优化国企成本管控的策略探讨

辛玉琴

摘要：进入新时代，国有企业纷纷加快改革步伐，强化成本控制管理，不断提高自身管理水平和经济效益，以适应当前激烈变化的经济环境，助推国企稳步发展。国有企业还承担着资产增值和保值的重要使命，科学、规范化的成本控制，可以显著降低企业整体成本水平，提升产品利潤空间，为企业日常运转提供充足资金保障。但国有企业具有一定特殊属性，其成本管控工作存在一些不足，阻碍了成本管控各项措施落实，不利于国企综合竞争实力的提升。本文立足国企成本管控内涵，对国企成本管控原则和管控中存在的问题进行探究，分析问题产生原因，从成本管控意识、管控手段、管控机制、人员素质四个方面入手，提出问题具体解决策略，以供参考。

关键词：国有企业；成本管控；管控策略；经济效益

中图分类号：F276

引言

在国企改革进程中，成本控制是一个非常重要的环节，通常在不对称信息下实施。传统成本管控大多局限在企业生产经营领域，没有深入国企生产、销售、财务等各个环节和程序，成本控制方式以领导层“一刀切”非市场化管控为主，管理体制僵化，激励机制形式化，“限薪令”的出台进一步加剧人才流失，不仅无法真正发挥成本管控效用，反而增加管理成本，对企业改革创新造成阻碍。

一、国企成本管控内涵

所谓成本，是以货币为衡量单位，为达到特定目的发生的各种经济资源价值牺牲。成本管控，是企业运营过程中对成本进行预测、决策、计划、控制、核算、考核及反馈等一系列管理活动的总称，具有全过程、全员参与、全方位的特征。成本管控最直接的表达方式是控制成本，降低支出绝对额，同时对企业收入、支出进行统筹安排，实现合理成本管控。国企成本管控具有改善国企经营管理状况，细分经济责任，层层分解各项经济指标，落实到各部门、车间、岗位及工作人员身上，确保每个责任主体承担成本管控的相关责任，对成本管控目标有清晰认知，能够认真贯彻落实各项措施，配套实施考评和评价措施，提升国企经营管理水平[1]。值得注意的是，成本管控不是一个项目或阶段性的管控，而是成本发生全过程，由事前预测、事中控制、事后反馈组成的全过程管控。

二、国企成本管控的原则

国企成本管控具有成本效益性原则、融合性原则、适应性原则、可控性原则。国企成本管控是一项系统性工程，各种现代管理理念的发展很大程度上拓展了成本管控范围和对象，也明确了成本最小化或利益最大化的目标。国企在落实各项政策和制度时，应当贯彻落实相关原则，统筹管理物质资源、人力资源、资金资源等各方面问题，将成本控制渗透至企业生产经营全过程，从源头控制成本，避免因成本控制导致的产品质量下降、员工福利下降[2]。同时，产品成本高低与国企经营效益有直接关系，倘若国企在保障产品质量的基础上，实现每个环节、各项产品成本最低化，在同等销售条件下，将取得更高经济效益。在国有企业中全面开展成本管控，可以清晰把控产品生产各个流程和环节，促进技术创新和战略目标实现，对国企改革发展有十分重要的现实意义。

三、国企成本管控存在的问题

（一）成本管控意识不足

在国企改革背景下，尽管相关部门对国企成本管控制度进行了优化和提升，强化成本核算与控制管理，但在现实层面，国企成本控制普遍存在意识不足的问题。主要体现在以下几点：（1）国企管理层流动性高，管理者并非企业所有者。任职期间，存在重业绩、重表面、轻实务的特点，过于追求短期效益，没有站在长远战略发展角度开展成本管控工作，导致各项措施难以长期、有效落实[3]。（2）国企改革不彻底。旧有管理体系和组织结构仍占据主导地位，相关考核机制也不健全，导致国企领导不重视成本管控，将工作重点放在经营目标实现和业绩提升方面，为完成上级下达的指标，忽视或牺牲成本控制，阻碍企业可持续发展，削弱其市场竞争力。（3）国企领导对现代化成本管理和竞争缺乏正确认知，管理层大多为技术人员或者工人出身，在经营管理中过度依赖国家政策优惠和资金扶持，将大部分精力集中在技术和产品优化上，较少考虑成本管控，不重视成本管控机制的完善，缺少从内部优化管理水平、增强市场竞争力的认知。

（二）成本管控手段落后

一方面，成本核算方式不当。目前国企预算管理核算方法大多为品种法和分步法，核算方式单一，无法真实反映产品和成本，不适用当前企业管理模式。成本管控方式也较为落后，大多局限在生产成本控制，忽略其他环节，忽视技术创新及长远效益的实现，无法从根源上解决成本管控不佳的情况。另一方面，成本管控信息化应用不足。成本管控需要以不同环节财务信息收集、统计、分析为基础，要建立专门信息服务中心，负责信息维护存储工作。但在实际运营中，还存在信息平台不统一、各部门信息数据孤立等情况，缺乏必要信息传输机制，导致生产经营与财务管理信息不同步，成本管控缺乏充足数据支持。

（三）成本管控机制缺失

国企成本管控目标的实现，需要完善成本管控机制作为支撑，以有效应对烦琐复杂、事务众多的工作内容。然而，当前国企却普遍存在成本管控机制缺失的问题。例如，缺乏成熟全面预算管理机制，没有制定科学合理的良好指标和预算体系，缺少编制依据，导致全面预算管理与国企实际情况不契合。很多国企只是将历年成本数据作为预算依据，依照上级单位拨款及预算计划进行年度生产经营计划，导致预算管理不科学不全面，无法发挥成本管控作用。缺少有效资金应用机制。一些与生产安全相关的企业，库存中除了原材料、常备件外，还有大量安全库存储备，确保及时维修、更换故障设备，保障生产安全。实际上，很多备品备件更换频率低，大量配置备品备件不仅会占用仓库使用面积，增加仓库管理成本，还会占用大量资金，导致资金利用效率低，无法获得更高收益。

（四）人员素养有待提升

人员素质是阻碍国企成本管控的重要因素之一。对国企员工来说，按部就班完成各项工作，按照流程完成上级交办任务即可，但面临经济去全球化新形势及日益激烈的市场竞争，国企为提升自身竞争力，对人员素质提出了更高要求。人员在实际工作中，缺乏成本管理意识，忽视工作中的成本管控，没有将成本管控意识融入日常工作中，也没有切实执行各种降本增效和成本管控措施，如物料消耗、备件更换等，导致大量资源浪费，总体成本控制的效果不佳。

四、国企成本管控的优化策略

（一）强化成本管控意识

国企成本管控水平与企业发展息息相关，为最大化发挥成本管控效能，首先，企业要强化管理层和工作人员成本管控意识，提高对成本管控的重视程度，并将其贯穿国企管理方方面面。其次，企業要定期组织各种培训活动，从成本管控工作内容、财务数据、财务制度、监督流程等方面入手，使管理层清晰认识到成本控制不仅是生产领域的工作，也不是一味地成本开支缩减，而是涉及生产经营各个环节，要在保障产品质量的基础上，合理控制成本支出，合理配置资源，提升资源有效利用率。最后，企业应加强对员工激励和约束，在企业内部建立一套行之有效的激励机制，编制科学合理的评价指标，增强员工成本控制责任心，提高其工作效率，确保员工在实际工作中避免浪费，树立成本控制榜样。

（二）改进成本管控手段

针对国企产权结构多元化倾向，企业成本控制应当采用更加科学的管控手段，建立完善、具体的成本核算体系，为成本核算提供更多的数据支撑。一方面，健全国企成本核算体系。全面考量产品研发、原材料采购、质量控制、资金、市场营销等成本，明确成本核算目标，确保成本管理与服务成本管理相协调，适应多元化市场经济发展趋势。根据国企经营范围和产品种类、规格等，选择不同成本核算方式，还要广泛收集相关信息，为成本核算提供切实可靠的数据。另一方面，强化信息化建设。为[HJ3.1mm]提高国企成本管控的科学性和有效性，企业需要解决数据无法共享、难以归集在同一平台等问题，建立一套切实可行的数据信息服务中心。企业可考虑合并同类项，尽可能将众多系统集成为统一输出端口，避免数据收集、整理和分析时，不必要的平台切换。目前，已有部分企业业财融合和办公自动化系统实现了所有业务系统的互联互通，设计了完善成本管控流程，实现了分部门、分产品核算，数据准确、条目清晰、标准统一、录入及时，对成本管控进行动态监控，对计划执行进行科学分析，及时发现问题，优化和调整资源配置，确保信息化平台的经济利益最大化。

（三）完善成本管控机制

为了能够让国企成本管控更加真实、合理，避免成本核算中因数据复杂、信息量大及人工核算等导致的诸多问题出现，国企不仅要改进成本管控手段，还要完善成本管控机制，对各环节工作进行严密监督，提高成本管控的效率与质量。国企应健全全面预算管理机制，以制度为支撑，建立相关体系，完善量化指标，设立预算编制依据。全面预算编制时，不仅要参考过往成本数据，还要对年度整体情况进行评估和测算，严谨审核各项成本发生的必要性，为预算执行提供对比依据。后续执行中，将预算计划与实际执行情况做对比，发现预算执行中出现的各种问题，反映企业经营状况是否与战略目标一致，寻找偏差和原因，依照实际情况做出针对性调整，提升全面预算管理水平。国企还应优化库存管理。在保障库存的前提下，尽可能缩小库存量，物资管理部门应当根据实际消耗情况设置安全库存警戒线，确保所有库存物资有序消耗和及时补充，避免不必要的物资存储和不合理库存，优化库存管理价值，减轻企业库存成本。

（四）加强高素质队伍建设

在国企成本管控过程中，常常因为缺少有力监管机制和考核机制，使得各部门轻视成本管控，对相关管控制度落实敷衍了事，制度建设流于形式，工作开展有章不循、有据不依，制度执行不到位；成本核算人员专业性和技能性不佳，成本核算结果与实际不符，核算内容不全面，无法真实反映业务情况，导致成本管控目标难以实现。为建设高素质国企成本管控队伍，一方面，国企应重视员工成本管控意识培养，通过各项培训活动和宣传教育活动，提高人员专业知识、专业能力和综合素养，夯实成本管控基础，创造全员成本管控氛围；另一方面，国企应当站在提升员工工作积极性的基础上促进企业提质增效工作与员工利益相互联动，并针对员工的具体工作效果对员工的工作质量进行阶段性考核，如此才能调动员工积极性，促进企业队伍建设有的放矢。国企应当积极发挥工会作用，基于马斯洛需求理论、公平理论，结合国企现实情况，从性别、年龄、学历、职位和工作年限等方面入手，开展满意度调查，建立满意度评价指标。评价指标主要有两大类：功能和能力。功能包含福利水平、福利项目、福利质量三个维度。其中，福利项目由法定福利、经济福利、设施福利、发展福利、休闲福利组成。能力包含福利管理和组织氛围两个维度。其中，组织氛围由上下级关系、意见反馈渠道组成。[HJ3.15mm]国企借助该评价指标，在内部开展员工福利满意度调查，根据调查结果改革福利薪酬制度，积极改变观念，将员工满足感、公平感、激励感作为主要发力方向，重视员工思想表达和意见输出，综合考量员工需求、企业战略、市场福利水平、政策法规、社会保障等因素，建立科学、完善的福利体系。在具体执行过程中，要注重独立制度动态化和多样性，依照员工类型和不同阶段需求提供个性化保障，充分激励员工，提升企业忠诚度，愿意为了实现企业发展目标而努力奋斗，为高素质人才队伍建设提供强有力的制度保障。

五、结束语

总之，国企成本控制需要在一定时间内设置明确成本控制目标，对计划、生产、经营等各环节成本控制要素进行梳理，强化成本管控意识，进行定额管理，将实际成本和标准成本做比较，探究成本管理偏差原理，优化调整成本管控计划，改进成本管控手段，完善成本管控机制，加强高素质队伍建设，从而达到使国企综合成本降低的目的，助力企业经济效益目标的实现。

参考文献：

[1]郭艳萍.市场经济下国企经济成本管理研究[J].投资与创业，2020，31（22）：110-111+114.

[2]蔡敏敦.新时期国企成本精细化管理路径探析[J].中国中小企业，2020（05）：128-129.

[3]章丽娜.供应链视角下T公司采购成本控制与优化[D].中国矿业大学，2021.