目标成本管理下的制造业成本控制问题

刘改革

如何开展科学合理的成本管理，最大程度地降低产品成本，实现经济效益持续增长，从而提升企业竞争力，成为当前制造企业经营活动追求的目标。这就需要制造企业对成本管理方法进行调整，逐步加大目标成本法的应用，让企业全体人员参与到成本管理中，形成多方位的成本管理机制，有助于降低成本，扩大产品市场占有率，以此促进制造企业的发展。

一、目标成本法概述

目标成本法产生于日本丰田公司，并且率先将其运用在汽车生产行业，实现公司的经营目标。这种管理方法的关键是明确目标成本，结合市场调查的分析方法对消费者需求和产品价格进行预测，根据战略目标对经营活动需要实现目标利润确定，从而把产品目标成本计算出来。但是，产品形成的目标成本有超过80%都是研发阶段明确的，这需要体现出战略性和全局性的成本管理活动。目标成本法非常明显的特点是市场导向性，这和传统成本管理是不同的，以往更多侧重于内部成本，极大可能形成有产品价格没有销售市场的局面，产品缺乏竞争力。而决定目标成本法实施的是市场，这就从市场层面和产品研发特性等两个方面确定销售价格，具备较大的竞争优势。另外，目标成本在执行中需要企业各个部门实现沟通协作。产品成本涵盖范围非常广，包括但不限于生产成本、固定成本和变动成本等，这需要众多部门参与，高效密切地合作。传统成本管理过程只能实施事中和事后控制，但是目标成本法主要实施事前控制，从战略层面降低成本。为保障市场消费群体的需求，保障制造企业得到持久性优势和利润，即便出现短期成本增加，也是可以被经营者认同的。

结合目标成本法的定义和特点，从市场调查出发，利用获取的数据资料对产品价格进行确定，并且估算出制造企业能够实现的目标利润，再得到产品的目标成本。和传统成本管理办法比较，目标成本法所确定的目标利润应该和产品销售价格一致。通过目标成本进行分解，将其划分到不同的子系统中，按照已经明确的目标成本，对其展开科学合理的划分。在分解过程中，一般情况按照四个环节进行，包括研发环节、原材料采购环节、生产环节和销售环节。另外，也可以按照部门进行划分，根据责任进行划分，依托成本可控原则，将部门承担的职责和权利匹配。例如，A产品生产过程需要涉及四个部门，就需要这四个部门对目标成本进行分解，每个部门都需要对既定的目标负责。针对有的产品需要不同零部件组成，这就需要按照成本构成划分，以此对产品的目标成本进行确定。因此，制造企业在对目标成本法使用中，应当按照自身需求进行，合理选择目标成本划分的方式，以此保障目标成本实现。

二、制造业成本控制中存在的问题

（一）没有结合市场导向，降低成本目标合理性

制造业在长期发展中，所能产生的利润率越来越低。不管是依靠原材料为主的制造企业，还是依托劳动密集型为主的制造企业，都是相同发展趋势。例如，从电器产品行业分析，更新速度随着技术发展越来越快，产品生命周期也没有以往长。如在小米和格力等企业中，基本都使用了市场渗透定价法，让销售价格降低，让更多市场需求者选择该产品，从而实现销售量迅速增长，市场份额占比越来越大，以更快速度提升投资成本回收期。在降低产品销售价格中，采用什么方式获得更大的竞争优势，是当前众多传统制造企业都在思索的问题。在实际操作中，制造企业往往都是控制原料价格，让生产成本降低，从而扩大产品利润空间。这种方式在实施过程中没有考虑消费群体，并没有对其愿意支付的价格进行分析。在以往成本管理过程中，制造企业成本管理部门主要集中于对内部成本的控制，如生产成本和固定成本等。这类成本的计算工作，都是由财务部门和采购部门通过原材料采购、生产人工费用及机械设备磨损等计算得出。这种成本核算过程没有对市场因素进行考虑，也无法反映出市场情况。并且，以往成本管理主要是利用成本溢价加成法对成本确定，采用这种计算方式得到的成本定价是超出消费群体的心理预期的，极有可能不符合市场需求。

（二）没有实现协作沟通，影响成本控制效果

从现有制造企业组织构架分析，主要包括但不限于董事长、总经理、行政管理部、生产管理部、财务管理部、采购管理部、技术支持部和销售管理部等。这些部门相互间是存在密切联系的，这需要在工作中相互沟通协作。在这种组织构架中，总经理承担的是管理层职责，对行政管理部和其他各个职能部门进行管理。一般情况下，这些部门都独立存在，也是分别实施管理的，业务部门和财务部门往往存在较大的独立性。例如，财务管理部在进行成本管理时，需要对成本进行核算，这些数据资料的提供者是采购管理部和生产管理部，但是财务部门和采购部门、生产部门间独立性较强，没有建立高效的协作沟通机制，这就会造成在成本信息衔接上存在差异，往往会出现部门间数据资料不统一和真实性难以判断等问题。

（三）存在定制产品，无法实现标准化管理

在市场经济体制发展中，国民经济持续增长，人们物质生活保障、消费者需求呈现多样化，这要求制造企业提供的产品具有多样化，逐步形成了差异化市场。但是，目标成本是固定的，这些定制化产品成本虽然可以衡量，却没有办法实现标准化生产。这种产品在生产过程中，都是按照消费者需求进行定制化生产的，不同需求者存在差异性。因此，定制化产品在成本目标上也出现了多样化，给目标成本法执行上带来了困难。这种产品往往在生产过程中，都是根据消费者的需求进行生产的，并且每一次所提供的产品基本上都存在差异，这源于消费者的需求在变化，而且消费习惯也是存在差异的。针对这种产品的生产过程，采用目标成本法是不适合的。

三、目标成本管理中制造业成本控制的措施

（一）综合进行成本分析，增强产品竞争优势

首先，要解决制造企业产品目标没有结合市场导向的问题，应当先对产品销售价格进行明确。在对市场消费群体全面调查并且结合同类产品分析后，找出最有利于实现企业利润持久性增长的销售价格，也可以确保市场份额扩大。其次，根据现有生产产品的型号和组成部分等对目标成本实施分解。财务管理部门应当对市场分析数据和生产管理部门提供的生产数据对产品成本进行预算，制定出科学合理的产品成本方案。并且，财务管理部门将成本方案提供给生产管理部门，要求生产管理部门结合制造企业生产技术和设备等，和技术支持部进行协调，确定能否从生产技术上实现制定好的成本方案，也要和采购管理部门进行密切沟通，确定现阶段原材料采购成本是否可以支持生产计划。一旦生产技术可以支持和成本能够得到控制，就应当按照成本方案执行生产计划。但是，如果生產技术没有办法满足财务管理部门提出的成本方案，这就需要将结果进行反馈，让财务管理部门对其成本方案进行调整优化，从而找出满足现实情况的成本方案。在具体实施中，采购管理部门所执行的原材料采购计划是在成本方案确定后进行的，这期间存在诸多的风险因素，往往会因原材料价格上涨和供应商原材料涨价等情况，造成原本制定的成本方案和实际存在不一致，需要对成本方案进行调整或者寻找新的原材料供应商。

（二）加强部门协作沟通，建立成本控制机制

要解决制造企业各部门沟通协作的问题，最有效的办法是加强部门间的协作，实现跨职能部门，建立成本控制机制。这种模式在实施中，需要从组织框架出发，制造企业总经理负责管理所有的职能部门。但是，不同部门在管理过程中都是单独管理的，业务部门和职能部门间独立性非常强。一旦部门间没有实现协调沟通，準确的成本信息往往无法实现。在目标成本管理过程中，很容易出现管理层将成本控制工作直接交给财务部门以及少数生产管理部门人员工作中，完全由财务部门人员对成本方案实施规划。如果实施这种成本管理方式产生的缺陷非常明显，直接让成本管理工作受限于少数人员管理中。一旦参与到成本管控工作的人员没有成本管理意识，基本上成本控制效果难以发挥。为更好实现制造企业持久性的经济利益，要构建成本控制目标小组，这样做可以带动全体人员参与到成本管理活动中，利用激励机制激发全员参加的热情。根据成本可控原则和责任制的要求，在产品投产前，财务管理部门应当结合市场调查获得数据和企业生产管理部门提供的成本数据，科学合理明确成本方案。在产品生产过程中，生产管理部门应该结合生产技术和生产条件等，和技术支持部密切沟通，对成本方案的可行性进行分析。并且，在产品生产过程中，财务管理部门还要实施动态化的成本监控，对实际运行的成本进行控制，对成本预算方案进行优化。

（三）合理利用其他管理办法，实现产品成本控制

针对特定产品成本没有办法实现标准化的问题，制造企业应当在目标成本法的实施过程中，依托其他成本管理办法对生产成本进行有效控制，制定出可行的成本管控方案。基于目标成本法在实施过程中是没有办法针对特定产品的，并且目标成本法更多是对变动成本和固定成本等进行关注，并不关注对产品成本组成的所有部门。因此，这就需要引入其他成本管理办法，如生命周期成本法，这种方式在应用过程中，也是在目标成本法核心理念下运行的，从而实施生命周期成本控制。目标成本法在执行中，其目的是如何进行成本控制，却没有办法对所有成本实施控制。但是，生命周期成本法在实施中对产品所有成本进行了全面考虑，并且对影响成本的内外部因素进行分析，能够有效降低产品成本。在市场经济发展中，制造业所产生的产品周期越来越短，主要的产品成本构成部分在生产前都已经发生，应用生命周期成本法后，可以将所有成本因素全面考虑，实现产品成本效益最大化。因此，制造企业应当在应用目标成本法的基础上，合理使用生命周期成本法，可以有效补充目标成本法的不足之处，以此帮助制造企业全面实现成本目标。

结语：

产品的利润越来越低，影响到传统制造行业的持续发展，甚至部分企业难以维系经营活动。这就需要对成本管理方法进行分析，以往的成本管理更多地采用传统管理方式，将成本目标局限于企业生产过程，没有考虑外部因素，往往难以实现产品价值的最大化。因此，为保障制造企业能够实现持久化利润增长，应当采用目标成本法对产品成本实施合理控制，并且激发全体人员对成本管理的热情，以此实现产品价值最大化，保障企业可持续发展。

［作者单位：中汽昌兴（洛阳）机电设备工程有限公司］