房地产工程管理与项目成本管理研究

摘 要：以小高层住宅项目的二期工程为例，总结房地产工程项目的管理要点内容，提出了项目成本全过程管理方案，从决策、设计、招采、施工与竣工等方面入手，着重阐述了房地产工程项目的成本管理策略，以期提升房地产工程项目的管理工作展开水平，实现成本管控的升级。

关键词：房地产工程；工程管理；成本管理

中图分类号：F406.72                               文献标识码：A                                文章编号：2096-6903（2023）12-0056-03

0 引言

工程管理中成本管理工作在房地产工程建设期间发挥着重要作用，是保证房地产工程建设施工质量以及经济效益的关键举措。实践中，需要切实参考同类工程或是项目前期建设与管理情况，完成对房地产工程管理与项目成本管理方案措施的设定与调整，对房地产工程的全过程管控，以此取得更为理想的房地产工程管理与成本管控成效，实现项目管理工作的升级。

1 项目概述

某房地产项目属于小高层住宅项目，是搭建高度在50 m以内的普通多层住宅及公寓，总体建筑面积约为210 301 m2，可售面积约为153 519 m2。由于整个项目的建设规模较大，所以将整个项目划分为2期进行建设，本次研究主要针对该项目的二期工程进行探究。

本项目二期工程内含10栋单体建筑物，建筑总面积约为12万 m2。二期工程建设与施工期间，着重参考一期工程的管理实践情况，特别是针对成本管理工作展开过程中遇到的问题，落实工程管理与项目成本管理策略与实施要点的优化调整，以期在项目建设中获取更为理想的经济效益，达到项目规划设计阶段的净利润率目标。

2 房地产工程项目的管理要点分析

工程管理工作不仅需要落实对工程主体的管理，还涉及项目场外道路市政综合管线、园林景观等多方面内容。基于此，为获取更为理想的工程管理成效，在项目施工建设阶段，安排专业人员从项目整体出发，实施统筹性、全局性的管理，设置并应用全项目过程管理模式，即从项目策划、设计、招投标、施工、竣工等环节入手，展开严格管控。同时，切实推行对項目质量、成本、进度以及安全等项目的管控[1]。

在工程施工前，做好充分的准备。在项目开工前完成对项目管理工作的规划以及配置，确保在后续的施工建设阶段能够顺利、高质量完成项目管理各项工作。工程前期准备包括工程前现场的准备、工程前总包监理设备材料的招投标，包括招投标过程当中的考察等。在项目工程展开以后，重点落实本工程项目的进度和质量的管理[2]。

成本是在工程管理当中非常重要的环节，包括设备材料采购及专业分包招标。质量始终是贯彻工程管理当中的最核心的要素之一，在项目的管理实践中，应设置并推行工程施工质量检查体系。

从管理现场方面来看，管理工作的展开是三位一体的。在质量管理工作展开程度理想的条件下，工程项目的进度也基本可控，成本也保持在合理的范围。如果现场情况的项目形象和质量等均不理想，工程项目的成本管控效果也会减弱，进而发生误工问题。

竣工验收环节主要包含两个方面内容，一个是主体竣工验收，另一个是项目综合竣工验收。依托全过程工程项目管理工作的展开，获取到更为理想的项目管理成效，推动本房地产工程项目的建设升级。

3 房地产工程项目的成本管理策略

3.1 项目策划阶段的成本管理

项目策划阶段，成本管理要安排开发部与项目部进行项目现场勘察，调研项目建设地现状及周边情况，梳理不利因素，收集相关资料，编制调研报告。安排营销管理部门与投资管理部门进行项目建设区域经济水平、潜在客户消费能力、平均房价、土地供给现状等内容的收集，对比分析项目一期的成交情况，分析、论证调查资料。安排项目部门进行项目周边土方市场、项目周边地质情况的调研，编制土石方工程勘察报告，分析项目可行性，形成投资决策。

在本项目的策划阶段，需要收集并整理出大量的测算前置资料，具体包括以下7项内容：①设计管理部门要收集强排方案图纸、面积指标表、复制项目原型、产品标准、基础方案等资料。②投资管理部门承担着收集现场不利因素、教育配套需求、挡光费用、交通预留、地下情况等资料的任务。③项目部门承担着收集土石方情况、基坑支护方案等资料的任务。④开发部门承担着收集市政设施情况等资料的任务。⑤营销管理部门承担着收集项目定位及档次、大致产品标准、户内精装标准、售楼处、样板间等资料的任务。⑦合约管理部门承担着收集房地产开发成本等资料的任务。

结合不同业务部门的工作事件，形成项目开发成本测算数据具体包括以下6项内容：①土地开发费用相应数据明细表由财务部提供。②前期及后期费用相应数据明细表由合约管理部、开发部、设计管理部提供，其中建筑安装工程费的相关数据明细表由合约管理部提供。③土石方及基础处理工程相应数据明细表由合约管理部、项目部、设计管理部提供，其中基础设施费的相关数据明细表由合约管理部提供。④红线内外市政工程相应数据明细表由费合约管理部、开发部提供。⑤公共配套设施相应数据明细表由合约管理部提供，其中开发间接费的相关数据明细表由财务部提供，销售设施费的相关相应数据明细表由合约管理部、营销管理部提供。⑥资本化借款费用相应数据明细表由财务部提供。

3.2 项目设计阶段的成本管理

完成对目标成本的编制，需要准备的资料以及最终形成的测算成果主要有以下6项内容：①设计管理部门在编制成本目标期间，需要准备的资料包括项目规划指标、项目方案图纸、项目产品标准、建筑做法、人防论证、地基基础方案论证、地下室面积测算表等，形成的测算成果为设计费目标成本以及编制依据。②开发部门在编制成本目标期间，需要准备的资料包括当地报批报建收费标准、基础设施费收费标准等，形成的测算成果为前后期报批报建费用、基础设施费用目标成本及编制依据。③财务部门在编制成本目标期间，需要准备的资料包括分摊表、税负统筹等，形成的测算成果为土地成本、开发间接费、资本化借款费用、财务费、管理费、税费。④营销管理部门在编制成本目标期间，需要准备的资料包括项目定位、样板间、售楼处、销售费用、推广费、售价、销售计划等，形成的测算成果为销售费目标成本、销售收入、回款及编制依据。⑤项目部门在编制成本目标期间，需要准备的资料包括项目工期计划、特殊工艺需求等。⑥合约管理部门在编制成本目标期间，需要准备的资料包括限额指标、对标资料收集等，形成的测算成果为建安工程、公共配套、环境景观工程目标成本及编制依据。

实施限额设计所遵循的钢筋含量限额设计指标为：六度区的标杆值为95 kg/m2，高限值为108 kg/m2；七度区的标杆值为100 kg/m2，高限值为110 kg/m2；八度区的标杆值为125 kg/m2，高限值为135 kg/m2。

所遵循的混凝土含量限额设计指标为：六度区的标杆值为0.3 m3/m2，高限值为0.35 m3/m2；七度区的标杆值为0.32 m3/m2，高限值为0.37 m3/m2；八度区的标杆值为0.35 m3/m2，高限值为0.4 m3/m2。

3.3 项目招采阶段的成本管理

3.3.1 实施市场公开招标

依托公开招标方式，尽可能多地吸引潜在投标人参与本项目的竞标，以此获取更合适的中标价格。实践中，主要利用公共网站完成项目招标公告的发布，拓展项目招标信息的传播范围，吸引更多投标单位，提升选取优质合作方的便捷性。

3.3.2 使用招标控制价优化招标参考价

重点强调投标最高限价，在实际的项目招投标过程中，要求所有参与投标的单位均在最高限价的条件下展开投标[3]。评标人对投标人所提出价格的合理性进行确定，即判断投标人所提交的价格是否与控制价水平存在严重偏离，以此实现对投标人不合理低价的辨识，减少收集大量类似项目资料的时间消耗与评标工作量。

3.4 项目实施阶段的成本管理

3.4.1 规范工程变更与设计变更的发起与审批

基于变更费用估算金额的不同，设定差异性的终审与决策主体，具体如下：在变更费用估算金额不超过5万元的条件下，设定的终审与决策主体为项目经理。在变更费用估算金额高于5万元且不超过50万元的条件下，设定的终审与决策主体为城市公司总经理。在变更费用估算金额超过50万元的条件下，设定的终审与决策主体为大区副总经理。

工程变更审批流程安排如下：由项目部门发起工程变更事项审批，由合约管理部门针对变更费用进行估算，并签署意见。依照变更金额的不同，以企业规定的审批权限以及流程执行审核，审核未通过，则终止指令；审核通过后，由对应的终审与决策主体做出最终审批与决定。

设计变更审批流程安排如下：由设计管理部门发起设计变更事项审批，由项目部门对工程施工现实情况进行描述，并确认是否存在拆改、窝工等问题，同时由合约管理部门针对变更费用进行估算，并签署意见。依照变更金额的不同，以企业规定的审批权限以及流程执行审核，审核未通过，则终止指令；审核通过后，由对应的终审与决策主体做出最终审批与决定。

3.4.2 规范工程变更与设计变更确认

3.4.2.1 工程变更完成情况的现场确认

工程变更验收后，向项目部门提交现场签证资料，并联合施工方、监理方共同核实工程变更实际情况、工程量，保存施工现场照片，并将相应变更资料向合约部门上报，确认变更造价。

3.4.2.2 设计变更完成情况的现场确认

设计变更验收后，向项目部门提交现场签证资料，并联合施工方、监理方共同核实设计变更实际情况、工程量，一旦发现不符合指令或是合同内容的情况，及时扣减相应项目。针对隐蔽工程，必须使用图示表达变更内容或需要现场验证的项目，要求由合约管理部门与项目部门共同进入现场核实，保存施工现场照片。

3.4.3 强化工程预付款、进度款控制

3.4.3.1 调整具体分项控制目标

切实参考项目内外影响因素，完成可行的质量、进度、造价控制总目标的确定。在此期间，可以选用预算、概算、估算与合同金额，作为项目的造价控制值。

3.4.3.2建立相关制度

切实参考项目特性落实项目管理机构的组建，完成职责分工的划分，建立、完善相关过程控制的程序与管理制度，并切实参考各岗位工作人员的实际工作任务。结合程序与制度要求，设定更为规范的工作要求，以此确保管理工作的质量达到预期。期间，需要完成造价控制相关管理制度、过程控制程序的设定，并进一步强化造价控制资料管理。

3.4.3.3控制造价偏差

在项目施工期间，持续确定、计算造价偏差，并对相关工程量、材料费、人工费、机械费等展开深入、全面的分析，确定偏差产生的原因，并在此基础上落实对造价偏差弥补与预防措施的设定。

3.5 项目竣工阶段的成本管理

3.5.1 落实变更实时结算

工程变更与设计变更完成后，在7个工作日内向项目部门提交通过审核与确认的现场签证资料、变更资料。项目部门对相应资料进行复核，提交至合约管理部门，在45个日历日内实现对相应变更费用的结算[4]。

3.5.2 优化合同结算流程管理

在二期工程交付后的6个月以内，完成对供应类合同的结算，并在交付后的9个月内实现对所有合同的结算。实践中，要全面审核结算资料，安排项目部门对竣工图进行审核并签字确认，安排设计管理部门对施工工方申报的竣工图纸进行审核并签字确认，安排合约管理部门对结算的工程量、变更签证、结算总价等进行审核并签字确认[5]。

在竣工阶段的成本管理实践中，还要严格展开对结算工程量的审核，并完成对结算单价的合理确定。在此期间，需要加强预结算管理，定期组织展开中间核算工作，保证竣工结算能够及时办理。及时办理竣工结算不仅是对项目工程展开全过程成本管理的内在要求，也是检验项目工程全过程成本管理效果的重要举措。

4 结束语

针对某房地产项目二期工程建设与施工期间，着重参考一期工程的管理实践情况，落实对工程管理与项目成本管理策略与实施要点的优化调整。围绕决策、设计、招采、施工与竣工几方面，推行房地产项目成本的全过程管理，以此在项目建设中获取到了更为理想的经济效益，达到项目规划设计阶段的净利润率目标，实现项目管理与成本管控现实成效的提升。

参考文献

[1] 严超.建筑工程企业项目成本管理与控制的路径选择[J].中国商界，2023（7）：86-88.

[2] 舒剑玲.基于生命周期的企业项目成本管理优化分析[J].中国农业会计，2023，33（10）：45-47.

[3] 黄凯翔.房地产建设项目成本管理存在的问题及控制措施研究[J].纳税，2023，17（11）：58-60.

[4] 張义.土建工程施工中加强项目成本管理方法的研究[J].中国住宅设施，2023（1）：118-120.

[5] 王乐思.BIM技术在电子信息化控制工程成本管理中的应用建模[J].现代电子技术，2020，43（12）：138-141.

收稿日期：2023-08-23

作者简介：张竑（1990—），女，福建福州人，本科，工程师，研究方向：工程管理造价。