基于穿透式协同控制的配网工程项目管理

2023-03-12张义娜

河南电力 2023年11期

文_张义娜朱硕

电网基建投资是供电公司核心业务之一，配电网工程项目是业务实施的重中之重。如何优化提升配网工程项目管理的各个环节，保证工程质量、推进施工进度，成为工作重点。国网濮阳供电公司结合当前配网工程项目管理实际情况，提出以穿透式协同控制为基本理念，分析存在的配网项目管理中变更频率高、物资结余多、资金调整大等问题，针对性提出对应管理策略，支撑穿透式管理模式长效运行。

实施背景

2022年，国家电网有限公司把加快电网高质量发展，围绕深化提质增效，着力强化经营管理列入重点工作名单。同时，国网河南省电力公司2022年第二季度工作会议要求，全力加快电网发展，深入落实网省战略合作备忘录，做深做实规划前期工作，高效推进重点工程建设。国网濮阳供电公司从配网工程项目的规划设计、清仓利库和资金管理三个方面深化管理，探索新型管理模式，实现项目零变更、物资零结余、资金少调整即“两零一少”目标。

解决配网工程项目变更频率高的问题。2021年，国网濮阳供电公司配电网工程项目957项，总投资38898.7万元，在工程项目管理过程中存在项目变更频率高的问题，表现为项目变更频率达到18.8次/百项目，导致项目建设周期延后，项目实施难度加大，同时也对物资管理和资金管理造成不良影响。主要原因在于：一是配网规划引领不足。各类电网规划缺乏及时修编，电网规划对电网建设方案编制的指导作用不显著，对于中短期规划年内配电网项目谋划的深度有待加强。二是前期设计深度不够。在工程设计工作量大情况下，出现设计方案与现场存在偏差的问题，设计精准度提升压力大；缺乏对设计方案的整体评价，典设模板运用标准不统一，易引起项目被迫重大调整和变更。三是缺乏变更监管机制。变更管理细则不够细化，各部门管理审查和权限划分不清晰，项目管理部门缺乏对施工单位变更申请的监管评估，工程项目变更的灵活性和精准性较低。

针对如何优化提升配网工程项目管理的各个环节，保证工程质量、推进施工进度，国网濮阳供电公司结合当前配网工程项目管理实际情况，提出以穿透式协同控制为基本理念，分析存在的配网项目管理中变更频率高、物资结余多、资金调整大等问题，针对性提出对应管理策略，支撑穿透式管理模式长效运行，取得良好成效。

解决配网工程项目物资结余多的问题。2021年，《国网河南省电力公司加强配网结余物资管理实施意见》要求提升物资需求计划准确性，从源头降低物资结余，加快结余物资有效利用。而配网项目全部为甲供，须严格执行工程设计标准，缺乏自主性，物资管理难度较大。“十三五”以来，国网濮阳供电公司实施9257项配网工程项目，工程物资结余量为14500条，累计结余金额达到4500万元，结余物资大量积压，清仓利库工作开展困难。主要原因在于：一是物资需求提报不准。物资需求计划编制不精准，与工程项目实际需求和利库要求不匹配，协议库存分配计划提报不够准确，结余物资的周转及利库效率不高，可利用结余物资在工程项目上未应利尽利。二是常态利库工作机制欠缺。工程建设结余物资未及时退库，会造成不能及时利库的现象，缺乏常态化物资平衡利库工作机制，物资退库管理流程亟须规范，工程竣工后未常态化开展结余物资技术鉴定。三是结余物资利库质效较低。在完成结余物资退库管控工作后，缺乏多途径消化工程结余物资措施，亟须构建清仓利库指标评价体系，优化监审环节，推动结余物资常态化管理。

解决配网工程项目资金调整大的问题。在以往配电网工程项目管理中，存在项目调整数量多、资金调整金额大的问题。2021年，国网濮阳供电公司调整项目180项，涉及资金共3544.4万元，金额调整率为9.1%。主要原因在于：一是可研初设管理不足导致投资精准性降低，可研与建设阶段衔接不畅，可研技术方案论证、规划协议等配网工程落地的前期专题评估滞后，项目决算转资金额与初设批复金额易出现偏差。二是对市场变化评估不足导致概算精准性降低，项目概算阶段未充分考虑结余物资利库因素，未结合项目计划分析价格变动趋势，导致概算价格与在库物资原价产生偏差，同时招投标以及市场因素均可能造成价格变动。三是工程变更导致项目进度延后造成资金调整。配网项目实施过程中对施工成本缺乏系统研判，造成项目实施周期被动拉长；项目计划与财务预算数据缺乏统筹，资金调整的风险点难以控制，配网项目进度滞后导致资金重大调整。

主要做法

为全面提升配网工程项目管理水平，根据国家电网有限公司和国网河南省电力公司关于配网工程项目的管理要求，落实“两零一少”工作规划，结合在项目管理实践中发现的问题，明确管理目标，坚持问题导向，打造穿透式协同管理方案。

制定整体实施方案，组织协同穿透管理全路径。

根据国家电网有限公司和国网河南省电力公司关于配网工程项目的管理要求，结合在管理中发现的规划引领不足、清仓利库意识不强、项目“可研初设一体化”深度不足等问题，制定穿透式协同管理方案。一是明确管理目标，统筹优化组织机构。梳理相关专业条口下配网工程项目管理的关键节点和交叉点，识别问题，树立“两零一少”管理目标。结合2022年国网河南省电力公司配网项目重点工作安排，制定专项行动方案，明晰各部门重点工作和方向。同时，市县公司联合成立配网基建工程项目管理专项工作小组，负责审定市县公司“两零一少”总体目标和工作方案，统筹组织工作开展，督导有关部门及单位有序推进业务。二是坚持问题导向，推动部门高效协作。坚持问题导向，建立采集梳理、问题确认、归纳汇总三级改进模式，形成国网濮阳供电公司与基层单位的两级问题库，同时针对“两零一少”存在的部门协同问题，制定三项改进措施：梳理项目管理业务流程和数据，明确传递时间与节点；构建“双周例会”制度，完善形成“自我检查、上级督导、流程上下游互相监督”的协作沟通模式，提升沟通质量；由发展部牵头，配网部、物资部和财务部负责提出具体要求，形成业务归口要素清单，协同分析整改，实现各部门联动。三是履行项目承诺，压实“双轨”主体责任。制定“双轨”承诺机制，编制《县公司项目管理部门确保项目“两零一少”承诺书》，针对2022年配网项目，设计院承担项目零变更、物资零结余、资金少调整主体责任，项目管理部门承担项目零变更主体责任。在投资计划下达前，相关部门签订对应承诺书，双轨同行，达到项目精准储备要求。

加强项目源头管控，规划设计穿透管理全过程。

重视项目规划质量，从源头做好规划设计管理。一是突出规划引领，提升投资计划精准程度。修编各类电网规划，以电网规划引领电网建设方案，以电网建设方案指导配电网前期和配网投资计划；对于不纳入电网规划的项目，不得开展电网建设方案编制；不纳入建设方案的项目，不得列入年度投资计划。二是规范设计标准，促进方案质量全面提升。一方面确保精准设计：在编制配网工程设计方案时要求设计人员以实地调研为基础，深入现场分析改进方案设计漏洞，提高项目可实施性；编制《国网濮阳供电公司10千伏配电网工程设计评审要点》，精准评价设计方案，推动配网工程设计方案质量提升。另一方面确保方案规范：遵循典设模板要求编制配网工程项目设计方案，做到内容、时间、格式上的“三统一”，实现设计方案有效汇总、协调和平衡；落实各县公司属地责任，满足前期“放管服”应放尽放要求，实现县域独立立项、列入下达，保证后期按图施工，减少调整变更，满足项目精准立项要求。三是划分监管权责，确保项目变更精准管控。项目管理部门依照变更管理细则，严控工程变更审查，实施变更时，做好准确的计量签证工作。明确划分工程变更权限，如工程变更费用在规定限额以下的可由供电所和项目管理部门现场决定，并向发展部备案；达到规定限额以上的变更项，项目管理部门会同规划、设计、财务等相关单位，履行正式手续，方可实施变更，提高工程项目变更的灵活性和精准性。

加强项目源头管控，规划设计穿透管理全过程。

以物资零结余为目标，开展平衡利库工作。一是着力强化复审监督，保证工程物料提报精准。一方面加强物资需求计划性。遵循“精准提报物资需求”原则，杜绝方案未定、设计图纸未出、结余物资未优先耗用的情况下盲目申报物资需求计划，导致产生新的结余物资；依据设计物资清册提报物资计划，提报过程严格执行“双签字”制度（设计单位负责设计准确，项目单位负责提报准确），有效解决工程结余率偏高问题。另一方面保证结余物资应利尽利。遵循“先利库、后采购”原则，对于ERP系统库存结余物资先利库后提报需求，有效降低结余物资存量；加快结余物资周转及利库效率，保证可利用结余物资在工程项目上应利尽利，形成“配网基建工程物资清仓利库、财务ERP关闭工作办法”。二是推进物资平衡管理，建立常态利库工作机制。规范物资退库管理流程，下发《关于“超年度投资配网工程物资无法退库”的建议》文件。项目管理部门组织施工单位在项目投运前完成结余物资利库或退库，未完成结余物资退库的项目不得办理施工费尾款结算；工程竣工后组织开展结余物资技术鉴定。依据《国网濮阳供电公司结余物资管理实施细则》，鉴定可用物资，除应满足规定技术条件外，需同时满足再次利库可用原则。三是开展清仓利库评价，提升结余物资利库质效。一方面制定多途径消化工程结余物资措施：优先开展本单位跨县利库，尽最大可能在本单位范围内消纳结余物资；加强项目变更信息沟通，及时开展物资合同变更，规避物资结余风险。另一方面构建清仓利库指标评价体系，根据清仓利库评价指标完善形成清仓利库工作考核方案。

深化项目资金管理，协同分析穿透管理全进度。

解决资金调整问题，聚焦资金管理需求，协同各部门围绕配网项目预算和项目执行进度展开工作。一是统一管理可研初设，提高项目投资精准程度。提前设计科学合理的配网工程，加强可研与建设阶段衔接，推动配网项目有序管控；提前开展规划协议、路由、土建完工许可等前期专题评估，将结果纳入可研方案，充分论证初设批复金额与项目实际匹配度，提高项目可实施性。积极跟进项目申报过程，精准预估项目工程量，准确编制预算，减少项目决算转资金额与初设批复金额的偏差。二是科学评估市场变化，提高项目概算精准程度。制作仓库结余物资价格滚动清单，应用在新项目概算编制过程，消除在库物资利用的价格偏差。组织专业人员协同开展招投标和市场价格变动预测分析，预测项目物资采购真实价格，全面加强工程造价管控，缩小财务决算金额与概算金额偏差，减少项目后期资金调整。三是协同分析执行数据，增强项目进度跟踪监督。开展配网项目实施过程跟踪分析：横向上相关部门按月进行10个专项及指标完成情况报送；纵向上组织县公司按月进行本单位进度执行跟踪上报。通过数据采集分析、项目计划执行评价和通报、风险点控制、不定期现场调研等措施，协同解决配网项目过程中的问题，掌握配网项目的进展状态，保障项目有序推进，减少进度滞后导致的资金调整。

落实双重机制保障，有效支撑穿透管理全链条。

推行矩阵结构项目管理办法，实现对项目流程和关键环节的覆盖管理。按照“规划—设计—建设—结算”运作逻辑，纵向上部门职能协同管理，横向上项目专业定点管理，形成穿透式矩阵结构管理模型。项目成员一方面在日常工作中接受本部门的垂直领导，另一方面在执行项目任务时接受项目主管部门的领导。有效加强各职能部门业务联系，便于相互协调，便于集中专业人员的知识技能，快速推进“两零一少”任务。跟踪监督“两零一少”工作落实情况，结合穿透式矩阵结构管理模型，构建“两零一少”工作双月汇报和点评机制，梳理形成项目落地实施问题台账。结合问题台账建立配网项目“两零一少”风险矩阵模型，开展配电网工程管理风险点要素识别。针对问题及风险点开展针对性改进提升，制定《基于配网项目“两零一少”的全链条管理办法》，全力做到“两零一少”长效落地。