在线协作工具，你找对了吗

保罗·莱奥纳尔迪（Paul Leonardi）

关于数字化变革有这样一个悖论：虽然数字化变革增加了组织对于协作的需求，但与此同时，它也让协作变得更加困难。我在研究和咨询工作中发现，这种现象的发生主要是由三个原因导致的。

第一，辨别合适的内部合作伙伴愈发困难。在许多正处于激烈转型期尤其是工作环境灵活的组织中，员工被赋予了更大自由，他们可以当场敲定重要决策。但是，当执行决策需要协助方能完成时，他们经常不确定在哪里可以寻求到支持，因为对于组织内谁具有哪方面专长，他们缺少全面认知。得益于技术的助力，人们可以和拥有不同专长的同事建立联系。然而相关研究表明，人们更倾向于关注身边同事所掌握的信息、提供的创意和拥有的技能——比如同一个工作组内的同事，甚至是工位靠近自己的同事。这也从另一个侧面印证了为什么企业试图控制大范围地网罗潜在合作者，因为员工压根不清楚其他同事各自的專长是什么。

当人们的关注范围如此受限时，数字化连接的效果便打了折扣，不过这也情有可原。由于员工可以频繁地在不同的项目团队中顺利流转（可能时以周计），他们不需要经常性构建人际关系，好让自己能够快速找出公司内的专长人士。无法物色到合适的专家，很容易导致重复工作，错失提效和创新的机会。

其次，让同事接受合作请求愈发困难——即便是本可以成为理想合作者的专家，如果需要将时间、精力和资源投入另一个紧急项目，他们也会拒绝合作请求。在分散且灵活的职场中，要想获得必需的资源，说服力和影响力是必不可少的。但如果从未有过密切合作，也未建立起信任感，那么要说服他人加入自己的项目并非易事。

第三，由于密切联系和长期信任的缺失，达成共识以促进建设性互动亦愈发困难。当人们在不同地点工作、专攻不同领域、对不同的结果负责时，他们所关注的问题、用于沟通的术语、解决问题的模式以及制定的目标通常会出现巨大分歧。如果他们并不认识很多具有共同特质的同事，那么消弭理解鸿沟就显得格外有挑战性。研究表明，员工对于彼此间动机和知识基础了解得越少，相互分享知识的意愿就越低。这不仅会导致错误更多，项目完成得更慢，而且在很多情况下，还会阻碍创新成果的产生。

当数字化变革导致协作更加困难时，公司内各自为政的情况就会更加突出。但我们现在讨论的并不是过去“自上而下”式的各自为政，即正式的组织边界将员工划分为彼此独立的职能或业务单元。转型公司中的各自为政通常会在员工的工作中体现出来，其形成基础在于员工在知识、地域和目标方面的差异。我们可以利用跨职能团队或矩阵式汇报结构，来打破“自上而下”式的各自为政，但这些组织解决方案并不适用于基础工作中呈现的各自为政。

要解决这些问题，我们不妨使用数字化协作工具。不同于电子邮件、网络聊天、视频会议和数据存储库这些员工用来沟通的渠道，数字化协作工具是指平台。在这些平台上，员工可以通过各种渠道来互动，或观察其他互动，同时对哪里有什么方面的知识有更深的了解。（共同平台的实例包括Basecamp、Microsoft Teams、Slack、Jive、Chatter和Workplace）类似工具的设计目的在于通过创造对话线程和信息交换场所，来帮助人们协同工作和相互学习。通过研究我发现，这些平台因协作而获得的主要收益超过了知识分享：它们等于提供了一扇窗，让我们得以一窥组织中人员的知识储备和工作分工，同时也了解人们是如何进行决策和完成工作的。

在过去10年中，我研究和辅导了20多家公司，它们用数字化协作工具来精简运营、整合知识和实现远程办公，从中收获了很多好处——很多时候是在意想不到的情况下获益。我发现这些组织中存在两种基本的协作需求：团队中或者通过其他途径经常互动的同事（内部交往圈中的常规合作伙伴）之间的协作，分散于整个公司的同事（外部交往圈中的零星合作伙伴）之间的协作。这两种需求需要搭配不同类型的协作工具。下面我们会探讨其原因，但首先让我们退后一步，思考一下数字化协作如何使得专长在组织内更加凸显，因为这才是协作工具真正的“杀手锏”。

专家或分散在各地的同事之间展开协作，常会遇到一个障碍：他们的工作通常彼此间不可见。我们一般可以看到其他人的工作产出，如模型、原型或报告之类，但看不到这些产出背后的思考和决策过程。往最好处说，（如果进行深入思考）我们可以推测对方是如何完成工作的；往最坏处说，我们就无缘得见同事们的丰富洞察力和专长，而我们要是知道的话，本可以加以利用。

数字化协作工具不仅提供了让员工合作的空间，还使得工作及其历史过程展现在其他员工面前。第三方观察者可以截取零星片段，重现当初互动的情境，看看是哪些同事为解决问题贡献了自己的专长，捋顺决策逻辑，并更好地理解任务完成的方式和原因。

如果我们看到的仅仅是员工的工作产出，只能靠推测它的诞生过程来尝试逆向破解，那么想获得深层次的启示就要困难得多。我发现，当员工可以在事后通过社交工具，间接参与模型、原型或报告的构建过程时，他们从同事身上学习以及学以致用的能力，都会获得极大的提升。

数字化协作工具服务于公司内的两大群体。常规合作者通常会围绕项目频繁互动，他们需要相互依赖来完成日常工作。一般情况下，这类员工都比较了解自己日常的合作伙伴。这些合作伙伴可能是团队成员、项目发起者、管理人员或者导师。零星合作者极少互动，他们彼此之间也没有深入的了解。他们并非团队队友，但可能拥有能直接用于彼此项目的知识或信息。零星合作者，可能包括在不同业务单元从事相似岗位的同事，或者在不同区域、不同职能部门处理相似问题的人员。

解决数字化变革带来的协作问题需要采用哪种工具，主要取决于对应的合作者类型。

常规合作者的团队合作平台 由于人们往往在多个项目团队中工作（通常表现为同时参与多个项目），因此他们必须围绕大量任务，与形形色色的合作者频繁展开合作。要把所有事情都弄得清清楚楚，难度相当大。所以，与常规合作者有效协作就需要一个团队合作平台，它能让员工就任务和目标保持持续的沟通，同时可查阅或编辑文档，并仰仗同事的专长和资源来解决出现的问题。这样的平台——包括任务管理工具以及社会企业工具——可以帮助人们随时关注团队行动轨迹，充分利用跨项目协作网络。

关注团队行动轨迹 为了与内部交往圈中的人有效合作，员工需要密切关注这些合作者的日常工作进度，了解他们制定某些决策的原因，否则他们很难准确判断队友可以为团队合作带来怎样的贡献，说服对方爽快地答应请求，以及确立共识。

举例来说，在美国中部的一家大型研究实验室中，网络工程师辛迪正同时参与三个项目团队的工作，每个团队中都有来自实验室不同部门的同事。大多数队友都肩负着和辛迪不一样的职能，而且他们都不在她所在的办公楼办公。辛迪遭遇的难题之一便是，当项目B或项目C需要她关注时，她就无法再专注于项目A。“我没法跟上团队进度。”她告诉我说，“处理完另一个项目的紧急需求后，我需要两天时间才能重回正轨。我的团队对我感到非常恼火。我拖了后腿，没有发挥出应有的作用。”

自从开始使用公司推出的团队合作新平台后，辛迪发现自己能够更加轻松地衔接上同事们在她缺席时所发起的互动和交流。“我可以重新构建当时的情境，”她说，“这样我就能了解为什么他们决定朝某个方向而不是另外一个方向推进，我也可以知晓是哪些争论和异议促成了决策。这意味着我可以提出正确的问题……它使得我能够快速回归团队行动，成为团队的重要贡献者。”

没有人能做到随叫随到。但是通过密切关注项目中的各种行动轨迹——任务、对话以及随后的决策，重要行动中并非实时在场的员工也可以事后回溯流程并有效参与。行动轨迹的实时存档起到了类似脚本的作用。它有助于人们搞清楚何时以及如何才能成功地参与持续协作。他们可以看清哪些做法有效，哪些做法不起作用，并对自己的行动做相应的调整。

通过关注同事们深度介入时留下的互动轨迹，辛迪更充分地了解到哪些人拥有哪些方面的专长。这种认知使她能够在需要时有针对性地征询想法和建议。由于她要求同事帮助解决的问题都是对方感觉自己能够轻松解决的，因此这些同事通常都能爽快地答应她的请求（以及在公司团队合作平台上密切关注行动轨迹的其他人的请求）。

辛迪公司的高管们告诉我，自从使用了团队合作平台以后，项目的按时完成度提升了20%以上，由此为公司带来的额外收入超过了5，000万美元。

利用跨项目协作网络 团队合作平台的第二大优势在于，员工可以构建和利用跨项目团队的常规协作网络。最近的一些研究表明，形成这样的联系对于创新和效率都至关重要。团队绩效不仅取决于团队成员如何有效合作，还取决于他们可以从团队之外带来多少信息和知识，并将其运用至手头的项目上。

苏雷什是一位就职于跨国汽车公司的工程师，在求助于跨团队网络以解决模拟和测试方面的难题时，他就感受到了这一点。苏雷什与四个产品团队一起工作，以提升公司最畅销SUV车型的耐撞性。（每个团队关注不同的品牌变量）在公司开始利用团队合作平台来帮助员工进行项目协作以后，他就可以实时关注跨团队同事们之间的互动。

也正是在这个时候，苏雷什注意到，两个团队中的同事使用他的仿真模型去关联物理测试的结果时，都遭遇到了同样的难题。于是，苏雷什让这些同事和工程师蒂姆取得了联系，因为后者所在的团队并没有出现类似的关联问题。蒂姆之所以乐意与另外两个团队的工程师进行交流，是因为苏雷什密切关注了这些工程师在团队合作平台上的行动轨迹，可以解释问题的细节。依据苏雷什的解释，以及亲自回顾了平台上的团队协作之后，蒂姆意识到，他的工作和其他工程师有很多共通之处，自己的见解对于他们来说大有裨益。简而言之，他找到了与其他工程师的共同点。利用上述协作平台，来自三个团队的成员讨论了出现的问题，并共同制订了解决问题的方案。令苏雷什感到惊喜的是，来自第四个团队的一位同事随后也加入了讨论，他坦承自己一直被同样的难题困扰，现在看到其他团队研究出了解决方法，这让他很是欣喜。困扰三个团队的问题最终被攻克，公司预计这一成果所节省的设计和测试成本高达1，000万美元以上。

如果说网络化对于数字时代知识和信息的迁移至关重要，那么团队合作平台或许正是常规合作者的终极协助工具：通过帮助个人与内部交往圈中平常难以接触的人取得联系，这些平台使得知识和行动的协调变得更加容易，让协作的诸多益处更加容易获得。

零星合作者的“广播”平台 除了与公司其他部门的朋友或导师有一些联系外，多数大型组织中的员工都不会和常规合作者以外的同事，建立起非常密切的人际关系。数字化变革会形成“各自为政”这个副产物，导致人际关系变得更加狭隘。第二类数字化协作工具，本质上是用来“广播”员工个人专长和内部资源等信息的平台，它们可以解决上述问题。人们可以用这些工具来构建一份疏远关系的名录，这种疏远关系在需要时即可被激活。使用此类工具的员工只要在公司内所有同事都可访问的论坛中开展工作，就能彰显个人专长，展示个人项目，抑或宣扬公司规范。广播平台有助于人们从两个方面来解决协作问题：培养元知识（了解公司内哪位同事掌握何种专长、认识哪些人）和形成“社交润滑剂”，让自己能够更轻松地接近不太熟悉甚至完全不熟悉的同事以寻求支持。

培养元知识 在过去的半个世纪中，为了帮助员工培养对于外部交往圈中同事的元知识，各大公司已经尝试了诸多策略。有些策略属于技术型，譬如编制员工名录或采用知识管理系统；还有些策略属于组织型，例如构建实践社群或建立轮岗机制，让员工在不同部门间流转，以拓宽他们对于公司基本情况的了解。但这两类方式的关键问题在于，它们给那些了解情况的人带来了过度的负担。他们必须在工作中抽出时间，将自身的专长按照其他人能用得上的方式进行整理，然后再将其散播给那些可能对此感兴趣的人。有证据表明，这些用于帮助员工了解同事专长和人际关系的策略并没有起到很好的效果，由于上述努力在很大程度上都是基于猜测，所以出現这样的结果并不令人感到特别意外。

广播平台通过在某人的常规合作圈之外，公开展示任务和项目来改变游戏规则。当常规合作者在工作过程中相互沟通时，他们会留下一些关于其工作内容和工作方式的线索。解读这些线索，以找到相应专家的重任，便落到了零星合作者的身上。

一家大型金融服务公司曾经开展过这样的实验。它对来自营销和运营部门的两大员工群体做了一项调查，以评估他们对于各自部门同事的元知识。两组员工的得分情况都惨不忍睹。营销组员工只能准确识别出4%同事的专长和2%同事的人际关系。运营组员工的得分也差不多。随后，公司推荐了一款广播工具，让营销部门使用了6个月。在这段时间里，员工们与常规合作者的沟通都在这个平台上进行。他们并没有对专业知识进行整理，他们的沟通也只是围绕着项目工作而进行常规讨论。由于这些互动都是在广播平台上而非通过电子邮件或私人即时消息来完成的，因此整个部门的员工都能看得到。那些并没有直接参与项目工作的同事，开始以问问题、摆观点、提见解和谈经历的方式来对上述帖子做出回应。在此期间，运营部门并没有使用该平台。

6个月的实验结束后，两组员工再一次接受关于元知识的调查。营销组员工在“同事专长”方面的识别能力提升了33%，对于“同事人际关系”的识别能力更是一举提升了88%。运营组员工则完全没有改善。营销部门究竟发生了什么？正如某位员工所观察到的：“我开始目睹其他同事正在执行的任务，了解了他们工作所需具备的各种知识。我也看到了谁会对他们做出响应，以及他们都说了些什么，现在我对于这些同事的人际沟通对象了解得更加清晰了。”

整个营销部门元知识的提升使得重复工作减少（例如，促使员工复用代码，利用现有的咨询师分析结果，而不必一切从头做起）。另外，它也促进了创新（例如，推动产品新创意的交流以及更高效的组织流程开发）。这正是人们利用零星合作者的专长时希望得到的结果。

制造社交润滑剂 了解同事的专长和人际关系，并不足以发挥外部交往圈的作用。员工们必须让零星合作者投入时间和精力来帮助自己，由此从对方身上获取知识和资源。如果他们并不认识这些零星合作者，彼此之间也没有经常性的互动，那怎样才能达成上述目的呢？这里，广播平台同样可以派上用场，因为它们提供了可促成新社交关系的基本素材。这种社交润滑剂功能以两种方式呈现：工作相关信息和非工作相关信息。

当员工在广播平台上阅读帖子时，他们可以了解公司内其他人所从事的各种工作。马里奥是一家大型SaaS（software-as-a-service，软件即服务）公司财务规划和分析部门的职员。他向我们讲述了自己如何运用一位零星合作者工作内容的相关信息，来获取所需的财务数据。正如马里奥所解释的那样，他一连好几个月都看到了某位同事发出的帖子，这位同事来自另一国家的某个事业部。“她发的每张帖子都提到了该事业部正在推动的一个收购项目。当公司要求我为一桩潜在的收购活动提供信息时，我就想到了她可能会帮上忙，但我根本就不认识她。于是，我给她发了条信息，说自己一直在关注她发的关于收购项目的帖子，问她愿不愿意帮帮我。对方几秒钟后就回应了我，我们便通了电话。广播平台可真是帮上大忙了。”

马里奥从这些帖子中收获了信息。当面对公司陌生部门的陌生同事时，他就可以利用这些信息来挑起话头。初次交谈让马里奥更密切地关注起了这位同事的帖子。他表示，现在“如果我需要帮助，我确信可以向她求助，即便我们平时并没有经常相互交流”。

利用广播平台来分享和掌握非工作相关信息，也可以让关系疏远的同事转变为零星合作者。开始建立新的人际关系并非易事。设想一下自己正在参加一场派对：如果你对其他人一无所知，要上去搭讪就很困难。但如果派对的举办者告诉你说，你们两人都是球迷，而且支持同一支球队，那你们交流起来就会容易许多。广播平台就发挥了这样的功能，在数字化职场中担当体贴入微的东道主。

某大型跨国电信公司的高层领导深谙上述原理。他们鼓励各个部门的员工，定期将个人生活中有趣的花絮和动态放到公司的广播平台上。通常情况下，他们会把这些内容发布在Facebook或Instagram上。这样做的目的在于，如果员工能够找到除工作以外志趣相投或背景相似的同事，等到他们需要就工作有关的问题求助这些同事时，他们可能会感觉更加轻松些。有些员工起初觉得在办公工具平台上发布“个人社交”内容的做法有些奇怪，但管理层坚持鼓励甚至带头示范这种行为。很快，广播平台的算法便开始将在工作以外拥有相似兴趣的用户联结起来。公司发现，当员工们聚在一起讨论美食、球队、电影或健身之类的话题时，他们彼此询问工作相关问题的可能性也更高。某位员工就通过该平台找到了一位同样爱好独立电影的同事，正如他所指出的那样，“我们经常一起探讨电影，当遇到工作上一些棘手的问题需要向她请教时，我感觉很放松”。

很多时候，员工们需要一些简单的对话作为基础来接近陌生同事，并将其转化为零星合作者。广播平台上的工作和非工作相关内容，都可以提供开启类似交流的社交润滑剂。另外很重要的一点在于，当不需要对方提供帮助时，员工能够通过关注帖子和偶尔评论的方式，来维系与零星合作者之间的轻量化关系。这样做让自己在伸手向对方求援时，显得不那么直白，人情味更浓。特别是在大型组织中，这种做法亦有助于员工感受到与组织间的联系，觉得自己是社群一员。

尽管两种数字化协作工具——团队合作平台和广播平台——使得人们更容易克服与常规合作者或零星合作者协作时所遇到的阻碍，但并非所有员工从一开始就能看到这种价值所在。两类平台上的互动记录积累需要时间，因此发起这些互动的公司员工并不会立刻从中获益，但员工们必须坚持使用这些平台，这样内容才会迅速增多，为组织所用。

当然，高层们也有工作需要做。随着团队合作和广播平台上生成海量数据，组织就可以开始利用算法，将员工的沟通和行为模式编码为特定的活动类别，再对这些类别进行整理，并通过复杂的计算在它们之间建立联系。在过去几年中，计算能力以及为人工智能和机器学习算法提供基础支持的数学领域，都取得了长足的进步，由此对海量员工数据进行有意义地解析才成为了可能。利用人工智能将上述模式与新数据组（譬如員工的流动率或绩效数据）结合，来验证关于特定人际关系的假设，人工智能就可从中自主学习，对未来的员工行为做出预测，公司也能从中获益。

尽管组织在不断利用算法来整理与日俱增的员工互动数据，但要记得与搜集、存储和分析所有这些信息相关的风险始终存在。一方面，通过人工智能将这些数据转化为预测，可能会让员工处于不公平的优势或劣势地位；另一方面，从数据分析中获益的不止是采用数字化合作平台的组织——这些工具大多属于基于云端的应用。根据合同权利，供应商有权获取工具产生的部分或者全部数字化排放数据。随后，他们便可以利用自己的算法模型，来生成企业客户以及员工的宏观数字足迹，甚至将预测结果出售给其他公司。供应商也可以运用这些数据来改进技术，反过来他们又可以收集更多的数字化排放。

这意味着，在合同里明确供应商的接触权限就成为了公司义不容辞的责任。有人认为，允许供应商接触数据有助于改进产品，符合所有用户的最佳利益。也有人觉得，既然组织为工具和服务付了费，他们就有权拥有自己生成的数据和元数据，而供应商不能从中二次获益。但无论是哪一种选择，公司都必须坦诚告知员工何人有权接触数据以及数据会被如何使用。

和引入其他新举措一样，高层领导在推行数字化合作工具时需要慎之又慎。不过，努力总会有所回报。这些平台不仅能让员工找到合适的合作伙伴，说服这些合作伙伴提供帮助，还有助于确立让合作顺利进行所必需的共识。鼓励员工主动使用工具，让他们在实践中看到效果，并部署先进的算法和人工智能技术，来发掘富有成效的新兴协作模式，是这个数字化企业方兴未艾的时代至关重要的管理任务。