充的目标。业财融合对企业提质增效的重要意义主要体现在以下几方面。

（一）有助于提高业务水平

传统的管理模式下，财务与业务各自分家，各自为营，沟通不到位。业务以采购、生产、销售为核心，未将财务风险纳入业务体系；财务认为业务与自身无关，事后把账做平即可，缺乏经营管理理念。管理脱节，遇到问题时各自推诿，管理者无法及时掌握风险，造成管理盲区。业财融合可以将业务、财务和管理联合起来，相互牵制，相互监督。财务可以更好地了解公司的业务，融入各个业务层面，可在业务前端及时发现风险，防控风险并能对生产的各环节进行分析，根据实际情况提出改善建议，为业务的发展保驾护航。

（二）有助于企业风险防范

市场瞬息万变，政策更新迭代。把握不住政策，容易触碰风险。新时代下，财务人员需要不断地加强学习政策，特别是税务政策，变化比较快，应时刻保持学习，在专业过硬的情况下可指导业务在政策范围内为企业争取更多的利益，比如各类免税退税政策，不同类型的企业不同的业务性质可享受不同的税收红利，此时就需要借助业财融合，使财务充分了解公司业务，业务在财务的指导下开展工作，使公司在合理合规的情况下更好地享受政策给予的支持。反之，因业务操作的不合理，导致企业应享的政策红利无法享受，往往给公司带来损失，甚至使公司陷入困境，造成不可逆的影响。

（三）有助于发现管理缺陷

传统的财务侧重于事后记账，通过事后的核算数据进行展示业务成果，时效性较差，对经营管理起到的作用相对较弱。业财融合要求财务前置，使财务人员参与整个业务流程，过程中财务可以了解业务和发现公司流程在业务中实施的问题和不足，有助于流程优化、加强反馈，加快执行效率，提高工作质量，为企业提升效益。

二、企业业财融合过程中存在的问题

（一）缺乏业财融合的复合型人才

复合型人才培养困难，长期以来，员工都会在各自负责的专业内学习成长，对其他领域知之甚少。

首先，在高度专业化发展的大环境中，对人才的专业性要求比较高，业务部门在自己的领域内可做到极致，但是对其他业务领域了解甚少，认知不够全面，导致资源共享度低，信息沟通不流畅，风险把控能力不足。其次，目前人力资源市场中从事财务工作人员较多，但是专业水准普遍不高，高精尖财务人员甚少，很多公司的财务人员连财务专业知识都还没有摸透，加之对公司业务领域不熟悉，很难以业务的角度发现财务的问题。复合型人才的缺乏直接导致管理层无法全面透彻地了解公司的业务发展水平和发展中存在的问题，无法及时发现问题解决问题，给公司带来极大的风险隐患。

（二）业财一体化实现困难

业财融合是财政部推广管理会计衍生的新概念，虽然理念提出后受到行内人士的认可，但是实际在企业实施成功的案例并不多。经营者理念未进行转化，业财融合工作推进困难。传统的经营模式是业务在前，财务在后。经营管理中，业务数据与财务没有联动，业务部门（比如采购、销售等部门）自成一套工作体系，过程由本部门管控，未与财务产生交集，最终将数据提交财务，财务无法从业务端对其进行监督和数据审核，导致数据的准确性存在疑问。

财务人员传统思想难以改变，以核算为己任，每月根据业务部门提交的数据完成记账并出具报表为己任，没有参与经营的理念和意识，埋头做数据，闭门造车，不知数据的背景，业务与财务的口径差异，造成数据不能互相利用，给企业经营者决策造成困难。

（三）企业信息化水平低

企业的发展会经历创业期、成长期、成熟期和持续发展期或者衰弱期。在企业发展进程中，一般创业期人员少，业务单一，信息传递快，工作落实简单。随着企业的不断发展，发展到人员增长、业务复杂、涉及面广的时候，信息化水平建设又不够全面，线上线下同时进行，业务端与财务端分离，未构建一个共享数据系统，数据无法集成。甚至很多企业还停留在线下纸质单据时代，审批周期长，工作效率低，时效性差，无法进行过程管控。数据表以手工汇总统计为主，人为因素导致错误率高，完整性差，安全性低，直接影响核算的准确性和输出的时效性。

（四）业财融合要求并未实施落地

随着企业的发展，经营者也越来越意识到业财融合的重要性，对财务提出了新的要求，需具备预算、管理、分析的能力，对管理提出新的建议，要以贯穿性、系统性、发展性的角度看问题做分析。

在实践中，很多企业把分析的任务扣到了财务身上，但未将业务人员囊括进来，未搭建起一套业务与财务共享体系，未规范业财口径，财务没有途径融入业务，难以了解业务的发展始终，只能通过与业务交流来实现分析，交流中信息的不全面将影响最后分析的准确率。如分析中遇到问题后，咨询业务部门，每个部门都会维护各自的利益，敏感问题能避则避，无法深入挖掘问题，导致无法解决风险隐患。

三、加快企业业财融合的对策建议

（一）注重业财融合复合型人才培养

人才的培养是企业的一项持续发展的工程。特别是在公司业务增长、组织扩大、员工增加的情况下，公司要从实际出发，加强基层组织建设、提高基础管理水平、增强经营发展基本功。

针对新形势下业财融合人才匮乏的现状，搭建业财融合人才培养体系是企业发展的重中之重。提高员工对业财融合的认知，深入到管理者内心深处，搭建一套业财融合的体系和组建一支团队，从各个部门挑选一批有能力的员工纳入业财融合团队，开设理论与实践相结合的课程。在队员们接受理论知识学习后交叉分配到各部门进行轮岗培养。财务人员前置到业务部门，业务人员加入财务团队中去，参与相关业务部门的工作和会议，站在业务部门看财务，财务站在财务角度看业务，将业财融合工作落到实处，财务在业务发生时识别业务风险，加强业务管理，监督业务流程；业务在财务角度学习法规政策，了解财务防控的风险，为业务的开展保驾护航。

（二）提高管理者对于业财融合的重视程度

企业管理理念的变更，离不开最高决策者的支持，因此在企业里要强化业财一体化建设，必须得到管理者的支持。但是企业管理者并非都是管理专业出身，个人的认知局限使其无法全面系统地了解业财一体化的理念，无法理解业财融合的重要性和急迫性，管理者需要规避风险、加强管控危机，加强资金管理，确保项目资金到位、流动资金充足、资金链安全稳定；要加强资产管理，盘活闲置资产、优化资产结构、资产负债率控制在安全范围；要加强库存管理、汇率波动、期货保值等管理，减少市场变化带来的损失，要加强应收账款管理，防止应收账款转逾期货款，降低营销风险，这些管理目标都需要业财融合的支持。

首先，要将业财融合的理念灌输给管理者，与其分析利弊，业财融合在企业管理中发挥的作用，是降本增效，部门联动，资源优化配置，风险防控能力，提升管理质量的重要措施，取得管理者的肯定后使其主动要求业务部门参与进来，共同建设业财一体化体系。其次，优化制度和流程，构建业财融合制度，将业务评审环节纳入财务审核，明确各项业务与财务会计科目保持一致口径，便于业务数据的转化，输出数据的统一性。再次，财务人员前置业务部门，以财务的角度看业务，在了解业务流程的同时可以在前端发现业务的不合理项，并及时进行纠正，免于事态的扩大。最后，加强预算管控，以预算为管理工具，分析预算对比差异，反馈差异原因项并在经营过程中及时纠偏，修正经营计划，保证企业可持续稳定发展。

（三）加快信息化建设进程

新形势下，企业要做好业财融合，信息化建设必不可少，ERP是实施过程中的重要工具。当今是一个数字化时代，企业应积极参与到数智化的革命中去，通过信息化来关联各项业务流程，使其成为一套行之有效的操作系统。

ERP系统可实现统一管理、流程再造、信息共享、数据跟踪等功能，将企业业务全部囊括，包括采购管理、仓库管理、生产管理、质量管理、设备管理、销售管理、人力资源管理、财务管理等各模块全覆盖。所有流程均层层联动，数据集成，追根溯源。项目实施前，三方机构会对企业进行全面的企业背景调查、流程梳理、业务分析，根据系统原有的标准模板开发一个更适合于公司业务开展的ERP管理体系。三方机构严格按照国家法规及会计准则，管理未来蓝图以流程图为抓手，从管理模式优化和生产财务一体化两个层面予以设计，最终以各模块业务确认和公司最高经营者确定的模型进行上线，实现口径统一，标准统一，准确核算，系统落地。

通过ERP管理下，将业务搬到线上，逐步取消线下操作，杜绝线下操作带来的经营不可控因素。财务人员可随时在系统里查看业务的操作流程及经营情况，业务人员也可时时在系统查询以往数据，经营数据不再只能月末才看得见，平时也能及时在系统进行查看，为企业领导者提供及时有效的数据信息，为决策提供依据。

企业信息化建设ERP系统目前市面上有很多，比如金蝶、用友、SAP等，以本公司为例，本公司上线的ERP系统为SAP系统，大部分跨国企业或者外资企业都会用SAP系统，该系统功能强大，是ERP中的佼佼者。在2020年，我司成功上线SAP系统全模块业务，包括财务管理（FICO）、采购（MM）、销售（SD）、生产管理（PP）、设备管理（PM）、质量管理（QM）、人资管理（HR）。上线之前，三方机构用了3个月时间对企业进行调研、业务梳理、流程再造、业务线上化等工作，将整个公司的业务全部由线下搬到了线上，并且同步上线了汇联易费控报销系统、泛微OA系统、拜特资金系统、蓝科合并报表系统、预算系统，并将系统全部打通，真正实现了无纸化办公流程，业务财务联动机制，为公司运营提高了工作效率。

（四）完善配套考核机制

合理的绩效考核机制有助于激发员工的热情，促进员工的积极性，提升员工的工作效率。在推进业财融合工作中加入绩效考评机制，对工作的推进无疑是事半功倍的。传统的绩效考核机制局限于部门内部进行，业财融合的绩效考评要求跨部门进行，把考核范围扩大到业务链上，甚至扩大到整个公司。唯有在新形势下建设新机制，才能在竞争激烈的市场上占有一席之地，财务部门作为终端经营数据的输出者，与全业务链相关，应该将业务部门的绩效与财务部门进行挂钩，对最终的经营成果进行考核。

考核范围可以涉及资金收益、资产投资、存货管理、销售回款、营业收入、营业成本、费用开支等各方面。比如将业财融合作为一个总项目，那么各考核面作为分项目来确定标准，对每位员工进行精准考核，提高各部门人员的联动，分工合作，分别考核，最终以总项考评，考核过程中一个不落，解决了工作过程中事不关己，高高挂起的职场恶习。项目推进中不仅提升了公司的经营管理水平，也提升了员工在工作过程中的涉及面，扩大了认知面，为员工的综合能力的提高创造了条件。

四、结束语

总而言之，企业在发展过程中需要变革和创新，业财一体化的经营模式是企业发展的必经之路。一个人的努力是加法，一个团队的努力是乘法。人是企业最大的资产，团队的协作是实现业财融合的根本。业财融合也是财务管理改革的方向，经过以上的分析，企业加强业务融合的建设，不仅可以提升外部风险的防控能力，还可以加强内部管理机制，有效地提升管理水平，提高经营效率，提高财务内控管理的能力，提高抗风险能力，为企业的发展提供源动力。