构建基于业财融合的综合监测与评价体系，助力医院高质量发展

刘欣

贵州中医药大学第一附属医院 贵州 贵阳 550000

1 公立医院发展的着力点

新形势下，公立医院发展的着力点在于提升质量和效率。外部政策导向与内部财务转型、高效运营等管理诉求叠加，基于ODR（Operational Data Repository，运营数据中心），融合数据集成治理与BI（Business Intelligence）分析等技术手段，构建了以全面预算管理和内控流程为核心，以绩效管理为执行手段的医院智慧运营管理系统，实现了战略、业务、财务一体化的管理闭环。

从信息化层面可以抽象出如下3大目标[1]。

运营业务一体化：一方面医院应整合、打通现有各运营相关业务系统，另一方面对于不能满足医院需求的业务系统进行重新建设，使得整个运营管理相关业务系统互联互通，支撑运营业务的一体化。

运营数据标准化：基于运营业务的一体化要求，需完成各运营业务系统数据标准的统一，如：基础数据的统一、指标管理的统一、数据计算规则的统一等。

运营决策数据化：运营决策是医院运营管理的核心，建设运营决策系统，支撑运营决策的数据化。通过构建基于业财融合的综合监测与评价体系，从医院价值层面建立医院统一的管理应用分析体系，统一医院的管理分析指标体系，全面提升医院的管理和经营决策响应能力。

以信息化、数字化、智能化为3大实现路径，将运营管理与医疗、教学、科研、预防等核心业务活动充分融合，致力于实现前台结算、采购付款、绩效奖金、成本控费与决策分析“五链”的数据贯通与闭环管理，有力支撑了医院智慧财务与运营管理信息化的全面落地，有效促进了业务活动的衍生价值创造。

2 医院业财融合构建

以“业财融合”为核心，以病例、病组级管控为目标，充分发挥医院财经管理工作“记录、跟踪、监督、分析”经济运行过程的职能，持续推动从一体化管理、闭环管理到数据服务的管理进阶，使财务运营部门成为医院经济风险的管控者、数据信息的挖掘者、科室经营的参谋者。

一体化阶段：以业务财务一体化夯实医院运营管理基础体系，植入管理规范，统一管理口径，并实现业务协同、数据共享，提高财务工作效率。以一台手术为例，从开出手术医嘱开始，各业务部门、后勤部门和财务部门开始协同作业。手术环节需要消耗人、财、物各种资源，同时产生医疗服务收入、药品收入和耗材收入；在医疗服务过程还会产生医嘱、病历、病案以及DRG分组等临床业务信息。通过与HIS系统和电子病历系统的对接，在所有这些业务发生过程中，各种业务信息自动生成会计凭证，保证了会计信息的及时和准确。人力成本、物资成本、资产折旧成本及其他费用支出也会按成本项目自动归集到科室成本、医疗服务项目成本和病种（或DRG）成本中，同时，业务活动产生的收入和消耗费用支出自动核销预算数据。财务、业务、信息技术的三位一体，数据同源、业务财务一体化才能有效保障数据的一致性、及时性、准确性，为医院财务管理价值体现提供基础。

闭环管理阶段：构建“预算、业务执行、成本核算、运营分析”于一体的闭环管理模式，使财经工作从后台走向前台，主动参与业务管理。首先以全面预算为主线，量化、分解医院战略目标，协助科室明确经营责任，赋以相应可使用资源的权利并作用于经济活动全过程，使医院、科室经营行为有章可循，实现业务可控、资金可控、风险可控，提高科室和相关人员工作的主动性和积极性；其次以成本核算为核心，通过精细化成本核算重估医疗服务价值，核算清楚科室、项目、DRG/DIP/病种成本，充分挖掘成本对象的经营信息，明确医院、科室优势病组、重点病组、潜力病组、劣势病组，找到成本控制点和业务改善策略，倒逼临床优化和管理提升[2]。进而通过目标成本管理手段，优化资源配置结构，控制无效的成本支出，以最优的成本保证医疗服务的需要，践行价值医疗；最后结合预算执行、会计核算、成本核算结果数据展开财务分析，持续优化数据分析模型，提高数据价值。

数据服务阶段：汇集医院经济运行过程中产生的海量数据信息，建立运营管理数据中心，通过大数据智能分析，让财务运营走向临床，提供全院、科室、医生、病组级多层次分析，服务管理决策，以翔实的数据指导临床业务优化，使财务人员成为科室“账房先生”，从被动核算数据到主动利用数据进行科室运营数据分析，实现数字化财务管理进阶。为临床业务科室建立绩效目标、资源投入、资源产出、运营效率效益等相关指标的运营分析体系，以层层追溯的数据分析，经营数据可以追溯至到某一病例某一材料的用量，使科主任对科室运营情况清晰明了，并进一步结合专家点评判断诊疗行为的合理性，同时也对医院对科室的考核评价标准了然于心。通过财务数据“走进”临床，也带动临床人员通过数据发现问题，并反馈具体问题，让财务人员更深入、更及时地了解临床需求，共同发现问题产出点，协商解决问题，打通职能部门之间的壁垒，形成良性的管理闭环。

3 基于业财融合的综合监测与评价体系构建

在新的历史时期到来之时，我们需要勇敢、理智地面对。当我们发现公立医院“开源节流”中的“开源”短时期内恢复较为困难时，我们要思考“节流”是否有空间呢？高质量发展新效能中的“新效能”如何践行就变得尤为重要[3]。当前医院核心资源配置状况如何，资源使用效率是否维持在一个较高的水平，资源效能是否充分发挥，都需要体系化、科学化的分析。当下，公立医院只有加大精细化运营管理的投入，真正盘活我们的“资源”，充分发挥“人、空间、设备”等核心资源的效能，做到“人尽其才、物尽其用”，才能真正把高质量发展新效能落到实处。

结合医院现有的实际情况及行业的实施经验，建议采用分阶段、分步骤、分批次渐进式的实施策略，如下：

3.1 智慧运营体系建设第一阶段

搭建运营数据中心，实现各职能部门业务系统的数据同源，实现数据标准、口径统一、分析模型统一等；构建院级多角色多场景的职能决策分析体系，以诊位、床位、人力等资源占用为基础，监测资源运行效率，为资源配置和动态调整提供客观数据，可实时展示门诊、住院、手术工作量、医疗收入、设备使用等情况。

院级领导及职能部门可通过智慧大屏、手机移动端、PC端等进行经济效益分析、预算分析、风险分析，职能科室掌握财务情况、成本控制管理，临床科室进行科室业务经营目标、成本管理，医技科室进行成本控制分析等。

3.2 智慧运营体系建设第二阶段

科室级运营监测与评价，以医院运营目标为导向，针对临床科室，可按照医生、患者、收支余、设备、药品、耗材、床位、病种、诊疗组、排名等不同条件展现科室数据，通过预算执行、科室损益、科室服务量、资源配置、药耗使用等主题，科室领导可实时、动态、可视化地看到数据指标变化，支持按组织维度的逐层分析，提供业务穿透分析的路径，实现对异常指标的逐层穿透，通过各类分析方法清晰定位问题所在，最终通过关联指标的分析找到并佐证可能产生异常的原因，形成并积累不同问题的解决路径。

3.3 智慧运营体系建设第三阶段

以临床资源需求为驱动，基于运营数据中心全业务域、数据域建设基础上，以医院运营目标为导向，预算计划为主线，运用预测、预演、预警、预控方法体系，围绕具体业务场景，对服务工作量、收支、药耗使用等日常工作、预算计划制定调整、病种结构优化、人员床位等资源分配、科室绩效考核预演等场景进行优化测算，输出各项目标最优执行方案，支撑医院科室高质量发展。

高质量发展新效能其核心意义在于公立医院在保证医疗服务质量、保证公益性的基础上，提供更加优质的医疗服务，建立诊疗行为与运营相关可量化指标的直接关系。识别哪些诊疗行为的改变甚至变革，能在保证服务品质的同时，产生更多的经济效益。通过体系化的分析来识别资源当前的配置、资源使用效率，科学合理的调配资源，达到资源的最佳投入产出比。从而在医疗收入未完全恢复正轨的局面下，通过对成本的控制，通过资源的科学配置与投放，“盘活”现有资源，将资源投入至高附加值的医疗服务中，来提升医院的实际收益。

随着科技的不断革新，大数据、云计算等技术在各行各业不断应用与普及，公立医院信息化建设也在不断深入。各类信息系统的落地在服务临床业务与运营管理的同时，也产出了大量的数据资产，这些数据资产如何产生最大化的价值，其核心在于帮助医院更好地实现高质量发展新效能，将各类资源效能发挥到极致。那么通过对数据的准确呈现，利用各类分析方法及清晰的分析路径，来帮助公立医院发现并识别运营管理过程中资源配置不合理、成本管控“灰色地带”等问题就尤为重要。最终通过体系化的分析形成有深度、可执行的整改策略，从而实现资源效能的不断提升。

最有价值的点在于分析的内涵，要充分了解每个指标的含义，一个或一组指标通过清晰的分析路径，利用不同的分析方法能发现定位什么问题。如床位使用率和床位周转率这两个指标要做联动分析，因为床位使用率高有可能是患者一直未出院而形成的，所以我们还要同时关注床位周转率（周转次数）来衡量床位资源的使用情况，从而盘活资源，提率增能，再如，当下公立医院最为关注的医务性收入提升问题也需要通过指标间体系化对比分析来探寻提升突破口，我们发现当实施相同或相近诊疗行为时，多维对比就会变得更有意义，像这样的例子还有很多。懂得运营管理，熟悉经济效益、医疗服务、资源配置等各领域指标的含义及钩稽关系，才能有针对性地帮助不同类型医院建设全面的综合营运与监测评价体系。将医院数据资产盘活，将数据内涵以更直观的方式进行表达，形成数据准确呈现，发现并定位问题，最终催生解决问题路径的全生命周期营运分析管理。

未来，支撑以医嘱行为为驱动，以资源配置模型为基础的精益运营管理大势所趋，搭建诊疗行为与资源消耗的桥梁，资源效能不断提升，医院才会源源不断输出高品质的医疗服务。

4 结束语

总之，打造综合营运监测与分析平台将临床业务与精益运营有机结合，着眼于运营管理场景，通过组织维度、时间维度，运用各类分析方法对不同域指标进行交叉分析，清晰的分析路径，直观的可视化呈现，将数据内涵以更加易懂的方式表达，大大提升了运营管理效率。在新的DGR/DIP支付方式体系下，基于价值医疗，构建“构建基于业财融合的综合监测与评价体系”，实现精益运营管控模式。以智慧管理评级、运营功能指引为标准，搭建数据化、智能化的智慧运营平台，实现医院精细化运营管理，构建医院管理决策的多层次管理体系，提升数据决策、运营效益、协同效率等能力，实现医院高质量发展。