CGL：一个自组织的样本

陈赋明

数量多、规模小、行业散。

这是目前国内猎头行业的特点。据相关统计，截至目前，国内猎头市场的整体规模在1，700亿元左右，猎头企业数量6万余家。其中，超过90%都是中小微企业，它们年营收在2，000万元以下，团队人数在100人以内，有的甚至只有三五人。就算在行业头部，猎头业务年营收超过1亿元的猎头企业也只有十几家，而且它们成立时间普遍在10年以上。在它们当中，成立20多年、团队规模超过3，000人的本土领头羊企业，其猎头业务年营收尚不到7亿元。

对照之下，有一家主营高端猎头业务的中国新锐企业，显得特别醒目。它就是CGL（上海德筑企业管理有限公司），成立刚满5年，团队规模已超过700人，2018年成立当年营收就接近1亿元，到2022年达到5亿元。在整个国内猎头行业，这样的发展速度可谓惊人，CGL完全算得上是一匹黑马。

在CGL创始人老P（本名庄华，英文名Pierre，业内素以“老P”称之）看来，要判断一家猎头企业的市场定位和地位，基本上看3个数据就可以了。

第一个就是营收。CGL目前5亿元的年营收，在中国猎头企业中可以位列三甲。

第二个是客单价，也就是候选人成功入职后，猎头企业平均收取的服务费用。这个数据可以反映猎头企业的市场定位——是专注于高端人才猎寻，还是瞄准中低端人才市场。目前，CGL客单价在16万元到18万元之间，大概换算一下，候选人的基本年薪接近百万级别。另外两家营收三甲本土企业，其客单价大概分别在六七万元和三四万元。“所以，我们的定位是比较高端的。”老P说。

第三个数据是年均人效，即顾问单产。老P透露，CGL人效目前超过90万元，国内猎头行业平均人效在三四十万元，不到CGL的一半。人效数据反映的是组织的产能效率，同时也在一定程度上体现了猎头顾问的薪酬水平。“猎头顾问是跟成功打交道的。一个顾问的人效达不到一定水平，他拿的薪酬就会很低。人效90万元，就意味着顾问的年薪可以达到30万元到40万元，还算是一个体面的、成功的工作。”老P解释道。

对于CGL的成长速度和所取得的业绩数字，企业劳资咨询领域的资深专家魏浩征评价说：“不光是从猎头行业，就是从整个专业服务类行业来说，这也绝对是一个现象级的成绩。”

我们不禁好奇，这样的一个行业奇迹，究竟是如何发生的？其背后的核心驱动因素是什么？

老P并不是猎头行业的新人，而是当之无愧的行业大佬。早在国内猎头行业尚处于初期探索阶段的1996年，老P就参与创立了一家猎头公司，2009年该公司被全球知名猎头企业收购。2017年，入行22年、身居公司CEO多年的老P离职。此时，这家公司已成为亚洲地区领先的猎头企业，猎头业务年营收达到3亿元左右，而老P自己也已近耳顺之年，快退休了。

按常理讲，创立了一家成功的企业，做了多年的高管，也快到退休年纪了，这辈子可以说功成名就，该享受人生了。老P为什么还要折腾，再创立一家猎头公司？他不怕“晚节不保”吗？他辞职时，家人就这样提醒他。

“我56岁从原来公司出来再创业，当然是深思熟虑过的。这可不像26岁年轻人，想创业，可以出来了再说。”老P说道。

首先，老P看到了市场的机会。中国在2010年成为世界第二大经济体，本土企业蓬勃发展，创新创业企业如雨后春笋般层出不穷，它们对人才的需求如饥似渴。“尤其是到了我二次创业之前的最后几年，已经看得很清楚，国内猎头市场中，来自本土企业的猎头机会越来越多，本土猎头业务的占比也越来越高。”老P回忆道。

事实上，作为原来公司的CEO，老P看到机会后，曾两次向集团总部建议业务变革和转型。但是，当时，包括老P所在公司在内的头部猎头企业普遍都是为外资企业服务。外资企业治理架构比较完善，对于人才的要求往往有非常精准和清晰的描述，虽然候选人可能并不容易找寻，但猎头顾问很清楚要找的是什么样的候选人。而本土企业由于管理颗粒度不够细，治理机制不够完善，往往描述不清楚自己到底需要什么样的人才。而且，猎头顾问跟本土企业客户打交道，所需的整个语言体系、沟通方式、思维方式，和外资企业客户有很大不同。所以，习惯于服务外资企业的猎头顾问，都不太愿意跳出自己的舒适区，为了本土企业客户而重新学习新的技能和思维。再加上老P原来公司的业务体量已经比较大，集团总部也没有那种迫切感。老P的两次建言都石沉大海。

其次，老P心里有一份崇高的追求，那就是为国家经济的发展做出一些贡献。“作为中国人，我们总是觉得，如果能够为中国经济的发展出一份力，那是一种无上的成就感。当时，我们清晰地看到创新创业企业正在成为中国经济增量的主力军，而这些企业因为创立时间不长，普遍都缺少人才，如果能够为它们提供人才服务，就等于参与了国家经济的发展。而且，我们觉得，中国一定需要一家致力于服务中国企业的高端人才公司。如果我们不做，也一定会有人做。”老P回忆道。于是，在2018年初创立CGL一开始，老P就明确了公司的定位——专注于服务中国本土企业，并且首先為创新创业企业提供商业精英人才。

在猎头、法律、会计审计、管理咨询等专业服务领域，有一个较为普遍的现象，那就是专业人才流失率高，不少人工作一段时间后，会选择另立门户，自己干。对于这种行业行为，在从事猎头行业27年的老P看来，“是非常理解的”。一方面，从人性角度说，这些顾问、律师、会计师等专业人士，到了一定的事业阶段，都有一种寻求个人发展空间的本能，需要自我认同、自我实现。而另一方面，不少专业人士也存在认知上的局限性。“他们只看到自己的价值，没有看到公司平台的价值，认为工作上的成绩都是自己做出来的，跟公司方面没有多大关系。”老P解释道。另外，还有一个关键点跟客户有关。客户在获得专业服务机构的服务时，主要是跟某个顾问、律师或会计师打交道，它们往往会形成这样一种认知——自己是在跟这个顾问、律师或会计师合作，他所代表的服务机构反而排在其次。客户的这种认知会让顾问、律师或会计师产生错觉，认为这个客户就是自己的资源，并不是公司的。而这种想法也在一定程度上“怂恿”了他们另立山头的行为。

虽然在专业服务领域出来单干的情况较为普遍，但从实际结果看，比原来做得更大、更辉煌的并不多。在老P看来，出来单干能否成功，跟顾问本身的愿景有关。“如果另立门户单纯为了利益，想赚更多的钱，我看到很多人是不行的。只有那些有愿景、有格局、有梦想的人，才容易成功。而且，他们的使命和愿景也能吸引更多优秀的志同道合者参与进来。”老P说。

要打造一个专注于中国企业的高端人才公司，并且把创新创业企业作为首个目标客户群，CGL的愿景和市场定位从一开始就很明确。不过，作为22年来一直为外资企业服务的资深猎头顾问，老P同样需要应对与本土企业这个新客群相关的诸多挑战，比如：怎么找到愿意为本土企业服务的猎头顾问；怎么更好地理解本土企业的人才需求；如何打动客户，让它们愿意接受CGL的服务等。

“实际上，当你发现了这些挑战和困难，你就会想着怎么来解决。”老P说。对于上述问题，CGL主要做出了两个大动作。第一，让团队形成正确、统一的认知。“这一点我觉得很重要。所以，我们在吸纳团队成员的时候，会谈我们的创业梦想，谈我们的客户战略，谈在价值交付过程中可能面临的困难，明确告诉他们我们要做一件什么事情，而且做这件事并不容易。通过这样一种方式，我们聚拢了一批心态开放、认知一致、愿意自我修正的人。”老P解释道。

CGL采取的第二个动作，与创新创业企业这个客群有关。这些企业呈现出两个特点。一是，企业家普遍年轻，三十几岁居多，之前少有领导经历，更多是产品经理、技术经理、运营经理等。所以，他们对人才的认知、对组织的认知不太清晰。二是，这些企业成立不久，普遍缺少资金，好不容易融到一些钱，更愿意花在技术和产品的研发上，而不是支付不菲的猎头费招募人才。该如何撬动这个群体呢？

老P和团队分析，除了创新创业企业的创始人，还有谁重视人才和组织？投资人。“投资人很清楚，创业单靠一个创始人是不行的，一定要搭班子、建团队。而且，他们所投的钱当中，可能本来就有这方面的预算。”老P说。

于是，CGL制定了一个策略——在创新创业企业客户的开发上，他们与投资人建立战略伙伴关系，共同把人才和组织的理念传输给创新创业企业的创始团队。“我们会和投资人一起，给客户做组织诊断，提出相应的人才建议，帮助客户优化和完善其领导团队所需的技能和经验。”老P解释道。

在成立的最初两年，CGL重点开发创新创业企业，取得了较高的客户占比和经营业绩。2019年，CGL客户构成中，近三分之一是创新创业企业，它们在CGL近2亿元营收中，贡献比例达到了42%。

到了第3年，也就是2020年，CGL又瞄准了一个重点客群——转型期企业。所谓转型期企业，就是指当时要进行数字化转型、做品牌出海，或者准备IPO上市的企业。按照CGL的测算，中国大概有10万家转型期企业。这些企业普遍都很焦虑，急需优化人才队伍，补充一些新的人才，比如数字化人才、海外运营人才、公司治理人才等。但是，和创新创业企业不同，转型期企业都经营了一二十年，經历过各种“江湖险恶”，考虑问题和做决定会更加谨慎。

在跟客户企业家的交流中，老P发现，他们很多人都去上课，参加各种私董会、领导力课程等。于是，跟与投资人合作，开发创新创业企业客户一样，CGL如法炮制，开始寻求和领导力教练、私董会领教等进行合作，共同为转型期企业服务。双方比较典型的合作过程是，教练们帮助企业家提升认知，学习现代公司的治理体系等。学完后，企业在落地时，可能需要优化和补充人才，教练们就会推荐CGL，帮助企业找到正确的人选。当然，CGL顾问也会作为嘉宾或外部老师，给企业家们做分享，介绍如何识人用人留人。

“我们发现，企业家们在学习过程中，对教练们很认同和信任。我们通过这样一种合作，渗透到转型期企业里面，帮助它们更新升级管理团队。现在，转型期企业的业务规模比创新创业企业还大。”老P说。

有了清晰的愿景，也有了明确的业务战略，接下来就要从组织上保障战略的落地执行和愿景的最终实现。

老P总结说：“过去5年CGL能迅速成长，有几点非常重要。一个是上面讲到的客群，我们准确锚定了两个重要的客群——创新创业企业和转型期企业。另一个是，我们采用了不同于行业常规的合伙人制。还有一个就是，我们年轻顾问的成长。”

合伙人制+公司制 在猎头、法律、管理咨询等专业服务领域，常见的组织架构是公司制和合伙人制。在公司制下，总公司或集团在各地设立分公司，它们作为独立核算单元自负盈亏。在合伙人制下，公司更多作为一个品牌存在，合伙人就像品牌加盟商，组建自己的团队，经营自己的业务，自负盈亏。

老P在创立CGL时，原本想的是做合伙人制，“公司跟合伙人关系简单，管理轻松，业务增长也比较容易”。但是，没有想到的是，公司最初一批合伙人在第一次参加领导力工作坊时，谈到公司未来，都说要IPO上市。“如果按照我最初的设想做合伙人制，就跟上市没关系了。既然大家都有这样的愿望，我知道CGL不能做单纯的合伙人制。”老P回忆说。

最终，CGL采用了虚实混合的组织架构。从法律上看，CGL是公司制，总部建立业务中台和职能后台，在各地设立分公司。这种制度在法律上保证了未来上市的可能性。但从实质上看，又是合伙人制，每个合伙人组建自己的顾问团队，合伙人称为团队长。虽然分公司由若干合伙人团队组成，CGL的基本业务单元却是合伙人团队，而不是分公司，直接承担绩效任务的也是合伙人团队。可以说，CGL的公司制是形式上的，各个分公司不承担自负盈亏的责任。而且，分公司总经理由下属某个合伙人团队的团队长兼任，承担的只是行政支持角色，负责处理行政、财务、人事等事务，并不是实际的管理者，下属其他合伙人团队的团队长也不向他汇报。所以，从整个CGL来看，公司总部直接面对的就是各个合伙人团队，通过业务中台和职能后台直接赋能给这些团队。

业务中台就是一个业务支持团队，他们支持的是合伙人和顾问两群人。合伙人在开发客户时，需要做两件事。一是做行业研究，了解客户行业的发展趋势、新动向、投资情况，以及某些领先企业的具体情况。二是准备客户见面的资料，比如PPT。这两件事合伙人自己也可以做，但太耗时间。所以，中台团队会帮助合伙人做好这些事情。

顾问的工作主要是找到合适的候选人，这是一个“偏劳务”的活。为了减轻顾问的工作强度，中台团队会通过外网和内网，用大数据初筛出第一批候选人让顾问挑选。如果顾问正在经手的岗位跟近期其他团队做过的一个项目类似，中台团队会帮助对接，让顾问联系相关人员进行交流。

除了业务中台，市场、财务、人事等职能后台的支持也非常强大。“在配合业务拓展的过程中，对于自上而下或自下而上的各种请求，我们所有中后台都是抱着强烈的服务意识。”老P说，“实际上，在一个大的公司，能不能体验到来自各个职能部门的支持和赋能，而非控制和管理，会对人才流失产生很大的影响。”

截至目前，CGL共有700多人，其中合伙人107人，顾问550人，中后台人员不到80人。创立前3年，CGL合伙人大多来自其他猎头公司的资深人士，或其他行业的商业精英。从第3年下半年开始，CGL侧重于内部培养的合伙人。现在107个合伙人中，40个左右是CGL自己培养的。

在外聘合伙人时，除了技能和经验，老P更看重的是动机。“外聘的候选合伙人通常已经工作10年以上，他现在还有什么目标，想要完成什么，想成就什么，我觉得非常重要。如果我看不清他的动机，他可能就不是一个合适的人选。”老P解释道。相比外聘合伙人，内部成长的合伙人跟CGL文化的匹配度很高，对公司价值观的认可度也很高。过去5年里，CGL合伙人的流失率非常低，每年2个左右，主要原因是不适应文化或业绩压力。

年轻人成长 在CGL的合伙人团队中，除了作为团队长的合伙人，余下的团队成员就是猎头顾问，他们绝大多数都是二三十岁的年轻人。“顾问年轻化，是国内猎头行业30年来经历的一个非常大的变化。”老P说。

在老P做猎头的早些年，客户对时间不太敏感，它们往往只有一个条件——找到最好的人。而要找到这样的人，潜在的候选人就普遍资历较深，年龄偏大。当猎头顾问跟这些候选人进行电话沟通时，候选人比较谨慎，不会直接说自己是否想跳槽，或者是否对这个职位感兴趣。相反，他们首先关心的是，这个猎头顾问是否有足够的资历跟他们对话，谈他们的职业发展，也就是说，在资历上是否门当户对。在这种情况下，早年的猎头顾问也普遍年龄偏大，显得资深，好跟候选人能对得上话。

如今，候选人的心态则要开放得多。“他们把跳槽、跟猎头公司打交道，看作再正常不过的事了。一有猎头顾问给他们打电话，他们直接就问是哪家公司，什么职位，多少年薪。他们甚至还当面跟老板说：又有猎头公司挖我了。”老P说。候选人的这种变化，给了年轻顾问机会，因为顾问是否资深不再显得那么重要了。

年轻顾问越来越多，还有一个原因是，客户支付费用的方式也发生了变化。以前，客户会预付部分费用，即使找不到合适的人选，这部分费用也不退。现在，因为客户面对的竞争市场迭代很快，它们对人才的需求往往就很急，“恨不得当天签订猎头合同，当天就能有候选人”，老P说。而且，客户需要的人才数量也很多。以前，客户可能需要的是公司战略决策层的几个职位，包括总经理和几个负责生产、销售、市场等的副总经理。现在，除了战略决策层，客户还需要战略执行层的很多职位，如果是互联网企业，可能还要一大批工程师。在这种情况下，原来预付费的方式根本行不通，因为客户成本太高了。所以，现在猎头行业基本都是后付费。“我们大概只有10%多的订单是预付费，大部分都是后付费。”老P透露道。但是，这样一来，猎头公司的成本压力就会很大。如果订单做不成，就收不到任何钱。怎么办？要降低成本，就一定要用年轻人。

猎头行业是一个人才密集型行业，所有业务都需要依靠猎头顾问的专业能力。所以，对于CGL来说，年轻顾问能否迅速成长，就成了关乎CGL能否成功的关键点。“CGL倡导年轻人文化，从创立第一天起，就提出年轻人要快乐成长，快速成功。”老P强调道。

在老P看来，要让年轻人快速成长，有两个要素。第一，师傅帮带。CGL从一开始就网罗了很多资深的合伙人，他们对于行业的认知、服务客户的专业经验，都是很多年积累下来的，这些都不是年轻顾问可以从书本上学得来的。合伙人通过言传身教、师徒传承，就可以帮助年轻顾问迅速成长起来。“能否打造一支充分理解客户、了解客户需求，尤其是了解客户建立在业务战略上的人才战略的顾问队伍，这些合伙人就显得很重要。”老P说。

第二，科技加持。在猎头行业，人脉等资源至关重要。但是，这类资源靠传统方式积累是需要时间的，而无论对业务发展，还是对迫切希望成功的年轻人来说，都耗不起那么多时间。“要让年轻人能够快速积累人脉，一定要利用现在的互联网、大数据、人工智能等技术。”老P说。于是，CGL不遗余力地和猎聘、领英、脉脉等外部数据平台进行合作，也是它们在猎头行业的最大合作伙伴。“我们相信，数据的获取能够加快我们项目的进展，能够帮助年轻人更广泛地搭建人脉圈。”老P补充道。

合伙人和年轻顾问构成了CGL的核心资产，同时他们又是典型的知识型人才，具有显著的独立自主意识。所以，如何对他们进行管理，激发他们的能量和自驱力，使各个作为基本业务单元的合伙人团队能够自我成长，成为了老P一直思考的问题。

“激发伙伴们的自驱力，让他们自己想干，才是最重要的。对此，我一直在讲的一句话是，基于人性洞察的简单管理。”老P说道。当然，这里的人性并不是指普适的人性，而是指某个行业从业人群的特定人性。“在每一个行业，从业者适应了所在行业的行为习惯和准则后，就会形成特有的行为特征。”他补充道。

那么，对于猎头行业的从业者，老P观察到的人性有哪些呢？

首先，他们追求独立的人格，不遵循规则，不顺从权威。在他们看来，自己不是为老板打工的，自己的钱都是自己赚来的，并且享受自己能够决定自己的工作时间、工作方法、工作方向。

其次，他们很适应模糊性环境。这个源于猎头行业的特点，客户在挑选人才的时候，就不是非黑即白。老P在跟私董会企业家做分享时就总说，人才的挑选不是科学，而是艺术。对于每天身处这种模糊性环境的猎头顾问来说，丁是丁卯是卯的管理规则不是他们所能适应和接受的。

最后，年轻顾问有着自己的诉求。第一，能学到东西，让自己变得更加优秀。第二，获得认可和尊重，该升职的时候升职，该赚钱的时候赚钱。第三，管理规则要透明、公平。

基于上述对猎头顾问群体的认知，老P提出“组织管理要顺应人性”。什么意思？“就是说，在CGL，强势文化是行不通的。我们必须抱有这样一种理念：满足他们的诉求，支持他们的成长，承认他们的多样和多元，包容他们的缺点和不足。同时，制定简单、清晰、容易执行的规则，在规则下面，团队拥有充分的自由和权利。这就是我所说的简单管理。”老P解释道。

有人曾问老P，CGL对标的企业是哪一家？在那个人看来，CGL的文化很像阿里巴巴。但在老P的内心里，他对标的是奈飞，是奈飞的成年人文化。“作为成年人，大家都能做出是非判断，所以管理措施没必要定得太细。”老P说。

可见，老P的简单管理，就是充分顺应猎头顾问的人性，通过一些简单的规则，让每个人、每个团队获得充分的独立、自主、尊重和成长机会，从而激发他们内在的自驱力和动能，不仅使每个人、每个团队实现自我成长，而且使他们像一个个原子核一样相互吸引、相互碰撞，发生核聚变反应，释放出巨大的能量。

CGL也由此形成了团队自生长的六大法宝。

自协作：自主合作，利益共享

CGL刚成立时，合伙人团队之间按行业领域来划分，强调要深耕各自的细分领域。但是，没过多久，老P发现这样做不对。“把内部切割得那么细，就等于切分了内部的利益，导致各个团队只关注自己的利益，根本不关心客户，出现山头主义的做法。比如，某个团队是做半导体行业线的，公司其他人就不能碰这个行业的客户。但是，市场是很大的，一个团队的能力总是有限。”老P解释道。

于是，老P决定打破山头主义，从客户利益出发，强调合作分享。首先，客户开放，不能垄断。某个团队开发了一个客户，并不是这个客户只属于这个团队，在协商后，其他团队也可以参与这个客户的项目。其次，内部资源开放，不同团队的成员可以为彼此的项目工作。

“合力完成客户项目后，总得有利益分享，这样才能鼓励更多的自主合作。”老P说。为此，CGL又出台了一套利益分配机制——1126。

1126指代四个分配比例——10%、10%、20%、60%，它们分别对应一个猎头项目通常包含的四个环节——签订客户合同、签订具体岗位合同、客户对接、项目交付。简单来说，不同的流程环节对应不同的分成比例，做了哪个环节的事情，就拿哪个环节的利益分成。

事实上，1126不仅仅解决了利益分配问题，还使得猎头顾问的能力模型发生了变化。在参与猎头项目的过程中，有些人找到了自己擅长的领域，开始专注于某一个环节。比如，有些高级合伙人专门签大合同和具体岗位合同；有些合伙人和资深顾问擅长客户沟通对接，就专门做项目经理；年轻顾问则大多找人选，执行项目交付。

CGL内部的自协作，不只体现在跨团队上，还有分公司层面的跨地域合作。2020年初，新冠疫情暴发。CGL受到的一个显著影响是，当年2月份的回款锐减，从每年同期的数千万元，骤降至不足千万元，“连支付我们的经营成本都不够”。

面对挑战，CGL果断采取多种措施，包括：把回款放在首位，利润和业绩次之；下调年度业绩目标，减少各个团队的压力；强调分公司之间的合作。“我们的团队、客户资源和项目都分布在各地。在疫情封控下，我们可以通过优化资源和跨地域合作，提升對客户的交付。”老P说。

当时，CGL上海团队因为实行在家办公，无法很好地给客户交付。于是，受疫情影响较小的成都分公司、苏州分公司等，在项目交付上给予了很大的支持。他们通过电话、视频等远程方式，在全国各地寻找候选人并进行面试，然后推荐给上海分公司的客户，完成项目交付。就是通过这样的跨分公司合作，当年5月份，上海分公司的业绩逆势增长100%。当然，成都分公司、苏州分公司等因为项目交付执行，获得了60%的业绩分享。

如今，CGL跨团队跨区域的项目合作达到42%，也就是，10个项目里面，有4个多都是不同团队、不同分公司一起完成的。

自经营：自主经营，自定方向

CGL合伙人团队拥有自主经营的权利，自己管理盈亏情况，调整经营方向，优化团队规模。

分级经营 跟常见的合伙人制一样，CGL的合伙人团队也是自负盈亏，但不一样的是，他们的自负盈亏是虚拟的。“亏了，团队不需要掏钱，我来保底，因为猎头行业的顾问人群厌恶高风险。”老P说。

但是，这样一来，就给整个公司的盈亏管理带来了挑战。为了把控合伙人团队的经营情况，CGL对团队实行分级经营，共分ABCDE五级。每个月度、季度、年度，CGL对所有团队进行考评，确定他们的级别。不同级别，享有的待遇也不同。比如，A级最好，待遇也最高，在招人、团建等方面自由度最大。D级表示经营亏损，团队需要自己想办法降低成本。如果考评是E级，团队就地解散。“实行分级经营，就是赋予团队长自主权，让他们自主管理团队的业务经营。”老P说。

一城多分 截至目前，CGL在全国10个城市设立了14个分公司，每个分公司都由若干合伙人团队组成。由团队长兼任的分公司总经理承担的是行政角色，对分公司的盈亏不负有责任。

CGL在各个城市一般只设立一个分公司，而上海和北京分别设立了4个和2个。之所以出现一城多分的情况，主要有几个方面的考量。第一，CGL倡导合作，而合作的基础是，“大家要彼此脸熟，相互认识。如果面都没见过，合作就很难”。老P发现，在一个办公区，如果超过七八十人，就会相互不認识。所以，从上海团队开始，每到80人左右，就分出来成立分公司。第二，跟客户见面，邀请候选人面试，会更方便。比如，客户或候选人在上海浦东，浦西恒隆分公司的顾问就可以去浦东分公司跟客户或候选人面谈，不用麻烦他们来恒隆分公司。CGL还在上海虹桥设立了一个分公司，紧靠虹桥机场和火车站，方便从外省市来的客户或候选人。第三，也是最重要的一点，CGL需要一些真正的领导者、管理者。如果在上海设立1个大分公司，300多人一起工作，对分公司总经理来说，挑战太大。把团队拆开，变成4个分公司，有4个总经理，就可以让更多人锻炼自己的领导能力、管理能力。“你会发现，一旦当家，人的认知就会提升，有大局观，成长得更快。”老P说。

目前，上海和北京的几个分公司总经理由老P直接任命。通常，他会选择业绩做得最好，团队规模最大的团队长来兼任。“在这个行业，大家还是慕强的，强的人别人才佩服。”老P说。不过，他也在考虑，接下来通过选举产生，做到共建共创。

方向自主 CGL每个团队都专注于一个行业，但行业总在变化着。比如，某些行业进入了慢周期，某些行业进入了快周期。所以，CGL鼓励每个团队长从自己的观察和考量出发，调整团队的行业专注度。

如果某个行业变得很热，不少团队都想进入，怎么办？对于这种情况，老P的态度是，“尽量不介入，但会做一些提醒和疏导”。比如，2021年底，半导体芯片行业一下子热起来，CGL很多团队都抽调了一些人，准备组建芯片团队。“我们觉得他们对于行业的判断是对的，但是从公司整体考虑，突然有那么多团队要组建同样的新团队，肯定是不妥的。”老P说。于是，他跟有些团队沟通，说上海和苏州的芯片团队实力很强，能不能和他们建立一个紧密合作的机制，而不是另建一个芯片团队。在老P的疏导下，有的团队取消了计划，“有的团队坚持要建芯片团队，我们也表示尊重。我们的指导思想是非中心化，对于自下而上的创新想法，我们还是希望给予更多的空间”。

自发展：自我成长，发展无限

在CGL，在透明公平的激励机制、晋升机制下，无论是合伙人、顾问还是团队，成长和发展都依靠自我驱动。

透明激励 合伙人在进入CGL后，需要打造一个自己的团队，同时按照目前的标准，需要完成600万元以上的年营收。此外，在公司的行业影响力、公司品牌、个人品牌等方面，合伙人也需要有所贡献。

相对上述责任，合伙人作为团队长也享有丰厚的回报。首先，团队长利润分红。在CGL团队长的个人收入中，团队长利润分红占到了大部分。其次，CGL虚拟股权。老P把大部分公司股权，通过持股平台授予合伙人。每年，公司内部会有一个定价，可以回购合伙人的股权。等到公司上市，合伙人可以获得更大的权益性收入。最后，猎聘股票。当初，猎聘作为战略投资人，给了CGL一部分自己的股票。老P在前几年里，把大部分猎聘股票都分给了合伙人。

在CGL，合伙人和顾问都有年底绩效奖金。年底的时候，公司会统一制定奖金提成比例，根据个人业绩匹配相应提成比例。此外，他们还有一些额外奖励，比如大单奖励、超额奖励等。

自动晋升 一个合伙人团队里面分不同的层级，在作为团队长的合伙人下面，有总监、副总监、高级顾问、顾问、助理顾问，以及研究员。不同层级反映的既是团队成员的资历，也是他们的业绩产能水平。

在合伙人以下，所有人的晋升都是看业绩。只要业绩达到上一个层级的水平，就自动晋升，不需要合伙人或公司的批准。实际上，一个顾问的晋升过程，基本上也是沿着1126各个环节逐步向上的。大部分顾问最初做的都是对接候选人，然后随着经验的积累、技能的提升，慢慢升级到对接客户。在这个过程中，顾问的业绩会越来越高，层级自然也就上升了。

如果升到某个层级，但接下来没有能够完成该层级相应的业绩指标，会怎样？CGL现在的政策是，不会降级，但会降薪。

发展无上限 所谓发展无上限，概念之一是，放开合伙人团队的发展边界，“你有多大能量，就打造多大的团队”。

另一个概念是，合伙人团队的数量没有限制。目前，CGL已有70多个合伙人团队。但老P有时候开玩笑地说：“你搞了一个团，你就是团长，你搞了一个军，你就是军长。公司作为平台，就负责赋能给你。”

截至目前，CGL合伙人团队的年营收最高在数千万元。而公司组织委员会最近在开会讨论，计划打造一个亿级营收的团队。要知道，在中国，营收达到亿级的猎头公司才只有十几家。

自管理：自主管理，共建共创

CGL充分放权给团队长，让他们自己决定团队的管理模式。

在老P看来，自管理有两个特别大的好处。一是，能够创造一个上下同心、上下同欲的有利环境。自管理并不是公司没有任何管理，而是不是公司说了算，公司上下一起共创共建，制定一些简单的规则，达成一种共识。二是，能够降低成本。由于合伙人团队实行自管理，公司管理层团队就很小，只有6个人。公司所有不承担营收指标的部门也非常精简。比如，市场部和财务部都只有3人。所以，公司整体的管理成本很低。管理层甚至还有时间到一线做业务。比如，老P自己每年就要完成150万元的业绩指标。老P主要负责签客户合同，按照1126机制中 10%的利益分配比例，他的合同总金额要达到1，500万元。

当然，即便自管理，当团队出现一些状况，无法自己处理时，公司也会适当介入，比如前面讲到的考评降本、解散团队等情况。所以，从另一个角度说，“自管理实际上就是，在规则明确的情况下，我们知道什么时候总部该插手，什么时候总部不需要插手”，老P说。

自流动：自由流动，开创机会

在CGL，有一个活水计划，允许顾问甚至合伙人团队，在不同团队、不同分公司，甚至不同地域之间自由流动。

合伙人在组建自己的团队时，可以从其他团队招募顾问，只要你情我愿，顾问就可以流动到新团队。即使过了一段时间，顾问觉得自己不适合这个团队，或者因为其他原因，想离开这个团队，只要其他合伙人愿意接收，他就可以加入另一個团队。

在上海、北京设立分公司时，哪几个合伙人团队归入一个分公司，并不是由公司决定的。“物以类聚，人以群分，大家都自由选择，哪些团队合得来，就组成一个分公司。”老P说。当然，如果有团队后来想搬到另一个分公司，只要对方分公司愿意，他们就可以搬过去。“这种事经常发生，主要原因有两个。一个是交通问题。搬到另一个分公司，可能对大部分成员来说交通更方便。另一个是跟原来分公司的主要团队合不来。这些都没问题，我们接受这种多元的选择。”老P补充道。

为了合作和市场机会，有的团队甚至会把自己的成员流动到其他城市的分公司。比如，上海有个医疗行业的团队就让自己3个成员常驻在成都分公司。他们这么做，成都分公司非但不嫌弃，还很欢迎。一方面，他们3人给成都分公司带来了额外营收。对于这样的异地常驻，CGL实行双边入账，他们3人的业绩既列入成都分公司，也列入上海团队。另一方面，帮助成都分公司在当地市场打造了存在感。通常，异地团队所在的行业线，跟当地分公司不会存在竞争。成都分公司没有医疗行业线，所以他们很开心有个医疗小团队到成都开拓市场。

自蜕变：自主孵化，裂变创业

CGL合伙人团队有大有小，目前最大是30多人，最小是1个合伙人加3个成员，这也是最起码的团队规模，叫三人成团。

CGL非常鼓励团队长把自己的顾问培养成新的合伙人，孵化出新的合伙人团队，并制定了相关的考核。一个合伙人只有在自己的团队里孵化出新的合伙人，才有机会成为高级合伙人和一级团队长。他直接管理下面的多个二级团队长，再由二级团队长管理自己团队的顾问。

在内部裂变创业方面，CGL有一个体系化的布局。目前，整个国内猎头市场的容量大概在1，700亿。CGL现在做的是最上面的200亿高端市场。中间是500亿的中端市场，大部分国内猎头公司就瞄准于此，客单价在6万元到8万元之间。再下面就是1，000亿的市场，CGL称之为技术类市场，猎寻的主要是工程师。在中端市场，CGL已经孵化了TTC子公司。跟CGL顾问+数据的经营模式不同，TTC采用的是数据+顾问，更多是对数据和科技工具的应用。而对于1，000亿技术类市场，CGL打算建设一个纯粹的数据+科技的招聘平台，并且正在孵化一个叫DEEPIN的团队。“我们的孵化创业主要围绕这三块大的市场展开。”老P说。

虚实混合的组织架构、基于人性洞察的简单管理，让CGL成为了一个充满韧性、开放透明、自驱生长的组织，也使它在短短5年时间里创造了一个行业奇迹。

在组织创新带来的发展势能的推动下，老P希望在接下来的第二个五年发展期里，能够把CGL打造成一个人才发展+组织发展双轮驱动的咨询公司。在人才发展业务上，正如前文提到的，CGL要布局一个涵盖高端市场、中端市场和技术类市场的完整人才供应链，给客户提供一站式人才解决方案。在组织发展业务上，CGL希望帮助客户打造美好组织，从而给它们的员工提供一个幸福职场。而在公司规模上，老P的目标是营收达到15亿元到20亿元，员工2，000人左右。当然，老P更希望能在5年时间里让CGL上市，成为中国高端人才市场的第一品牌。

很显然，老P对CGL今后的发展已经胸有成竹，充满信心。正如他自己说的：“势能已经在了，合伙人也都很有信心，只要我们不犯严重错误，实现目标应该问题不大。”

不过，在谈笑风生中，还是有一件事让老P感到头疼、纠结。CGL推崇包容的文化和价值观，鼓励团队文化的多样性。老P一直跟所有人说：“要给大家选择，因为有选择，才会自由，有了自由，才会幸福。”但是，随之而来的是，团队文化和公司主流文化之间可能出现不一致，团队成员可能只感受到自己的团队文化，感受不到主流文化。比如，作为自驱型、自律型的组织，CGL没有考勤制度，也不鼓励加班。但是，个别团队长就是要求团队考勤，还周末加班。

从包容的企业文化来看，只要成员愿意接受这种做法，团队也稳定，业绩还不错，老P就应该包容这种亚文化。但是，他有自己的顾虑：毕竟愿意考勤、愿意周末加班的人是少数，所以这样的团队很可能做不大。

该怎么权衡？该怎么解决？老P还在纠结中。他甚至把问题的症结归到了自己的头上，“虽然我们在文化上五花八门，但是，最近四五年，所有人对组织的认同、对品牌的自豪感、对发展目标的认可，都是非常强烈的。所以，对于文化一致性问题，也许是我自己的认知还不够”。

看来，这个问题确实让老P很头疼、很无奈。不过，随着自管理、自成长的CGL不断发展和进化，这个问题的答案说不准很快就会出现。