公立医院绩效考核的现状与对策探讨

季茂玲

（射阳县通洋中心卫生院，江苏 盐城 224300）

在大数据、大健康的背景下，DRG支付系统对医院的质量要求、绩效考核管理、信息支持等方面带来了很大的管理革新机遇，从而帮助医院实现由粗放式管理模式向精准化管理模式的转变。然而由于对新医保政策支付系统认知的不全面，使得公立医疗机构原有的绩效考核方案与DRG支付改革目标存在差异，违背了优化收入结构、降本增效、提高服务质量和患者满意度这一公立医院绩效管理的基本理念。因此有必要研究公立医院绩效考核的现状及存在的问题，并提出相应的解决措施。

一、公立医院绩效考核的现状和存在的问题

（一）绩效考核制度不健全

部分公立医院在绩效考核过程中，由于管理基础比较薄弱、管理水平不高，而生搬硬套其他医院的绩效考核模式或沿用过去传统的绩效考核模式，没有建立健全的适合本单位的绩效考核制度，无法调动和激发相关医务人员的工作积极性，导致医院各部门及科室分工不清、责任不明、衔接冲突等现象，不利于医院长远发展。

（二）缺乏对绩效考核的全面认知

当前，很多公立医院的管理者和职工都缺乏对新医改政策改革下绩效考核重要性的认知，认为工作职能还是传统地提高医院经营收入。一方面，公立医院的管理层对绩效考核工作的重视程度不够，他们认为研究制定绩效考核制度需要投入大量的时间和精力，而过于细致和严厉的绩效考核制度反而对相关职工的工作积极性起到反作用；另一方面，公立医院忽视了战略发展目标同绩效考核体系之间的内在联系，使得相关人员对绩效考核管理的认识还局限于奖惩制度与考核结果之间的关系上面，不能全面理解绩效考核管理的思想，更谈不上绩效考核制度对医院管理体制优化的作用，从而导致医院发展目标同绩效考核管理结果出现偏差。

（三）绩效考核指标体系不完善

在新医改背景下，公立医院一直在积极地探索绩效考核管理新模式，但对绩效指标体系的建立仍存在诸多不完善之处，所设置的绩效考核指标体系的内容缺乏合理性和科学性，无法体现各部门、各科室的重要性，以及不同岗位人员的职责权重。在公立医院组织结构中，每一个部门和科室的工作内容、工作特点、工作量以及人员配备都被细致划分，评价指标体系的不完善，使得各部门、科室、职工、患者等多方面因素缺乏协调，职工本职仅局限于指标而进行固态化操作，从而导致绩效考核管理目标与医院整体运营方向存在较大差异，影响医院整体绩效管理职能的发挥，甚至导致大部分职工对绩效考核指标体系的不满，并在一定程度上冲击工作的自主性，影响医院绩效考核管理的质量，阻碍公立医院的全面长远发展。

（四）信息化程度相对较低

随着DRG医保支付系统的改革，对于医院管理革新需求的首要要素是信息化建设，其对公立医院的信息化管理水平要求很高，医疗信息的精确、完整、及时直接决定着医保对医院支付金额的多少。但在绝大部分公立医院的信息化平台上，主要功能模块的使用仅侧重于挂号系统、药品维护系统、诊疗系统，无法满足新医改支付政策下绩效考核指标数据的采集，有的数据虽然都在信息系统内，但没有充分考虑各信息系统之间的关联性，无法实现数据共享，影响绩效管理部门的运营管理和分析判断；有些信息化数据虽然平台上都有统计，但由于职工不够熟悉、缺乏了解，对相关数据信息并不能够及时地发现和总结，而需要绩效管理部门再在科室内进行通知和解读，才能使职工真正了解绩效考核的相关内容；此外，绩效的考评与实施，都需要结合职工所在的部门、科室、岗位以及个人的实际情况进行精细化分析，而在现阶段信息化管理平台上很难自动化完成，这也限制了绩效管理工作的信息化需求。

二、公立医院加强绩效考核的建议与对策

（一）完善绩效考核制度

公立医院面临着全面实施新医保支付方式的改革，提高医疗质量和控制成本将成为医院发展的首要任务。DRG的支付标准将参考行业平均水平确定，公立医院的成本控制水平将直接决定医院的收益状况。公立医院应综合考虑和结合新医改政策的各项规定，全面深入地研究和分析新医改政策的内容，完善和制定与之相适应的绩效考核制度，通过精细化的管理理念促使医疗质量和经济效益共同增长，从整体上提升公立医院的绩效考核管理水平。

1．设立专门的绩效考核部门

公立医院绩效考核制度的优化，可以从设立专门的绩效考核部门入手。总负责人应当由单位主要负责人兼任，其他成员由各部门、各科室的具体负责人组成，这样有利于不断地提高和完善绩效考核制度实施的执行力，由于各部门和科室负责人都有着相对应业务的专业高水平，将其作为考核部门成员有利于及时发现绩效考核制度在实施过程中存在的问题，便于及时调整和完善，为实施绩效考核工作提供保障。

2．优化绩效考核机制

合理的绩效考核机制可以激励医务人员工作的积极性、提高医疗服务质量。首先，公立医院应该将所有部门和岗位纳入绩效考核范围，建立多层次的、全面的绩效管理体系；其次，公立医院应该实施绩效评价体系，综合考虑社会效益和经济效益，将各个部门和科室的绩效评价结果同奖金分配相匹配，做到绩效评价结果公开化、透明化。与此同时，公立医院还应当积极鼓励岗位职工献言建策，加强各部门、各岗位之间的沟通与交流，多提出绩效改进措施与建议，坚持循序渐进的原则，不断优化绩效考核机制，制定完善的绩效考核方案，充分调动全体医务人员的工作积极性。

3．提高绩效管理人员的素质

公立医院完善绩效管理制度，还应该注重提高绩效管理人员的素质，注重人才的培养和能力的开发。首先，公立医院应该为绩效管理部门选拔优秀的专业人才，对于新招聘的人才可以尝试以老带新的方式进行培养，这样不仅可以让新职工很快进入岗位状态，还可以充分发挥老职工专业业务方面的优势；其次，公立医院应该及时地关注和了解医改政策的变化，鼓励绩效考核部门积极的外出学习或培训，根据新医改政策的变化与要求，实时的完善并修改内部绩效考核制度，使公立医院的绩效管理与新医改的基本理念趋同；最后，公立医院可以通过邀请专家到医院授课或者现场指导的方式来对绩效管理人员进行培训，并要求各部门、各科室具体负责人共同参加，以便全面提高绩效管理人员的综合素质，同时使各科室具体负责人更加了解公立医院绩效考核制度的现状，深入地分析和研究当前绩效管理存在的问题，积极学习先进的绩效管理理念和方法，结合医院的实际情况提出合理的绩效考核管理建议，完善公立医院的绩效管理制度。

（二）强化对绩效考核管理的全面认知

1．提高思想认识

随着我国医疗卫生体制的改革，DRG医保支付改革在全国各省市快速推进，对公立医院的绩效考核管理体系起到了重要的引导作用，促使公立医院绩效考核管理应当从思想上进行强化，思想决定行动，只有思想认识得到提升，才能更充分地运用好绩效考核管理方案，这与当前医改体制相契合。

在实际工作中，公立医院可以不断地通过宣传、专题讲座、实践、外派培训或者个别沟通等方式，充分地让公立医院绩效管理人员和工作人员有机会得到足够的理论和专业知识的学习，进而提升全院上下职工对新医改政策下单位对绩效考核的思想认识，提高他们对绩效考核管理工作的熟悉程度，将有利于绩效考核管理者能够结合本单位工作的实际，制定有利于单位事业发展的行之有效的绩效考核运行制度。

一方面要全体职工认识到绩效考核不仅仅针对临床一线医务人员，而是全院职工，包括各个部门、各个科室、各个岗位，从而消除护理、辅助检查科室以及行政后勤等人员的错误认知和抵触情绪；另一方面，公立医院的绩效考核对单位而言不仅仅是实现利润最大化，更重要的是提高单位总体医疗服务质量和患者满意度，从而避免顶层设计上的短视导致顾此失彼。

此外，公立医院绩效考核的目标对个人而言，不仅仅是实现多劳多得、优劳多得、优绩优酬，更是提升职工的业务水平、医疗服务能力、社会责任感和工作积极性，为全院职工最大化地实现人生价值提供优越的、公平公正的平台。

2．加强沟通与交流

增强员工对绩效考核管理的全面认知，还应该注重部门之间的沟通与交流，以及医院与医院之间的沟通与交流。各部门在绩效管理推进工作中要开展有效的沟通与协作，要积极参与绩效考核内容的制定、绩效考核指标体系的完善以及绩效考核结果的评价与反馈，这样才能真正地发挥绩效考核管理的激励作用。公立医院管理者和所有员工都应该深刻地认识到加强沟通的重要性，各科室在业务流程中要积极地进行配合与协作，特别是遇到一些突发性的重症患者，科室之间要及时地进行会诊与交流，提高医疗诊断水平和服务质量。另外，可以通过与其他公立医院的沟通与交流，借鉴其他公立医院绩效考核管理体系的成功经验，对科学合理地制定本单位的绩效考核体系起到指导和示范作用。

（三）优化绩效考核指标体系

绩效考核指标的制定是公立医院管理的核心，科学完整的绩效指标体系是公立医院长远发展的内在驱动。公立医院在制定绩效考核管理体系过程中，应当围绕绩效管理目标，注重指标体系的优化与完善，与当前DRG新医保支付改革目标趋同。绩效指标包括以下四个维度：

第一，提高医疗质量指标。重点可从病案质量管理、院感质量管理、护理服务质量管理、门诊和病房质量管理等进行考核，考核指标包括病历诊断、院感染率、护理服务态度、医疗成本控制、治疗有效率、死亡率等。这就要求医务人员要不断地学习专业知识技能，将所学的理论知识与专业技能进行融会贯通，同时要定期进行高质量培训，加强对医疗组、护理组及各科室对以上指标进行综合质量考核，这将更加有利于公立医院优化临床诊疗路径、规范医疗服务行为、提升医疗服务质量。

第二，权衡各部门、科室和岗位特征考评指标，充分体现医生、技师、护士和行政后勤管理等不同岗位的差异，注重医务人员的长期激励和关键性激励相结合，绩效激励重点应向关键性岗位、高难度和高风险岗位、有突出贡献的医务人员和业务骨干倾斜。

第三，全面提高满意度，该指标包括患者满意度、家属满意度、职工满意度，每月通过满意度测评，评选出优秀服务之星，并让被评选职工分享自己的工作经验，给全院职工树立榜样，同时给予适当物质奖励，充分调动全院职工优质服务患者的积极性。

第四，工作量指标。充分利用先进的信息化平台，收集多个信息板块绩效指标信息，进行有效整合，依靠大量细致的信息来支撑绩效指标的考核。主要包括医疗服务收入、辅助检查收入、手术人次、门诊服务人次、住院服务人次、专用材料及医疗药品成本等考核指标。科学精准的绩效考核指标的设立，将能够正确地引导公立医院在落实社会公益性事业的社会责任感，优化医务人员奖惩激励机制，促进医院健康稳定发展。

（四）强化信息化建设

公立医院应当建立基于DRG医保支付改革系统的信息化管理系统，综合利用各种先进的信息化手段进行分析评价，对医疗服务质量和各项病种开展有效的成本效益分析，为公立医院绩效管理工作提供信息化支持，促使DRG医保支付工作在每一个环节做到大数据化、模块化、安全化和精准化，这也是公立医院实现未来医疗价值和精细化管理的基础。

第一，公立医院可以结合信息化技术评估手段，加强绩效管理模块与信息化平台的常用模块相联系，将疾病分类系统中的相关数据指标与付费系统中的信息板块进行数据对接，转化为可以为绩效核算、分析、评价和反馈的绩效管理系统，提高职工对绩效管理相关信息的认识、关注与重视。该绩效管理信息系统应当具备可操作性、及时性、准确性等特点，既要能为公立医院的绩效考核管理部门进行考核和核算所用，又要能被各科室的医务人员对绩效的分配以及信息反馈所接受。

第二，公立医院应该定期地对全院职工进行信息化培训，强化职工对信息化平台的认识与理解，提高信息化平台的使用频率。

第三，公立医院应该建立完善的绩效考核管理信息系统，以信息化为依据，对绩效考核的相关数据指标进行自动收集和分发，提升数据的及时性和准确性，使信息数据更加透明，并根据相关数据和信息进行现场核查，从而提高绩效管理效率和绩效考核水平。

三、结束语

综上所述，在新医改的背景下，公立医院应该充分认识到绩效考核的重要性，相关人员需要正视当下医院绩效考核体系存在的问题，紧跟国家新医改政策的要求，高度重视公立医院医疗服务水平和医疗服务质量的提高，建立科学、完善、公平、公正的绩效考核管理体系，从而充分调动广大医疗服务人员的工作积极性和增强社会责任感，突出公立医院公益性的特点，促进公立医院高质量发展，使公立医院更多、更好地为保障人民身体健康贡献一分力量，实现社会效益和经济效益双丰收。