以“挖潜增效”为目标的降损增效配网管理体系建设

以“挖潜增效”为目标的降损增效统筹管理体系建设是落实国家电网公司管理发展的客观要求，是促进企业良好发展的必备要素，是提升公司经营管理的内在需求。宁津公司紧紧围绕公司发展目标，以同期动态管理为基础，以营销业务应用系统和生产PMS系统为主要数据依托，实施配网线损动态管理，打破平台信息壁垒，全面开展配网线损的数据融合，按照五步走原则，一是做好数据监控工作，保证同期数据成功采集；二是建立营配数据贯通流程，实现数据动态同步更新；三是借助理论线损计算平台，实现动态管理考评体系；四是充分应用采集设备和电能表，对各节点物理设备进行升级改造，为实现边缘数据交互和终端层边缘计算打造硬件基础。实现分支箱和计量箱运行参量监测、交互，用户用电状态全息感知和末端设备运行环境的全面监测。五是结合实时线损模型，实行考评与动态挂钩。实现电网与用户更精细化的双向互动，实现电网内部设备、用户和数据的即时连接，实现电网与上下游企业、客户的全时空泛在连接。线损管理过程中搭建监督机制平台，保障体系运转。

一、以“挖潜增效”为目标的降损增效配网管理体系建设的内涵和主要做法

宁津公司以同期线损系统为数据依托，以用电信息采集系统、生产PMS系统、供电服务指挥系统为主要数据来源，以“挖潜增效”为前提，通过整合数据资源--制定降损方案--降损成效评价预估--降损项目落地为管理流程，以组织架构和管理制度为保障，以监督机制平台为依托，实现配网线损同期动态管理。全面开展配网线损的数据融合，实现各环节尽可能降损和同期线损预测数据统计分析，实现与营销、运检等业务的协同推进，力争做到电网改造发展真实反映线损、电量指标和经营管理情况的改善，促进各专业夯实基础管理、消除管理短板、打通专业壁垒，促进公司经营效益巩固提升。主要做法如下：

（一）创建配网降损动态管理体系，明确工作思路

宁津公司以异常线损设备作为触发点，启动整个配网降损动态管理体系正常运转。同期动态方面，整合同期线损系统、用电信息采集系统、供电服务指挥系统等平台数据资源，集成数据实时监控平台，实现监控数据实时共享。异常线损设备各项异常数据推送至降损相关部门，组成降损现场勘查小组，结合近期异常数据进行现场核查。核查小组根据降损分析模板核定异常数据原因反馈至降损相关部门，降损相关部门进行降损成效预测分析后制定降损方案，异常工单销号。每月降损领导小组对降损部门降损成效进行评估考核。经过发展、营销、运检系统平台数据融合，整体降损体系更具备完整性。异常数据监控保证了配网线损异常数据及时消缺，避免因流程不通畅造成时效性不强的问题；每月动态考核保证了降损成效的及时性和电网发展的先进性和匹配性，保证了线损率能真实反馈现有配网结构的管理水平；结合现场核查情况可以有效预防“滴漏跑冒”情况的出现。三个有效节点保证了配网降损动态管理系统的完整性和衔接性。

（二）建立配网同期动态线损管理组织架构

构建决策层、核心层、业务层三级架构。成立了由分管领导任组长的配网同期动态管理领导小组，负责整体决策；建立了以发展部、运维部、营销部、人资部、监察室、设计室为业务层的配网线损管理工作小组，负责组织实施。

1.成立配网线损管理领导小组

成立以公司分管领导担任组长，各专业部门负责人为成员的配网降损动态管理領导小组，负责公司配网降损工作的整体推进，重大问题的协调解决以及重大事项的研究决策，建立责任明确、完善有力的工作管控机制，及时处置提升配网线损管理、促进经营管理提升的问题，形成决策并予以实施。

2.成立配网线损管理工作小组

各专业部门确定一名综合协调能力强、业务熟练的专业骨干担任工作小组成员，负责本单位的数据处理及反馈工作；组织完成数据同步任务在本部门的传递和跟踪；按时向配网线损领导小组报送相关数据信息，提供本部门职责范围内的问题销号单、专业数据和报表；定期参加配网线损领导小组组织的部门协调会议，为降损动态管理提供专业支持和专业意见；及时处理和消除本部门承办的异常问题，填写《配网降损同步销号单》反馈配网降损节能小组。

3.成立配网降损节能工作小组

配网降损节能工作小组为各专业领域选取的骨干、中坚力量，负责为公司配网线损管理提供智力支持，搭建线损考评体系建设，协同完善业务体系，包括线损制度的优化调整，线损指标制定、技术分析与管理制度的研究、线损现状分析与成效预测分析审核等；协同开展综合性、跨部门、跨业务流程的监控指标、分析内容等业务；定期或根据需要召开降损协同会议解决配网线损管理中存在的问题。

（三）健全同期动态线损管理制度

遵循上层体系要求，以提升协同能力和执行能力为目标，制定《配电网线损管理办法》、《同期线损协作管理工作实施标准》等规章制度，建立的专业间协同工作及管理流程中节点沟通协调机制，确定监控、同步、管理、督办、执行等环节的管理对象与办法。依托协同分析、专业调研、部门协商等，确保各专业部门能够及时参与协同分析、问题督办、溯源整改等工作，保证配网线损管理工作有序开展。

编制《配网降损同步销号单》，对体系流程建设中的主要问题、关键流程漏洞和核心业务进行“全过程、全方位、全流程”实时监控与补充，确保各专业流程顺畅化、层次化、递进化，为公司运营科学发展提供坚强的后期保障。

制定《节能降损工作小组管理办法》，规范人员管理，明确人员职责与选拔条件，协同各专业优秀骨干参与配网线损管理的问题诊断、协同配合、考核公示、降损措施研究等工作。明确降损小组人员管理规则，组织监察室定期开展人员评测，保证了整个体系的规范性，将腐败性问题扼杀在萌芽中。

（四）构建以“降损增效”为目标的降损增效配网管理体系

1.搭建线损信息监控平台，实现线损信息全覆盖

成立两级线损监控中心，公司线损监控中心以配网线损管理小组为中心，供电所线损监控中心由各供电所线损专责及供电所值班人员组成。明确开展同期线损率、实时线损率两项指标监控，结合日最大负载率、

电压合格率等指标监控，实施10kV及以下全影响要素、全业务层级覆盖要求实行数据监控。

宁津公司运用鱼骨图、swot分析法，梳理线损管理关键成功因素，对标领先企业的线损管理实践，明确线损管理年度降损目标，并根据各基层单位的供电范围及电网结构，将降损目标分解到每一条线路、每一个台区，实现按电压、按线路、按台区层层分解降损指标，逐一落实到具体责任人。

各级线损监控中心重点针对以下三种情况编制监控工单。一是监控指标连续落后，且指标长期未见明显改善；二是已纳入监控对象库的三类监控对象；三是上级单位针对线损管理部署的降损任务或整改工作。明确每类监控工单的异常原因并确定整改时限，建立高损设备识别9个大数据分析分析场景，依托监控中心开展异常线损大数据分析，建立精准定位异常清单，做到“一线一策”、“一台一策”，实现精准降损。

宁津公司通过搭建线损监控平台，强化日常数据监测，截止2022年7月共派发工单583条，涉及10千伏线路16条，高损台区58个，高损线路和高损台区全部清零，经济运行线路同比提升5%以上，经济运行台区同比提升10%以上，高损设备治理和降损效果明显。

2.建立线损帮扶现场督导机制，着力督导解决重点问题

常态化开展现场帮扶督导工作，及时解决线损管理中存在的问题，加快提升弱势指标。

推行公司细化管理，供电所主体实施的阶梯管理体系，实行“督导+帮扶”模式，采用层层递进的专家会诊模式有效解决降损管理中的难点、痛点。对降损工作进度慢的单位开展定点帮扶，每周开展1-2次督导帮扶，分析线损管理中存在的问题，制定有效提升方案、理顺管理机制。

宁津公司常态化开展帮扶督导工作，每周选取线损问题整改落后的供电所或者弱势指标存在明显劣势的供电所作为督导帮扶对象。坚持供电所是线损管理问题责任主体的原则，通过发现某一类问题，举一反三，公司范围内发现并整改这一类问题。通过现场督导和问题分析，一是限定整改期限，督促专业部门牵头整改；二是将解决方案标准化，针对问题流程开展模块化流程办公，以备后续问题处理的标准化。

创新督导帮扶形式。对于指标落后单位，首先通过召开专业座谈会形式，通过现场一对一帮扶形式，针对性提出落后问题，促进被帮扶单位制定整改措施，不断提升管理和指标水平。对于帮扶后指标仍存在落后项的单位，开展专业对口承包帮扶和领导班子一对一包保帮扶形式，负责分析帮助解决供电所相关专业存在问题。同时开展动态化督导形式，组织先进供电所对落后供电所开展现场帮扶指导，以问题为导向开展现场勘察、讨论、分析，确保问题得到有效解决。

2021年，宁津公司共组织开展四期线损管理“帮扶结对，共同提升”专项行动，共安排10个供电所相关人员，共计25人次结对提升行动。其中，柴胡店供电所和杜集供电所作为第一期结对帮扶单位，参与活动后，杜集供电所线损管理水平大幅度提升，400伏综合线损率同比下降0.40%，并入选同期线损管理百强所，取得了显著成效。

3.多措并举开展高损治理，“挖潜增效”促进降损治理

為确保高损设备治理成效，宁津公司从电网结构和营销管理两方面入手，开展降损攻坚行动。一是通过对现有项目储备开展降损成效评价预估，以及加快老旧设备再利用专项行动，优化电网负荷分布及加快低效设备治理，从而达到降损目的。二是通过对计量采集、窃电、三相不平衡、功率因数、运行方式、临时用电等方面的问题开展降损治理，开展内部检查通报，实现高损设备消除。

开展项目立项前降损成效预估。对电网改造项目储备出具降损专项预估报告，做到“一个项目一个报告”，对电网项目完成后的降损成效进行预估评价，项目完成后预计线损升高的项目非特殊情况不予立项。项目完成后预计线损率降幅大的项目优先立项。2020年小店2号台区通过立项前降损评价预估，调整供电半径合理后，线损率同比降低1.20%，该改造项目被评为国网“百佳工程”。

加快老旧设备再利用专项行动。打破供电所管理界限，整合全县电网资源，优化电网负荷分布，将出线负荷小、末端负荷重、末端低电压的问题逐步解决。同时梳理长期处于轻空载的非农排设备，就近接入其他电源，将闲置变压器进行合理分容利用，解决重载轻载同时存在的问题。同时优化负载率配置，合理调配变压器运行容量，加快推进老旧设备再利用。

计量采集问题治理。存量问题限期消缺。制定计量点设置和优先顺序原则，运检专业梳理关口计量（含联络关口）问题清单，营销专业组织完善计量关口。新增考核计量装置同步投运，营销部组织建立计量、采集装置同步接入、同步验收、同步投运制度。投运前运检部把好签字检查关，确保考核表及相关设备同步验收投运。建立计量、采集装置维护常态机制。营销部组织建立计量、采集故障信息发布机制，在故障发生的一个工作日内发布影响线损同期统计、实时监控的故障信息，故障消缺时间原则上，不超过2周。

配变三相不平衡问题治理。运检专业、营销专业协同，建立配变三相不平衡分析、治理常态工作机制。组织建立配变三相不平衡周 期性检测机制。对存在的配变三相不平衡设备进行周期性排查、统计，建立配变设备三相不平衡台账，限期完成存量问题治理。在营销专业配合下，运检专业按月对治理结果进行跟踪统计，发现问题及时实施调整，确保治理成效。

功率因数及运行方式治理。各专业按照责任分工对无功配置及电网运行方式进行检查，对缺陷问题提出整改措施，落实到位。对负荷季节波动较大的变电站，结合供电负荷性质和供电可靠性要求，统一研究提出轻载变压器停备方案，经公司决策程序后下发基层单位实施，并监控各单位实施效果。

窃电问题治理及内部检查通报制度。加强稽查监控人员力量，深化用电信息采集、营销业务等系统中的异常数据应用，进一步拓展营销稽查范围，加强实时线损异动监测， 推进营销稽查专业管理，强化用电稽查体系建设。严肃公司系统经营纪律、强化一线员工责任意识，建立内部不定期检查通报机制，成立联合检查组，根据同期统计、实时监控、投诉举报等信息，对下级重点营业区域开展突击检查或组织下级单位交叉互查，特别对于发现涉及内部人员职责不到位、弄虚作假、关联窃电等问题严肃处理，并把处理结果通报公司系统。

4.建立多维度成效评价机制，促进线损管理水平不断提升

通过建立同期线损指标系统，国网公司“百强供电所”等多维度的线损评价机制，多角度对供电所线损管理水平和指标治理成效进行评价。对于排名靠前、指标长期保持优势的单位，进行通报表扬和绩效奖励，而对于排名长期靠后，且弱势指标无明显提升的单位，进行严厉考核，促进公司整体线损管理水平不断提升。

一是降损节能小组根据模型配置、电量接入、同期线损计算、专项治理、理论计算等指标进行评价打分，对供电所进行同期线损综合评价；同时通过对发展、运检、调控、营销等分专业进行评价打分，对供电所进行同期线损分专业评价。二是开展“百强供电所”评价。通过对供电所0.4千伏台区同期线损有效率和经济运行情况进行评价，得出综合线损率，然后进行排名。

截止2022年7月，公司利用月度例会、线损专题会等平台，根据每次评比后评价结果，以“不看得分看失分”的原则去找差距、定措施、补短板，通过周计划、月提升不断夯实各项指标管理基础。2021年共发布多维度评价16次，对10个供电所全部兑现了奖励和考核，极大地营造了浓厚的线损管理氛围，促进了线损管理水平和指标的“双提升”。

（五）搭建监督机制平台，保障体系运转

1.将“销号单”贯穿始终，补充环节漏洞

建立“月度通报，季度整合，年度销号”的运行机制，将各环节的问题整合，落实销号机制要求，制定整改计划节点，做到“一单一销，有单必销”。

按照归口管理、专业管理与协作管理相结合的原则，确定各级销号单归口管理部门和业务关联部门，并确定其在销号进程中的分工与协作关系。销号单归口部门负责对过程管理组织策划、专业指导、宣贯培训、修订完善、销号归档等管理工作。业务关联部门做好相关漏洞之间的整改衔接和兼容，配合执行销号流程。

开展月度例会销号单通报制度，每月月度例会上通报本月度销号单处理进程及完成进度条，对完成过程中可能出现的各个风险点加以着重防范。制定销号时间节点，对未按照时间节点完成的销号单予以点名通报，并责令其制定新的里程碑计划。每季度末，对已经完成的销号单进行归档整理，进行资源的再次整合，保证了整个体系的良好运行，并对整个体系建设进程中的各个环节进行了再次固化。本年度末，对整个配网线损体系中的问题做销号处理，并根据销号单归档整理进行标记，固化作业流程，加强专业部门之间的协商协作，防范未知漏洞。

2.合理评估风险，加强风险节点预控

充分发挥专业部门作用，以计量、集抄、营配贯通、PMS、线损计算平台等专业核心业务流程为依托，组织开展风险点信息收集，形成风险信息表。针对识别出的风险，进行分析、判断、排序，分析风险发生的可能性、影响程度等，从而确定风险等级。在做好风险识别、风险评估的基础上，建立风险预警机制，明确预警管理职责，对高等级风险实行系统监控为主，人工监控为辅的监控机制，切实理清“风险点在哪里，风险点是什么，风险点谁管理”的问题。坚持“谁监控谁负责”的原则，在事前通过优化人力、物力、财力等资源配置，努力减时长、缩范围、控数量，严把最后一道关，将风险降至最低，将后果控制在可承受的范围内，起到了风险节点预控的作用。

每月根据实际情况报送《风险点预控工作计划》，提升各专业风险预控的及时性和准确性，确保了风险提前掌握、心中有数。

二、以“挖潜增效”为目标的降损增效配网管理体系建设的实施效果

通过以“挖潜增效”为目标的降损增效配网管理体系建设，将数据再次整合作为经营管理的有效手段，以各专业融合、全网络协同运营实现企业管理新突破，形成各专业业务流程贯通。完善相应的制度标准，建立专业间高效协同的业务流程，实现了效率、效益和服务质量的有效提升，也进一步加强了“三集五大”系统的完整性和协同性。

（一）专业管理水平得到了有效提升

有效的促进了各专业数据的深度融合，打破了专业壁垒。各专业数据整合趋于一致。有力的推进了梯度、维度管理，加强了数据融合的毛刺治理。

通过实施降损增效配网管理体系建设，推动了公司管理模式的创新及管控流程的优化，将线路的末端需求直接反映到电网生产运行管理过程中，第一时间反映客户用电短板，进一步提高了供电服务工作质量和协同效率，提升了精确性和针对性。实现了配电线路管理全覆盖，规避了管理中存在的风险漏洞。有效的提升了线损管理水平，降低了限速损耗，配网综合线损率由原来的3.50%降为3.20%。

（二）线损风险管控能力得到快速提升

将风险管控与业务实践相结合，在降损增效配网管理体系中布局风险监控点，真正实现了管理全过程管控，确保风险的可控、在控，为公司进一步优化电网结构、提升公司整体布局提供了可靠保证。规范部门间数据的融合，强化了从前端到后端的全流程管控，实现了数据可追踪、管控的闭环管理。解决了营销系统与生产系统数据不一致造成的线损计算拥堵问题。统一了线损异常处理模式，开展销号单机制，针对管控过程中发现的异常进行分类汇总。对影响线损的重点核查，减少线损异常，异常线损波动由17条/月降为5条/月。线损管控集中、考核体系完善使线损管理中错误大大减少，人为差错基本杜绝。准确率大幅度提升。

（三）公司社会形象和经济效益得到了有力提升

通过对线损管理架构和流程的优化，减少了抄表和报表人员的数量，为企业降低了人工成本，同时也降低了运营成本，每年可节省开支约280万元。人員空置提高了员工的岗位适应性和岗位能力，复合型人才力量日渐强大，公司各项工作更加顺畅，延伸了业务的深度和维度，提高了公司的经营效益。

宁津公司通过降损增效配网管理体系建设，建立了线损管理工作的数据融合与实时监督制度，加强了风险管理过程监控，及时发现存在问题并采取有效措施予以解决，确保了经营稳定性，从而提高了公司的良好形象，产生显著的社会效益。