基于组织结构优化的绩效评价体系变革

杨全文（财务总监/博士）

（北京亦庄国际产业投资管理有限公司 北京 100176）

一、案例背景

E公司是一家专业化的投资基金管理公司，采取母基金加直投基金的运作模式，服务于地方经济发展和产业结构转型升级。投资方向包括新一代信息技术、智能网联汽车、生物医药及高端装备等。公司以服务于地方科技创新和产业发展为使命；致力于成为具有国际影响力的一流产业金融投资机构。

E公司原先采用职能型组织结构，实行直线管理，按部门职能组织经营活动。公司设置财务、人力、风控、投资一至四部、投后管理部、融资部、策略研究部、公共关系部、综合部共计12个职能部门。由公司总部对这些职能部门进行管理控制，协调各部门之间的活动，并行使决策权力。公司原有的绩效评价体系是与职能型组织结构相适应的。所有绩效评价工作由人力资源部负责完成。年初人力资源部制定公司绩效评价指标，包括财务指标和事务性工作目标，并下发和分配到各部门；年底进行全年绩效评价。首先由各部门负责人对部门员工进行打分，然后由公司主管领导对各部门及负责人进行打分。据此，得出公司全年绩效评价结果，作为各项评优及奖金分配的依据。总的来说，E公司原有绩效评价体系比较粗放，评价指标和方式都是自上而下进行的，这是职能型组织结构的典型特征。

二、基于原组织结构的绩效评价体系的弊端和变革特征

（一）基于职能型组织结构的绩效评价体系弊端。第一，绩效评价体系激励效果不佳。职能型组织结构下，信息传递层级多，效率低下，存在信息失真风险，从而影响了公司的组织绩效评价信息质量。公司内部部门众多，有效信息系统缺失，绩效评价结果不能及时得到响应，难以适应市场竞争环境变化，从而影响了绩效评价体系的激励效果。第二，员工对绩效评价工作参与度不够。下属部门、组织及员工对绩效评价工作参与度普遍不够，觉得这是公司人力资源部的工作，对待绩效评价工作态度消极，甚至出现一些抵触情绪。第三，绩效评价手段单一。原有的绩效评价手段具有很大的主观性。各主管领导分管部门不一样，各部门的职能和工作内容也不一样，导致打分的标准不统一，各部门、组织及员工的最终考核结果可能有失公允。第四，不利于组织学习和员工成长。职能型组织结构可能会影响组织学习和员工成长的全面性，从而使得绩效评价工作失去可持续发展的基础。当然，这个问题可以通过轮岗的方式得到一定程度的解决。但是从培养内部管理人才的角度来看，轮岗模式的人才培养成本较高，效率较低。

（二）组织结构优化原则及绩效评价体系变革特征。

1.组织结构优化原则。为改进绩效评价体系工作效果，E公司决定重新设计组织架构。首先，新型组织结构将大幅减少部门的数量，合并一些部门职能。其次，新型组织结构会打破原有的部门壁垒，进行跨部门团队的建立和运作。再次，新型组织结构非常重视决策流程优化和效率提升，有利于通过绩效评价体系提升公司的资源配置效率。最后，新型组织结构有利于信息传递和沟通。信息源和信息接受者之间的距离大大缩短，从而保证了绩效评价信息传递效率的提高，以快速响应市场竞争环境的变化。

2.绩效评价体系变革特征。为适应新组织结构，E公司重新设计了新的绩效评价体系，目的是保证公司相关组织及员工的活动符合公司战略并使公司价值最大化，充分激励各层级员工，使员工的努力程度和回报形成正相关关系。即在符合公司战略目标的前提下，首先，改变原先的以部门为单一主线的考核口径，同一员工可以同时参加不同组织体系的考核，对于员工的考核维度更加全面，便于充分调动员工的积极性。其次，参照平衡计分卡四个维度设置绩效评价指标，指标体系更全面、合理和有效。同时，充分调动各部门、组织及员工参与绩效评价工作的积极性；做到评价标准公开透明、公正有效；增加评价结果自上而下和自下而上的双向沟通流程；绩效评价手段更加多元化。

三、组织结构优化及绩效评价体系变革的具体做法

（一）公司组织结构的优化。为改进绩效评价体系，E公司实行了矩阵网络化组织结构，具体做法如下：

1.整合原有部门职责并大幅减少部门数量。E公司按照投资基金类别将原有四个投资业务部门整合成引导基金投资部和股权基金投资部。撤销风控部并入集团，由集团组建风控中心，实行大风控管理原则。撤销策略研究部和公共关系部，原有人员充实调整到其他部门。融资部改组成资本运营部。保持投后管理部、财务部、人力资源部和综合部不变。通过精简部门，节约公司预算费用，提高绩效评价体系组织效率；减少信息流转环节，提高绩效评价工作信息传递效率。

2.建立专业化工作小组。根据E公司的投资业务方向和员工教育职业背景，设立了7个专业化工作小组。成员来自于公司内部各部门，每个小组设小组长1名，副组长2—3名。投资工作按照专业分成4个小组，成员包括投资部、投后管理部和其他部门中对该投资方向感兴趣的员工；另有法律工作小组、财务工作小组和党建工作小组。全体员工至少被编入一个工作小组；如果员工精力允许，可以参加多个专业化工作小组，但是原则上不超过2个。公司的职能部门和专业化工作小组形成矩阵网络化工作架构，打破了原有的基于直线管理的行政边界，按照专业化来配置人力资源，便于针对项目的专业人员的快速调配。

3.建立项目团队工作机制。项目团队是基于基金投资项目的需要而设立的扁平化组织结构，不是固定组织，而是类似于一种战时组织，有需要就可以快速高效地组建起来。项目团队负责人由投资部门员工担任，团队成员来源于各专业化工作小组并实行双向选择。专业化工作小组组长负责组内专业化人员的统筹和调配。项目团队的存在期限截止到投资项目移交到投后管理部为止。一旦项目移交，项目团队作为组织形式就会解散，但是项目相关的责任采取终身追责制。员工可以参加多个项目团队；参与项目团队越多，分享到的团队奖励会更多，体现多劳多得。

（二）基于组织结构优化的绩效评价体系变革的具体做法。基于组织结构优化，E公司重新设计了公司绩效评价体系。

1.建立内部转移定价结算办法。项目团队和专业化工作小组及部门之间采用内部转移定价结算办法，结算单位为“人/天”。团队负责人制定人力资源分配和工作量预算。团队成员申报具体工作量并经确认后计入项目工作量。人力资源部核算项目所消耗的总人工成本作为项目团队成本，同时作为专业化工作小组和职能部门收入。成本和收入虚拟核算，并作为后续预算资源调整和绩效评价依据。首先经由专业化工作小组按照一定比例提取员工专业发展基金，余额归入各部门奖金池。部门根据员工对奖金池的贡献程度、绩效评价结果进行分配。

2.改进绩效评价指标体系。参照平衡计分卡，公司绩效评价指标体系由4个维度构成。财务指标是最终绩效改进的综合性指标，包括投资回报率、净资本收益率、经济增加值、净利润率、自由现金流和收入增长率等。顾客维度是为衡量实现财务绩效指标而必须向顾客提供的价值，包括客户满意度、客户保持率、客户获利率、战略客户数量和市场占有率等。内部业务流程维度是为衡量实现财务绩效指标而必须改进的内部业务流程，包括员工工作效率、项目决策时效、人均投入产出比、重点工作完成率等。学习和成长维度考核的是如何改善和提高组织及员工的能力，相关的指标有员工保持率、员工满意度、培训计划完成率、学习时间等。绩效评价指标的权重分配以公司的战略目标为导向，反映被评价指标对公司战略目标的贡献程度，以及各指标之间的重要性水平。

3.增加绩效过程评价和过程修订。E公司现有组织绩效评价工作分散于全年，以季度、半年度和年度为考核期间，既解决了原有考核工作量不均匀的问题，又避免了年末“一考定全年”的不公正做法，对于正确发挥绩效评价体系的引导作用具有重要意义。绩效过程评价有助于员工时刻保持积极状态，主动参与到绩效评价方案的制定和实际评价工作中去。如果在过程评价中发现了绩效方案本身存在的问题，员工也会出于对自身利益的考虑而积极提出合理化意见。这对于绩效评价方案的完善具有非常重要的意义。

4.合理运用多种评价方法。现有的绩效评价方法更加全面，既有打分的方法，也有基于平时工作量记录的客观依据，还有采取记名或者不记名的调查问卷的方法。原有的绩效评价是一种单向考核。现有的绩效评价则是360度考核，既有自上而下的评价，也有自下而上的评价，同时还有同级之间的互相评价。

5.运用PDCA循环推进绩效评价结果处理。E公司人力资源部作为绩效评价的主管部门，年初制定年度绩效评价工作方案和计划。在执行阶段，公司各部门、专业化工作小组和项目团队在绩效评价方案指导之下开展项目投资和其他日常工作。检查阶段，一方面公司各部门、组织及员工对照绩效评价方案自我检查；另一方面人力资源部组织年中和年末绩效评价工作。通过绩效评价，发现执行偏差并分析实际执行效果，在此基础上形成绩效评价分析报告。处理阶段是PDCA循环中最重要的一个环节，也是一个绩效评价反馈的过程。

四、基于组织结构优化的绩效评价体系变革效果

（一）决策效率和市场响应速度明显加快。原有的职能型组织结构及绩效评价体系下，信息传递环节比较多，容易引起信息传递效率下降和信息失真问题，进而影响公司决策效率。具体来说，公司针对一个基金项目投资，从立项到最后的投决，平均需要花费4个月左右的时间。经过组织结构优化及绩效评价体系变革之后，同类型项目的平均决策时间缩短到3个月左右，决策效率明显提高，项目投资成功率也有所上升，公司的经营效率明显提升，抓住了很多优质的但是时间要求高的基金投资项目。

（二）较好发挥绩效评价体系引导作用。从绩效评价方案和计划开始，就要求公司各部门、组织及员工全面参与，群策群力，将一些好的建议吸收进来，使绩效评价工作更加科学、合理和有效。对于参与部门、组织及员工来说，绩效评价体系提供了一个正确的激励指引方向。各部门、组织及员工目标明确，自我激励，行动坚决，客观上提高了公司的绩效表现。针对执行过程中的偏差，公司积极帮助各部门及员工分析问题，纠正偏差，解决问题，较好地发挥了绩效评价体系的引导作用。

（三）整体绩效评价指标显著提高。公司财务绩效指标，比如营业收入增长率、净利润率、投资回报率、净资本收益率、国有资本保值增值率，均有明显的增长。通过变革，E公司资产管理规模大幅增长，营业收入也随之快速增长。由于经营效率提高，投入产出率提升，反映盈利能力的净利润率、投资回报率、净资本收益率和国有资本保值增值率等指标均取得了较好的增长。其他非财务维度指标，如内外部客户满意度、投资项目成功率、人均投资项目数量和金额、项目决策时间、培训工作成效等绩效评价指标也得到了显著提高。

（四）员工工作状态和精神面貌焕然一新。部门之间推诿扯皮的现象变少了，积极要求加入专业化工作小组并参与项目团队工作的情况变多了。参与专业化工作小组越多，得到的项目团队工作机会也就越多，从而可以获取更多的预算资源和项目奖金。员工把主要精力和关注点都放在了业务工作上，并在专业化工作小组中积极参加培训，学习完善自身知识体系，提高业务竞争能力。员工积极开展对业务工作的沟通和研讨，工作状态和精神面貌焕然一新。

五、基于组织结构优化的绩效评价体系变革的成功经验

（一）正确运用战略分析工具。公司经营管理层进行了详细的战略分析，明确了公司中长期战略规划、愿景和使命，以确保变革是在战略目标指导之下且为目标实现而服务的。E公司采取了多种战略分析工具，包括波特五力分析模型、PEST分析框架、SWOT分析、平衡计分卡和战略地图等。各种战略分析结果交叉印证，保证公司战略目标设定不会出现重大偏差。战略分析行动为变革提供了总体指导，实现了变革快速、高效的推进和落地。

（二）开展公司管理方面的知识培训。对公司中高层的培训内容是公司战略管理理论、组织结构变迁史、全面预算管理思想、绩效评价、激励机制设计等。目标是掌握战略分析思想，了解代理、激励和考核等机制背后蕴藏着的底层思维和逻辑，并结合公司实际情况进行变革方案研讨。对基层员工的培训内容，侧重于各种战略管理工具的实际使用。通过模拟角色的方式，使员工迅速熟悉各自定位，了解管理工具运作流程。知识培训大大降低了摩擦成本，变革顺利推进并取得良好的落地效果。

（三）公司高层对变革工作大力支持。公司高层在整个变革过程中起到了核心领导作用。公司高层牵头战略梳理工作，与时俱进，对变革起到了总体指导作用。所有高层成员全程参与，亲历亲为，带领员工一起研究变革方案，提出具体修改建议和意见。全程监控变革方案实施之后的运营效果，总结经验和教训，纠正执行偏差。高层所表现出来的改革决心和务实态度，始终激励着全体员工同心合力，顺利推进工作。

（四）全体员工积极参与工作。即使有好的设计和方案，如果员工不理解、不认同、不配合，那么变革方案就会变成一纸空文。公司注重吸收各层级特别是基层员工的意见和建议。对于员工反映的所有问题，E公司都进行了充分的分析和研究。针对长期无法得到有效解决的问题（即痛点），更是痛下决心，进行彻底变革，取得了预期效果。

（五）合理利用第三方中介机构。E公司对于中介机构的定位是，协助变革方案优化、宣传、培训和推进，并协助变革效果预测、分析和评价等工作。中介机构从专业化角度协助公司高层进行变革相关信息收集、整理和分析工作，起到了协助作用。同时，由于中介机构的独立性，敢于触碰基于公司短期利益而形成的不合理之处，协助重新设计公司组织结构及新的绩效评价流程，使其具备一定的权威性。

（六）持续完善组织结构及绩效评价体系。变革进入后续运营阶段，E公司还需要继续通过分析和评价运营数据，持续优化公司组织结构及包括绩效评价体系在内的相关管理流程。持续性改进工作应该是局部微调行为，而不是全局性组织流程变革。随着内外部组织环境的变化，未来不排除会重新修订公司战略目标，并在此基础之上再次进行组织结构优化和相关管理流程的变革。