海外水运工程项目成本管理探究

2023-03-07黄磊冰中国铁建港航局集团有限公司海外分公司

珠江水运 2023年2期

◎ 黄磊冰中国铁建港航局集团有限公司海外分公司

随着越来越多的水运工程施工企业从国内走向世界，不断承揽海外水运工程项目并开拓海外市场，海外业务在水运工程施工企业新签合同额和完成营业额中所占比重逐渐增加，海外水运工程项目竞争也日趋激烈。为提升企业竞争力，提高项目经济效益，必须加强海外水运工程项目成本管理，防范成本管理过程中的风险。

1.海外水运工程项目成本管理面临的风险及对策

1.1 主要风险及对策

（1）船机设备风险及对策。海外水运工程项目的关键在于船机设备，特别是船舶部分，因此成本管理中也需要重点关注船机设备风险，主要涵盖船机设备的配置、组织进场、施工、维修保养及退场等阶段，现就其中的几个阶段进行重点阐述。

①船机设备的配置对项目的工期和成本有着重要的影响，可根据项目内容、工期要求、现场自然条件及施工环境等，以及项目所在国、中国、第三国的租赁及采购行情，结合自有船机设备情况，编制不同的船机设备配置方案。通过方案经济比选，选择最优的船机设备配置方案，以达到节约成本、节省工期的目的。

②由于目前中国企业在海外承揽的水运工程项目大多位于发展中国家，项目所需的船机设备大部分需要从国内或者第三国进行调遣。海外调遣由于距离长、时间久，且涉及出入境等相关申报手续，为避免影响项目工期和成本，需要提前进行组织策划，制定周密的调遣方案，确保船机设备按计划顺利抵达项目所在地。

③船机设备需要定期进行维修保养，避免出现故障，影响项目实施或造成安全事故。在实际施工中，受限于项目所在国工业水平，部分项目存在未按照要求定期维修保养的情况，导致船体锈蚀严重等问题。根据项目所在地附近环境，可就近选择合适的地点自行组织船舶的维修保养。

（2）物资材料风险及对策。物资材料费用在海外水运工程项目成本中占比较大，也是成本管理中的重点和难点之一。目前大多数项目所在国的物资材料资源较为匮乏，往往需从国内或第三国进行采购，跨国采购、运输、清关、转运等所需的时间较长，同时海外物资采购所面临的不确定性因素较多，风险较大。

为应对海外水运工程项目物资管理全过程的风险，需采取以下措施：①与业主进行合同谈判时，应争取材料调差相关条款，规避材料大幅涨价的风险；②根据主合同、图纸以及工程量清单等提前进行物资策划，并根据项目进度计划等编制准确、详细的物资需求计划和采购计划，确保物资及时供应；③做好项目所在地的前期材料市场调查，调查范围包括材料的资源、产量、质量、单价及运费等，为开工后的物资供应做好准备；④针对受季节及其他因素影响涨跌幅度较大的材料，如钢材等，需及时预测价格走势，灵活机动地调整采购计划，该储备时必须超前备料，不该储备时避免占用项目资金；⑤针对海外港口工程等项目，统筹安排疏浚工程和吹填工程，利用疏浚工程产生的疏浚土进行吹填，并将吹填后形成的地块作为沉箱、扭王字块等大型混凝土预制构件的存放场地，合理安排施工工序，有效控制项目成本；⑥项目收尾阶段需详细盘点剩余材料，加强回收利用，实现材料价值最大化。

（3）分包风险及对策。根据分包商来源地的不同，海外工程分包可以分为国内分包、当地分包以及第三国分包，比较普遍的是国内分包和当地分包。国内分包具有施工技术成熟且效率高、分包商人员易管理等优点，同时也存在分包价格较高、船机设备以及物资材料进出口难、分包商人员劳务签证办理难等问题。当地分包具有分包价格较低、熟悉当地施工资源及市场、满足项目所在国当地成分及劳工比例要求等优点，同时也存在施工水平一般且效率低、规模小、履约能力差等问题。例如在孟加拉、柬埔寨、尼日利亚等国家，当地分包商因资金、设备、技术人员及水平等有限，无法提交履约保证金或履约保函，也没有实力承揽较大的工程，履约风险较大。

海外水运工程项目分包若选择不当或管理不到位可能会对分包工程甚至是总体工程的进度、质量以及成本产生影响。针对海外水运工程项目分包风险，需采取以下对策：①针对不同的国家，通过调研考察，筛选已进入所在国的国内分包商和当地分包商，建立并完善国家优质分包商资源库；②提前进行分包策划，科学合理地设置分包范围及方式、分包工程数量以及分包实施时间等；③加强分包招议标管理，以项目责任成本预算或投标成本测算为基础编制分包标底，提高分包招标预算节支率，提升分包招议标效果；④分包合同中设置背靠背条款，对下进行锁定，转移承包商风险；⑤实行甲供材料限额领料制度，对发生材料超耗的分包商进行扣回并处罚；⑥按照分包合同约定并遵循以上控下原则，按实进行对下计量与结算；⑦分包合同若涉及变更，须有明确的变更事由，并严格执行审批程序，分包变更须控制在业主批复的变更范围之内；⑧针对分包商的施工能力、质量信誉以及价格水平等情况，及时对在手项目的分包商进行过程评价和完工评价，划分优秀、合格、不合格等级，并实行奖惩机制，对于不合格分包商不得使用。

（4）变更索赔风险及对策。工程项目创效的根本是开源节流，而变更索赔就是开源的主要途径。做好变更索赔工作是维护自身权益、实现效益最大化的重要手段。由于海外水运工程项目的复杂性及合同的重要性，变更索赔工作难度加大，风险较高。

为应对海外水运工程项目变更索赔风险，应采取以下措施：①合同交底时经营人员应将投标报价策略、主要盈亏点、施工重难点以及主要风险等进行详细交底；②项目进场后应进行变更索赔策划，确定变更索赔目标，明确具体措施以达到提升盈利、减少亏损的目的；③树立合作共赢的理念，可从业主角度出发，在加快施工进度、提升项目质量以及保障项目安全等方面推动设计优化和方案优化；④项目人员应高度重视变更索赔工作、强化协作配合，特别是技术负责人应认真研究图纸、技术标准及要求等，商务负责人应深入钻研合同条款、工程量清单等，结合现场实际情况，共同谋划工程变更；⑤项目实施过程中应及时做好工程签证，充分收集整理会议纪要、往来信函及邮件等索赔相关资料，及时提出索赔申请、报送索赔报告，注意索赔的时效性；⑥合同变更索赔谈判阶段，应做到有理有据有节，争取掌握主动权，可进行有效适度的让步，必要时可适当向业主施压，并根据实际情况决定是否需引入专家进行协助；⑦合同履行阶段应做到良好履约，避免业主反索赔及分包商索赔，并做好项目公关工作，与业主、当地政府机构等保持良好的沟通与联系，促进变更索赔工作的顺利开展；⑧建立变更索赔奖惩激励机制，根据变更索赔目标完成情况进行奖惩，针对重大变更索赔事项实行一事一奖，充分调动项目人员的主动性和创造性。

1.2 其他风险及对策

（1）汛期施工风险及对策。对于海外水运工程项目而言，汛期不仅会影响项目的进度和成本，而且可能会造成安全隐患。例如孟加拉国某疏浚项目，由于孟加拉国每年5月至10月为汛期，绞吸船需停泊防汛，导致项目无法施工，需待汛期结束后才能复工，疏浚作业窗口期短，致使项目工期压力增大、成本费用增加。为应对汛期施工风险，需采取以下措施：①分析项目所在地汛期趋势，科学合理制定施工计划，抢抓汛前黄金施工时期，制定防汛专项施工方案并做好防汛措施，为汛期施工做好保障；②利用汛期船舶停泊防汛期间对船舶进行检修，配备相关备件，制定项目赶工措施及方案，汛期过后积极推动复工复产。

（2）隐蔽工程验收风险及对策。由于海外水运工程项目的特殊性，隐蔽工程实施时可能会出现业主没有及时组织验收的情况，导致对上计量工程量减少、成本费用增加或工期延误。如疏浚施工时，若没有及时进行浚后测量验收，现场可能会出现回淤，造成签认工程量损失。针对隐蔽工程验收风险，与业主签订合同时应约定隐蔽工程实施时需及时进行验收，明确具体的时间要求及验收程序等，实施过程中加强与业主等的沟通，确保验收工作按期顺利开展。

（3）环境保护风险及对策。海外水运工程项目由于项目所在国不同，环境保护要求也各不相同。针对环保要求较高的项目，若承包商未满足要求或违反规定，可能面临项目停工、成本增加等的风险，对项目造成较大损失。为应对环境保护风险，需采取以下措施：①在项目投标阶段进行实地考察时，应对环保情况充分调研，并在投标报价中准确考虑环保费用；②按要求成立项目环保工作领导小组，组建专业环保管理团队，聘请环境检测机构；③建立项目环境管理体系，制定环境管理计划及环境污染事故应急预案；④船舶调遣期间应按要求进行压载水交换或处理，避免破坏当地海域生态环境；⑤疏浚工程施工前应进行精准定位，确定开挖深度及范围，在保障疏浚效果的同时也减少对周围环境的影响；⑥疏浚工程施工时绞吸船可采用圆盘式、铲吸式或螺旋式环保绞刀，耙吸船可采用设有涡流防护罩的环保耙头，疏浚区、泄水口等区域可设置防污帘或拦污屏。

2.海外水运工程项目全过程成本管理保障措施

2.1 加强事前预控

事前预控阶段主要包括项目筛选、投标报价。

（1）项目筛选。应通过对项目业主、咨询、设计、合作方等单位进行尽职调查，对项目基本概况、政治环境、经济环境、法治环境、文化环境等进行调查分析，对项目进行筛选，确保拟投标的项目风险可控、收益有保障。

（2）投标报价。应结合项目现场考察的情况，如当地人材机资源、竞争对手等情况，充分考虑项目可能面临的各种风险，灵活运用报价策略，制定合理且具有竞争性的投标报价。

2.2 狠抓事中管控

事中管控阶段主要包括成本预控、责任预算、过程控制、计量确权、成本分析及监控预警。

（1）成本预控。项目中标后，应根据合同交底的内容，以降本增效为主线，通过科学设置项目管理组织机构、合理选择作业层管理模式、优化施工组织设计及资源配置、加强生产要素管控等，及时编制项目成本预控方案，并注重成本预控与技术方案预控的深度融合，为项目实施阶段成本控制打下坚实基础。

（2）责任预算。项目上场后，应根据合同文件、技术与成本预控方案等，充分比对当地、中国及第三国的人材机价格等信息，及时编制项目责任预算，且责任预算收益率原则上应不低于标前成本测算收益率。以责任预算为基础，确定成本管理目标，并签订项目经济责任书，落实项目经济责任。

（3）过程控制。成本管理过程控制应从工程数量控制、船机设备成本控制、物资材料成本控制、分包成本控制等方面，实行动态管理，实现对项目成本的有效控制。

（4）计量确权。应熟练掌握项目合同、工程计量规则、图纸及技术规范等，加强与业主等的沟通，确保已完成的产值及时获得业主批复，提高项目产值计价率，推进确权与收款工作，加快项目资金回流。

（5）成本分析。应以真实、完整、准确为原则，定期对项目已发生的各项成本及收入进行核算，并与责任预算进行对比，及时找出成本运行中的偏差，分析偏差产生的原因，明确相关责任人，采取相应的纠偏措施。

（6）监控预警。应对影响项目经济效益的指标进行实时监控，如项目收益、待确权收入、企业垫资、进度偏差、安全环境质量事故、经济纠纷等，针对指标出现异常的需发出预警，判断预警等级，开展预警响应、化解及整改工作。

2.3 落实事后总结

事后总结阶段主要包括完工结算、绩效考核及成本总结。

（1）完工结算。应提前进行结算策划，合理制定结算工作计划，明确结算责任人，充分收集、整理结算相关资料，准确核对工程量，及时编制结算书，做好结算谈判工作，加快完工结算进度，规避项目久拖不结风险，降低后期管理费用开支。

（2）绩效考核。应科学合理制定项目绩效考核方案，明确考核指标、标准、程序及范围等，根据项目状态可相应进行年度预考核、完工预考核或完工考核。应将成本管理考核作为绩效考核的重要内容，对责任目标收益率完成情况、变更索赔情况以及成本管理工作开展情况等指标进行专项考核。考核完成后应及时进行兑现，并将考核结果纳入项目经理资信档案，作为项目经理晋升、评优及淘汰等的重要依据。

（3）成本总结。应对项目成本管理情况进行全面系统地总结，真实准确地反映成本管理中的短板不足与创效亮点，编制详细的成本总结材料，为后续项目提供参考与借鉴。