国有建筑安装企业资产负债率管控现状及改进策略研究

2023-03-06孟海洋中国机械工业机械工程有限公司

财会学习 2023年2期

孟海洋中国机械工业机械工程有限公司

引言

受行业模式和特点影响，现阶段，国有建筑安装企业资产负债率高，面临着压降资产负债率的困难与挑战。资产负债率过高，对企业的经营运行和偿债能力会造成较大不利影响，如果任由资产负债率高且一直持续下去，不加以有效管控，最终会导致企业财务状况严重恶化，威胁到企业的可持续经营。因此，国有建筑安装企业强化资产负债率管控变得格外重要。

一、当前国有建筑安装企业资产负债率管控现状

（一）国有建筑安装企业资产负债率管控难度较大

在当前经济新形势的大背景下，建安行业面临转型升级、提质增效的严峻挑战。众所周知，建筑企业兼具资本密集型和劳动密集型双重属性，可以说是典型的资本性比较强的企业，国有建筑安装企业更是如此，进而造成资产负债率管控难度增大。

一方面，从行业总体上来看，建筑安装行业处于完全竞争领域，面临激烈的市场角逐，广泛存在同行低价中标、业主故意拉低价格的现象；另一方面，国有建筑安装企业肩负着“保增长、促发展”的重大使命，在社会主义市场经济体制中发挥着不可替代的股肱效应。国有建筑安装企业既要追求发展速度和规模，更需要注重发展质量。上述原因给建安企业资产负债率管控带来挑战，管控难度较大，稍有不慎，资产负债率就突破某种上限。

（二）国有建筑安装企业资产负债率管控意识有待加强

长期以来，受行业模式和思维惯性影响，建筑安装企业资产负债率管控意识较弱。首先，管控主要集中在公司层面，公司高级管理层通常有较强的管控认知和意识，能站在公司顶层设计的高度做出一系列管控措施。而实际项目执行层面的分公司、项目部或事业部通常管控意识较弱，这些实际项目执行层面构成了建筑安装企业最小的施工单元，也是公司的盈利中心，是生产经营重点之所在；其次，从人员结构上来说，公司的财务部门、预算造价部门和费控部门人员具有较强的管控意识，施工等其他部门人员管控意识不强，往往存在的认识误区就是资产负债率管控和自己关系不大，只要把施工一线的工作处理好就可以，这通常也是绝大多数企业在实际管控中存在的认识误区。

（三）存在重事后管控、轻事前和事中管控的现象

目前大多数企业在资产负债率居高不下，对公司经营运行和偿债能力造成较大影响时才认识到仅事后管控的弊端，缺乏事前谋划和事中管理的认知卓见。如果企业只停留在事后管控的局面，等到秋后算账，那么企业总是感觉给人一种在不断地解决历史遗留问题的恶性循环之中，主要体现在一方面在不停地解决之前缺乏事前管控造成的资产负债率高的问题，一方面由于目前缺乏事前介入不断地给日后造成遗留隐患。如果企业不适时进行提前谋划，站位前置，没有通盘考虑看待问题，不能有效地把事前防范、事中管控和事后化解风险结合起来，打通工程项目全过程管理体系，无法综合平衡各种人员、机具和物资等生产要素全价值链管理模式，那么就不能有效解决事后管控造成的不利后果。

（四）管控重点不突出，主业盈利能力不佳

众所周知，资产负债率过高的原因就是企业在追求规模扩张的同时，较多地利用负债经营，最终导致所有者权益资金占比过低。所有者权益资金不足，除了股东投入公司的自由资本外，还有一个重要原因就是经营积累不够，而经营积累的主要来源则是公司盈利。

当前建筑行业总体属于“红海市场”，加之近年来我国产业政策调整，建筑安装企业面临激烈的市场竞争，导致整体行业毛利率下降，尤其是对于进入领域门槛较低、自由竞争度较高的细分市场领域更是如此。这就导致整个行业的总体盈利能力下降，盈利状况不佳，而资产负债率管控的关键就是企业要提高自身盈利能力，从而充实所有者权益资本。

（五）管控缺乏有效抓手，“两金”居高不下，债权回收面临挑战

一般来讲，建筑安装企业处于产业链中游，其上游供应商的款项通常是不能拖欠的，尤其是劳务费用和民工工资更是不能延期支付。其下游客户（业主）通常是涵盖各种类型的市场主体，由于施工企业工程项目周期跨度较长，加之和业主签订的施工合同通常是按照施工节点分月（季）度上报工作量，业主方按照审核工作量的一定比例支付工程进度款，待项目整体交工验收后或竣工决算后再支付一定比例，余下款项通常为质量保证金，在约定的质保期结束后才能支付。

前述这些支付节点是在正常情况下进行的，倘若双方发生纠纷或者业主方遇到资金周转困难，业主方拖欠工程款的情形不胜枚举。这就导致了建筑安装企业被业主方资金占用金额很大。一是“两金”居高不下，压控难度大，债权回收难；二是为了维持高位运转，建筑安装企业带息负债金额通常也较大。上述原因导致建筑安装企业处于被动地位，债权回收缺乏有效抓手，资产负债率高。

二、现阶段国有建筑安装企业资产负债率管控改进策略

（一）做好顶层设计，全面深化资产负债率管控力度

鉴于建筑安装企业面临竞争激烈的“红海市场”，应该立足于行业的资本密集和金融属性，做好公司层面顶层设计，深化工融结合力度，促进业态转型发展，努力打造出自身的“蓝海市场”。下大力气发展“投融建管营”一体化模式，进一步研究“EPC+F”、一二级联动开发、区域综合开发等工融结合项目的运作模式，充分发挥投融资对工程承包主业的带动效应。

在做好顶层设计的同时，要全面深化资产负债率管控力度。一方面企业应该充分发挥自身专长优势，积极发挥其在国内外市场的区域布局、资质等级、熟悉特定环境等优势，积极融入新发展阶段，以规划咨询、勘察设计、融资服务、工程承包一揽子全产业链服务的方式，辅以产业示范投入、科技研发导入，加大“市场业务综合开发”力度，努力承接对资产负债率有良好改善效应的中高端项目。另一方面国有建筑安装企业应重视发展质量，实现高质量的增长。要立足当下，放眼未来，综合评估项目所涉风险，充分考虑对企业资产负债率的改观效应，不能以为日后留下潜亏为代价一味追逐当前利润规模的粗放式增长。

（二）强化认知引领，持续增强全员、全方位资产负债率管控意识

1.厘清管控思维，扫清认知障碍

头脑存在认知误区和偏见是做好资产负债率管控工作最大的“绊脚石”“拦路虎”。国有建筑安装企业要厘清思路，扩充视野，用建筑安装企业具备的金融属性新理念来看待问题，持续做好资产负债率管控相关工作宣贯，扫清前进路上的一切障碍。

2.全面发力，齐抓共管，增强全员、全局管控意识

首先，要从建筑安装企业最基本的生产经营单元—分公司、事业部和项目部着手。分公司、事业部和项目部作为利润中心，对公司的盈利规模和盈利质量发挥着至关重要的作用。而资产负债率指标具备一定的宏观站位，要想管控好，则需要人员具备较高的战略视野。这就要求分公司、事业部和项目部施工管理人员尤其是负责人一定要提高认知站位，胸怀全局，站在整个公司的大视角看问题、管项目。只有这样才能具备并逐步提高资产负债率管控意识，将资产负债率管控工作自始至终切实落地到实践中，否则在公司层面谈资产负债率管控就是空中楼阁，无法落地见效。其次，要切实发挥全员管控，形成合力效应。资产负债率要管控好，远不只是财务部门、预算造价部门和费控部门人员的事，而是公司从上到下各层级管理人员共同参与、一起努力的结果，尤其是施工等项目一线管理人员，在项目的进度管理、收付款管理及结算管理方面发挥着重要作用，这些都是做好资产负债率管控工作的重点所在。

（三）补齐管控短板，扎实推进资产负债率管控工作融入工程项目全生命周期管理体系

1.提前谋划，补齐短板，搭建良好管控体系

凡事预则立，不预则废，做好资产负债率管控工作也是如此。不能只停留在事后管控层面，需要补齐管控短板，把事前防范、事中管控和事后化解风险结合起来，公司上下各个层面联动配合，搭建资产负债率管控工作制度体系，建设穿透各部门、各层级的资产负债率管理信息系统和项目运营管理系统。

2.全面做好资产负债率管控融入工程项目全生命周期管理体系工作

做好扎实推进资产负债率管控融入工程项目全生命周期管理体系工作，需要从三个方面着手。一是从项目承接伊始至项目竣工结算项目全生命周期，强化目标责任成本预算管理力度，严格控制项目施工过程各项成本费用投入金额，使目标责任成本预算和项目施工进度相配比，严格控制成本预算和实际成本差异，并定期分析差异原因。实行严厉的成本考核奖惩制度，根据项目实施情况，奖罚分明，杜绝某些工程项目预算成本严重失真，资产负债率管控失控，避免“秋后算账”式的管理模式。二是认真梳理存量项目执行风险，制订切实可行的解决方案、采取有效措施、加大处置力度，积极稳妥有序化解、处置相关风险，尤其是针对已完工长期未完成内外部结算类项目、存在法律诉讼项目及胜诉未执行类项目、在建潜亏风险项目等各类问题项目，全面排查、认真诊断、精心矫治，确保见到成效。三是加强法律支持与服务力度，对重大项目诉讼案件全程跟踪指导，对投融建项目开发及项目履约过程中的重大变化持续关注，随时扑灭可能导致资产负债率高的一切风险隐患。

（四）聚焦管控重点，靶向发力，切实提升主业盈利能力

1.正视问题，聚焦管控重点

做好资产负债率管控，需坚持问题导向，针对工程项目执行重点领域发力，抓好持续提升工程项目盈利能力这一解决问题的关键，不断充实企业权益资金，提高权益资金在企业资本中相对比例，积极做好降杠杆、减负债相关工作，构建稳健合理的资本结构，引领企业行稳致远。

2.靶向发力，综合施策，全面提升工程项目盈利能力

一要强化市场引领，加大市场开拓力度。持续巩固国内区域市场，深度聚焦区域发展国家战略，正确认识当前国家区域经济发展新形势，紧跟新形势下促进区域协调发展的思路，科学统筹、持续强化区域化经营布局，潜心开发客户，多承接高端优质项目尤其是甲方资信状况良好的项目；

二要立足国内，放眼世界，积极拓展海外市场。加大海外市场开发力度，形成一批效益好、影响力强的示范效应项目，但同时需重点防控疫情对海外业务的影响，保障海外业务高效运行；

三是想要提升盈利能力，需要加强成本费用控制，大力补齐项目成本费用管理短板。扎实推进项目成本管理往心里入、往深里走、往实处落，把成本管理贯穿项目生命周期全过程。建立项目投标成本预算、项目合同成本预算、项目计划成本预算、项目期间成本结算、项目竣工成本结算等全链条项目成本管理制度体系，全面打通项目投标单元、项目执行单元及相关管控部门的边界壁垒；

四是提升盈利能力需加快补齐项目技术创新短板。国有建筑安装企业要以工程项目执行为依托，深化科技创新，完善技术工程管理体系建设；加强技术投入保障，扩大科技成果转化力度，加大BIM技术应用，立足科技创新提高企业竞争力。

（五）做好源头控制，分类施策，提升“两金”压控精准性，全面做好“两金”风险化解工作

现阶段，国有建筑安装企业“两金”占比过大，相当一部分企业“两金”合计金额高达资产总额的50%以上，资金占压严重。针对“两金”问题，建筑安装企业需做好源头控制，针对“两金”形成的不同原因，剖析问题，分类施策。

首先，要进一步提升““两金””压控的精准性，逐项梳理判断应收账款和存货的回收风险，分类统计、分类管理，加大高风险应收账款和存货的清理力度，夯实资产质量，努力减少资金占用。防止坏账和减值损失，提高“两金”周转效率；其次，在公司层面建立健全““两金””压降工作管理机制。成立以公司主要负责人组长的““两金””压降工作领导小组，明确领导小组、相关部门和分公司、项目部的工作职责；再次，健全完善““两金””压降工作制度和责任体系，按照“谁经营、谁主管、谁负责”的原则，把清收清欠工作进行责任层层分解，形成“有人做、有人催、有人管”的清收清欠运作机制。强化清收清欠和““两金””压降工作考核力度，清收清欠指标和““两金””控制目标纳入项目年度评优及项目成本目标责任奖罚考核体系；最后，建立长效机制，“两金”压降工作常抓不懈。通常建筑安装企业项目众多，项目时间跨度较长，“两金”形成原因复杂多样，“两金”压降工作不能一蹴而就，任重而道远，必须常抓不懈，形成长效机制，在清理旧账的基础上，严格控制在建项目的“两金”增量，使“两金”规模形成逐年递减趋势，努力提高公司资金周转质量。