煤炭企业战略管控模式的探索与实践

文/贺 军 黄 贺 朱 影

大型煤炭企业要实现高质量发展，构建一套科学系统、符合实际的战略管控模式尤为重要。中天合创煤炭分公司针对现有“预算+专项管理”的管控模式存在的与战略缺乏有效衔接、价值创造行动不突出、风险管理意识淡薄和管控行为短期化等问题，架构了战略管控模式，有效保证了公司战略落实，助推了公司价值创造。

一、实施背景

1.煤炭企业高质量发展需要变革管控模式

煤炭产业高质量发展要求煤炭企业必须转变外延粗放型发展模式，把握创新、绿色、安全、智能、高效新发展内涵，统筹推进科技创新与管理创新协调发展。煤炭企业高质量发展内涵的变化和管理创新需要煤炭企业从顶层变革设计管控模式，将构建与高质量发展相匹配的管控模式作为现阶段煤炭企业管理创新的关键任务。

2.打造世界一流煤炭企业需要变革管控模式

2020年国务院国资委提出对标世界一流管理提升行动，要求标杆国企从战略、组织、运营、财务、科技、风险、信息化、品牌等领域全面对标世界一流企业，到2022年底标杆国企应达到治理体系更加完善，管理科学化水平不断提升，整体管理水平达到或接近世界一流企业管理水平。而打造世界一流煤炭企业迫切需要变革煤炭企业现有的管控模式。

3.煤炭企业价值创造与提升需要变革管控模式

煤炭企业现有“预算+专项管理”的管控模式是以“利润最大化”为目标展开的管控，可以称之为“利润管控模式”，是一种以财务为中心、兼顾经营的管控模式。现有管控模式主要存在价值创造不突出、风险管理意识淡薄等诸多问题，导致煤炭企业价值创造路径不清晰，一定程度致使国有煤炭企业价值被市场低估。从煤炭企业价值创造角度来看，变革管控模式架构与构建价值最大化目标相适配的“价值管控模式”是煤炭企业管理创新的必然选择。

二、主要内容与具体实践

中天合创煤炭分公司依据战略管理理论和价值创造相关理论，结合公司打造世界一流能源标杆企业战略和煤炭企业高质量发展内涵，运用平衡计分卡管理工具，架构了包括战略地图、战略主题测量指标、战略落实平衡计分卡和战略实施管控体系四个方面内容的战略管控模式。

1.绘制公司战略地图，确定战略主题，为战略实施定方向

中天合创煤炭分公司依据“打造世界一流能源标杆企业”战略、高质量发展理念和煤炭行业高质量发展内涵，运用价值创造相关理论和平衡计分卡管理工具，结合公司党建、安全、管理、环保、效益“五个一流”能源企业目标，绘制公司战略地图，确定公司财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面的24个战略主题。

（1）财务层面，以“价值效益一流”为目标，依据公司价值内涵及估值原理，从盈利、成长和风险三个维度设置“价值创造与提升、成本持续下降、现金流稳定增长和风险适度可控”4个战略主题。

（2）客户层面，从“持续提高客户满意度”角度设置“具有竞争性的价格、稳定的长协关系、绿色清洁的能源产品和客户满意的产品”4个战略主题。

（3）内部流程层面，围绕党建引领一流、安全一流、管理一流和环保一流“四个一流”目标，设置12个战略主题。其中，“党建引领一流”，设置“完善党委参与公司治理、员工职业成长通畅和企业文化与战略适配”3个战略主题；“安全一流”，设置“安全智能”1个战略主题；“管理一流”，设置“预算业财融合、成本精细管控、风控体系全面有效、奖惩体系系统公平、内部定额价格公允、权责利清晰”6个战略主题；“环保一流”，设置“低碳绿色开采和清洁循环”2个战略主题。

（4）学习与成长层面，从“人力资源提升、数字资源汇聚和组织资源改善”三个维度，设置“员工技能开发与培训、领导力激发与提升、管理信息系统持续升级与完善、学习型组织塑造与员工满意度提升”4个战略主题。

2.设计战略主题测量指标，为战略实施绩效考核定标准

依据公司24个战略主题，结合国资委和中煤集团考核要求，紧密结合公司实际，考虑可操作性、清晰性和系统性等原则，设计公司战略主题实施的39项关键测量指标。

（1）依据公司财务层面4个战略主题，设计“经济增加值（EVA）、利润总额、煤炭产量、掘进进尺、两矿成本降低率、洗选成本降低率、销售管理费用率、销售收入增长率、资金成本率、全员劳动生产率、资产负债率、应收账款周转率”12个测量指标。

（2）依据公司客户层面4个战略主题，设计“煤炭产品合格率、长协客户满意度、煤炭产品发热量和煤炭产品结构优化”4个测量指标。

（3）依据公司内部流程层面12个战略主题，设计“党建创新成果、安全水平提升创效、智能技术减人提效、管理创新成果、修旧利废创效、清洁循环创效、机修车间创效、回采率、科技创新成果、生产系统优化创效、对标一流提效、掘进单进提高创效、回采工效提高创效、储备金优化创效、职业病发病率与治愈率”15个测量指标。

（4）依据公司学习与成长层面4个战略主题，设计“人均培训时间、培训满意度、关键岗位人才储备率、关键岗位晋升率、信息系统与集团公司管理系统匹配度、信息系统使用者满意度、战略学习覆盖率、员工满意度”8个测量指标。

3.开发公司、煤矿和部门层面的平衡计分卡，为战略实施定责任

依据公司战略主题和关键测量指标，按照公司层面、煤矿层面和各部门的权责，开发公司层面、煤矿层面和部门层面的18张平衡计分卡，为24个战略主题实施和39个测量指标完成界定责任，并设计了重点工作。

（1）公司层面、葫芦素煤矿和门克庆煤矿的平衡计分卡，主要内容包括公司愿景与战略、战略主题、任务目标、测量指标、指标目标值、重点工作、指标实际完成情况和责任人等，为公司和煤矿层面的管理层划分了战略实施责任，也为公司和煤矿层面的管理层考核提供了依据。

（2）依据公司生产技术部、总调度室、煤炭洗选中心、物资供应中心、安全监察部、煤炭运销中心、地测水文部、机电管理部、人力资源部、财务中心、地企环保部、计划管理部、企业管理部、综合办公室和党群工作部15个职能部门的权责，设计了15个部门层面的平衡计分卡。主要内容包括公司愿景与战略和部门的战略主题、任务目标、测量指标、指标目标值、重点工作、指标实际完成情况和责任人（部门责任人）。

4.架构公司战略实施的管理体系，为战略实施定行动方案与制度保障

依据公司“打造世界一流能源标杆企业战略”、战略地图和战略主题，按照一流价值效益、一流产品质量、一流安全智能、一流低碳绿色、一流管理创新、一流党建引领、一流员工和一流信息管理系统“八个一流”目标，紧密结合公司现阶段实际情况，从平衡计分卡四个层面架构了公司战略实施的12个关键管理体系。

（1）财务层面，有作业标准成本管理体系和风险管理体系2个管理体系。

（2）客户层面，有煤质提升管理体系。

（3）内部流程层面，有安全与健康管理体系、绿色开采与循环管理体系、研发创新管理体系、业财融合预算管理体系、对标一流管理体系、高质量发展特别激励体系、内部市场化管理体系、党委参与治理体系8个管理体系。

（4）学习与成长层面，主要是员工职业成长管理体系。

此外，从管控体系设计理论依据、管控目标、管控原则、管控内容、管控方法、考核与奖惩、保障措施7个方面持续优化12个管理体系，为战略实施提供了制度保障。

三、实施成效

“煤炭企业战略管控模式”是平衡计分卡管理工具在煤炭行业首次运用，在战略与战术管理之间形成了有效衔接，是对传统“预算+专项管理”的管控战略的有效突破，也是从“利润管控模式”向“价值管控模式”转变的有益尝试。架构的12个管理体系有效融合了公司现有管理体系的核心内容，克服了公司现有的管控体系存在部分内容交叉、重复和因果关系欠清晰等问题，为持续系统优化公司管控体系指明了方向，可以助推企业价值创造与价值提升。