国有企业工商管理的职能体现和优化路径探究与讨论

■王 冰 中国石油天然气股份有限公司西北化工销售分公司

国有企业处于复杂的行业市场形势下，一方面需要通过尽快完善现代企业管理制度，提高内部管理水平，提升各组织机构的协调配合程度，确保各项流程高效运转；另一方面应聚焦主责主业，针对重点业务与新业务，超前布局，预先谋划，强化产品竞争力，持续扩大经营范围与国内外影响力。工商管理模式对于国有企业的内部管理及经营水平有着重要影响，管理者需要有效行使工商管理职能，通过工商管理专业理论来不断强化管理效能，确保决策的正确性，推进国有企业的稳定运行。

一、国有企业工商管理职能的体现

1.内部控制与服务职能

服务与内部控制是国有企业工商管理职能的重要体现形式。管理者在行使内部控制职能时，需要有效执行国有企业现行内部控制机制，以科学化、规范化的方式来控制企业的财务资源、人力资源以及其他的物资资源，并为负责管理各个资源的财务、人事等部门提供专业化的指导建议，同时对其日常工作情况展开有效监督，使全体成员都能够依照内部控制制度落实各项工作。各层级管理人员通过对控制职能的有效行使，可保障领导层的年度工作计划、中长期战略规划以及年度预算等方面的计划及决策得到切实落实，各个环节中的偏差行为能够得到及时纠正，相关责任主体可以被精准识别，从而实现战略发展目标。

服务职能也是企业工商管理体系中的重要职能，服务对象有领导层的决策者、基层员工，以及包括供应商、客户、消费者在内的外部合作方。管理者需要依靠自身所具有的工商管理专业理论知识与管理技能来为各类服务对象提供符合其需求的优质服务。面对决策者时，需要通过提供合理化建议与相关数据分析成果等方式来避免发生决策失误的情况，确保国有企业的长远发展效益。面对基层员工时，则可通过绩效沟通、日常交流等活动来为其提供指导服务，帮助员工不断增强工作能力与提高绩效水平。面对客户以及产品的消费者时，则应在掌握其对于企业所提供的服务及产品的偏好、期望以及需求后，确保生产、研发与销售部门能够形成与之匹配的生产策略、研发方向与营销策略，以此来以市场为根基，推进生产、研发及销售活动。

2.计划与指挥职能

工商管理除了面向企业内部的行为管理外，还涵盖战略制定方面的理论与学科内容，管理者可通过工商管理专业的理论成果，同时结合内部经营发展情况及外部市场调研结果，来分析企业的发展优劣势等内容，并形成战略决策。而后依照决策内容及具体发展目标，通过计划职能来对各类资源进行分配，并形成相应的规划方案以及配套的行动指导建议，如编制预算方案。在行使指挥方面的职能时，则需要借助内外等多条信息传播渠道，将战略目标以及工作计划等内容传达给执行层，使其按照工作目标在部门及岗位的职责范围内进行相关工作。同时还要和管理对象及时进行交流沟通与信息共享。随着国有企业管理模式的不断改进，管理者在指挥过程中更注重对激励等科学化、人性化管理手段的有效运用，通过绩效管理机制、激励机制等新型人力资源管理制度来实现指挥引导各个层级的工作目标。

3.组织与协调职能

组织与协调职能也是国有企业管理者在推进工商管理工作时的关键职能。在组织工作中，需要以组织目标为基准，通过制度化、标准化的方式来对各类资源进行安排，形成规范的组织结构，并选拔专业符合、能力匹配的组织成员，同时做好责任划分。在协调工作中，管理者需要使不同的组织成员能够围绕一致的组织目标共同付诸努力，这一职能具有显著的整体性和综合性，能够避免各个部门的工作出现冲突、矛盾以及重叠的状况，有助于维持各方利益平衡，保障组织协调发展。相比其他职能，协调职能具有较为突出的柔性化特点，管理者需要通过员工关系管理、沟通策略等来实现对协调职能的有效行使，而非强制的行政指令。

二、国有企业工商管理职能行使过程中的问题

国有企业在建设与深化改革的过程中，已经引入了工商管理专业理念，并逐步构建了相应的管理职能体系，随着市场环境逐步发生变化，经营规模与业务范围越来越大，国有企业管理者在管理职能行使中面临的挑战也越来越严峻，管理者在工商管理职能行使中面临一些新问题。

1.管理理念更新不及时

管理者在行使各项管理职能时，管理理念仍较为陈旧，尤其是在开展组织、指挥、控制以及引导等工作时，习惯性地采用具有强制性色彩的指令模式，与管理对象的沟通并不畅通，对于基层员工不断变化的想法以及需求不关注。这就导致后续的制度建设以及工作方案实施过程中容易遭受来自员工这一执行主体的阻力，预算管理、内控建设、营销管理等工作难以得到高效推进。同时，管理者在职能体系中更重视指挥及组织等方面的职能，忽视了协调及服务等方面的职能，不能全面行使自身承担的所有工作职能。

2.管理机构建设不完善

国有企业的管理体制直接决定着管理层拥有的工商管理职能，而部分国有企业对于体制的建设，尤其是管理机构的建设与调整较为滞后。国有企业在混改过程中树立了市场化发展理念，注重行业竞争力的提升，生产力发展速度持续加快，员工的文化水平、思想认识以及工作能力等相较过去均发生了较大的变化。若以新的管理需求为基准来调整管理机构，为工商管理职能提供必要的组织保障，工商管理体系应有的优越性也难以继续保持。

3.管理制度内容不合理

管理制度是国有企业管理者落实工商管理职能时的重要参考依据，因管理制度修订不及时，部分制度的适用性被严重削弱。当前的制度体系在内部控制机制方面存在责任划分不细致、内容要求不具体等问题，尤其是在关乎企业经营合规性与资产安全性的财务管理方面。因此，国有企业应融合内控思想与工商管理思想，针对当前制度的漏洞、不适用之处进行修订与完善，从而为职能的运用提供科学化、合理化的指导。

4.管理人才储备不充分

国有企业在行业竞争中，最为稀缺的就是优质管理资源。工商管理职能的正确行使更离不开专业化的管理人才提供的必要支持。很多企业都为各级管理人员开展了工商管理方面的培训工作，但是由于培训前期调研工作未有效落实，导致培训内容与培训对象的实际需求贴合度不足，培训的实效性不强，并不能帮助管理人员在工商管理职能行使的过程中取得进步，浪费了培训资源与时间，管理人员对于培训也产生了负面情绪。从培训方式来看，培训方法单一也是最终培训效果不佳的主要原因。

三、国有企业工商管理职能优化路径

1.创新理念，夯实思想基础

创新是国有企业的第一发展动力，国有企业本身就具有极强的创新优势、创新实力与创新能力，国有企业应在外部营销竞争、内部组织管理工作中都注重创新，以工商管理学科理论为基础，以企业发展实际情况为基准推进创新工作，赋予工商管理职能全新行使方式，形成全新的管理思路。

首先，国有企业管理者应引导基层员工树立人人参与管理的意识，鼓励并切实支持基层员工参与到管理决策、计划制订等工作中，以此体现出对员工参与决策权利的保障以及对于群众力量的依靠。以此来增强职工群体在企业的组织、计划、内部控制等工作中的参与感与责任意识。既要听取员工提出的建议，也要接受员工的监督，从而借助集体智慧来避免决策失误，同时也通过全面的监督来预防腐败问题，保障民主管理体系的有效落实。在获得员工支持后，全面预算管理、业财融合、内部控制等工作都能够更加顺畅地开展。

其次，国有企业管理者应当对以往的管理思维进行调整，优化职能体系。依托差异化的管理场景，来调整职能行使方式，提高对当前工商管理职能体系中的协调、服务以及引导职能的关注程度，适当地减少控制及指挥执行的使用场景，以此来激发各部门配合与参与管理层部署工作任务的动力与自觉性。管理者在行使各项管理职能时，还应形成全局意识、统筹观念与战略理念，将国有企业的长远发展效益置于优先考虑的位置。比如，在实施计划职能时，应当先开展前期可行性分析、调查以及研究，依托年度战略工作进展规划情况，来逐步制定并细化绩效、预算以及人力资源等方面的工作计划，加强各项工作间的联系。

最后，国有企业管理者需重视企业文化在工商管理等管理活动中的应用价值，树立柔性管理思想，减少对制度约束这一刚性管理手段的依赖。在国有企业发展初期需要依靠制度来对各个组织机构的工作行为进行约束与规范，并形成明确清晰的职责界限。而随着企业步入转型、升级、变革发展阶段，基于扩大生产规模、开拓业务范围等目标，国有企业管理者需要形成有助于激发组织机构活力的管理思维，使员工在工作中更多地形成创新性、创造性行为。所以，国有企业管理者可将柔性管理与工商管理职能进行融合，借助健康的管理环境与先进的企业文化价值观来影响员工，注重对倡导奉献、开拓创新、诚信经营、鼓励学习等企业文化进行宣传。

2.完善体制，优化管理机构

国有企业步入改革三年行动的关键攻坚阶段，在管理机构改革过程中，国有企业可针对以往的金字塔形职能结构形式进行调整，以此来解决管理层级过多、内部消耗严重、市场反应迟钝以及协同效率过低的问题，为工商管理职能的使用形成更有利的组织条件。

国有企业管理者可通过向扁平化组织结构靠拢来推进管理机构、组织结构方面的转型任务。首先，可推进集约化管理，遵循约束、节俭、高效、集中化的管理原则，对物、财、人三类核心生产要素进行整合，并落实对其的统筹规划、配置以及规范管理，以此来实现对核心资源的有效把控。其次，可针对企业当前的产权层级、管理层级以及法人层级进行适当压缩，对非核心管理机构展开合并与削减，将管理链条有效缩短，并针对业务流程进行优化，增强各管理机构的敏捷性。并确保信息能够在组织中快速、顺畅、完整地流动，从而保障指挥、引导、内部控制等职能的有效性。最后，需提高专业化管理水平。将各个管理机构的职责界面厘清，构建统一的技术标准与管理机制。并聚集专业化人才，突破以往管理层级、管理机构以及地域等方面的限制，实现对各个专业领域的管理问题、技术问题的有效突破。组织机构方面的改革工作应以国有企业的具体管理情况为基础，管理者以循序渐进的方式来为企业探寻特色化管理路径。

国有企业管理者还需针对工商管理职能做好权限划分，使各项职能落实到具体的工作部门。比如可建立战略管理部来负责行使计划职能，在该部门中设置战略总监、行业研究员等工作岗位，尤其负责编制战略规划、年度经营计划等草案。面对重大融资、投资项目，则需要为决策者编制可行性调查及研究报告，并针对各个投资项目实施管理与监控。在与营销部门展开协作的过程中，支持其完成市场化运作、竞争战略制定与市场营销策划等工作。可通过预算管理部门与财务部门共同推进全面预算管理工作，在资金管理环节行使控制职能，强化企业预算控制工作的权威性。领导各业务部门以战略规划与工作计划为基准，完成部门预算的编制，并在预算计划审批完成后，在预算范围内推进生产、采购以及营销等工作，切实针对预算执行情况进行动态追踪、实时预警与绩效考评。

3.健全制度，强化保障机制

国有企业工商管理职能的运用与管理需要有可操作的管理制度作为参考依据，并获得明确的指导方向。因此在优化工商管理职能体系时，制度建设工作也应得到管理层的高度重视。在全面推进内部控制建设工作时，应立足国有企业发展实际情况，对制度建设重点进行把控。首先，需要对决策程序进行规范，进一步推动法人治理结构的构建，切实执行议事原则，明确各层级治理主体的具体职责权限，通过科学的决策程序来提高国有企业管理层的决策水平。其次，针对业务流程进行优化与再造。国有企业应以风险管理及绩效管理为主线，针对业务流程展开深度整合、灵活调整以及全方位梳理，明确经营及内部管理环节中的风险点，实现对境外国有资产、国有资本运营以及重点改革领域的强效监管，制定风险清单，细化内控要求。并对当前流程中的不足进行改进，尤其是人力资源管理、产权管理、合同管理、财务管理、物资采购等关键业务流程。最后，针对行使关键工商管理职能的重要岗位实施授权管理机制，按照授权审批管理与分离控制不相容职务等内控要求，对关键岗位人员在报告、执行、审批以及授权等方面的职责进行规范，确保监督检查与执行、执行与决策审批以及决策审批与可行性分析等事务能够得到有效分离，以此构建相互监督、相互制衡的管理局面。

另外，为确保内部控制等管理制度得到有效落实，应在信息化建设过程中对业务信息系统、财务信息系统以及内部控制信息系统进行融合，尤其要确保内部控制系统有效嵌入国有企业各个信息化系统中，保障决策制定、执行与考核的全过程都能够满足可检查、可追溯与可控制的需求。并深度开发人工智能技术、大数据技术，从而获取更为丰富的在线监管功能，为工商管理职能的落实提供技术层面的有效支持。

4.重视培训，建设管理队伍

人才是工商管理职能优化过程中的关键要素，很多国有企业都在工商管理人才队伍建设中增加了资金、资源、时间等的投入量。但因培训管理工作未落实到位，导致工商管理培训效果达不到预期。为了提高培训水平，精准挖掘培训资源的价值，国有企业的人力资源管理部门需要围绕工商管理培训工作做出必要调整。培训前，应面向中层管理人员等培训对象，做好访谈、问卷调查等工作，了解其在工商管理职能运用等方面的问题。同时通过胜任力模型分析等方法，了解管理人员与预期岗位需求之间的差距，对培训内容进行优化，突出重点内容，增强工商管理培训的实用性。培训过程中，培训讲师则应对培训方法进行丰富与创新，引入行动式学习模式，将国有企业在工商管理中的问题引入课堂，并将培训与实战相结合，在培训期间开展挂职训练以及轮岗交流等活动，增强管理人员分析、解决新情况以及适应新环境的能力。培训后，应落实考核工作。一方面，通过反应评估来获取培训对象对工商管理课程的满意度等反馈信息，以此为依据来调整授课方式与教学模式；另一方面，应安排笔试、撰写研究报告、结业论文等考核工作，并对其绩效考评结果进行追踪，以此了解真实的培训效果。

四、结语

国有企业应不断在管理层面寻求进步，管理者在运用工商管理体系中的内部控制、服务、组织、协调等各项职能时，必须对管理理念进行有效更新，确保管理方式的先进性与创新性；完善管理机构，压缩管理层级，提高组织运行效率；健全管理制度体系，全面落实内部控制环境建设工作；精准利用培训资源，打造专业化、高水平的工商管理队伍。