医院单位成本管理与控制的研究

2023-02-22朱俊滢南宁市第二妇幼保健院

品牌研究 2023年2期

文/朱俊滢（南宁市第二妇幼保健院）

在社会市场经济制度完善与发展中，我国药品生产制度、医疗保险制度、医药卫生体制的深入改革，以及中国进入世贸组织，为医院单位的现代化发展，带来了前所未有的挑战。医疗单位之间的竞争日渐激烈，利润空间不断收缩。所以，如何开展成本管理与控制工作，如何增强成本控制质量，逐渐成为医院单位提升自身经济效益和市场竞争力的关键抓手。但为更全面地推进医院单位成本管理工作的开展，管理者还应明确成本管理和控制的必要性与重要性。

一、医院成本管理与控制的重要性

如何提升医疗服务水平及节约医疗成本，是我国医院管理工作的基本内容。通常来讲，医院提供诊疗服务的过程，就是资源消耗的过程，资源消耗通常包括财力消耗、物力消耗及人力消耗。并且医院单位经营管理中所涉及的不同环节和内容，都是医院成本“生成”的现实表征。医院成本管理主要指对医院的活动消耗与物资消耗进行科学控制，使各类资源都得到最大化利用的过程。其中物资消耗包括医疗材料、设备及药品。活动消耗包括人力消耗，对医院发展、管理、经营的必要投入。简而言之，医院单位的成本控制与管理，就是通过科学的管理，将各类成本损耗，降低到最低的水平。

通常来讲，医院单位成本控制与管理的重要性，通常体现在如下几点。首先是提高资源利用效率，规避成本浪费现象的出现。即通过数据核算，对医院单位的财力、物力及人力等消耗情况进行充分的分析和控制，使医院各类资源的利用，都得到优化，充分发挥自身的价值，提高医院医疗服务的有效性和实效性。在这个过程中，医院资源浪费的问题，可以得到充分地遏制，能够促进医院单位的绿色化发展。其次，提高医院单位的经济收益。医院单位的经济效益，取决于医院的经济收入与成本投入，当成本投入得到控制和优化后，其经济效益将获得“大幅度”的提升，从而为医院获取各类人力、物力资源，奠定坚实的基础。而成本的有效控制，可以使医院结合时代发展的脉络，积极引进各类先进的医疗设备，提高自身的诊疗水平，提高自身行业竞争力。所以，医院单位的成本管理对其现代化发展、市场化竞争，拥有明显的必要性和重要性。

然而在充分认识医院成本管理的重要性下，医院管理者还需要明确成本管理的基本原则，确定医院成本管理的整体方向，从而结合自身发展实际，提高成本管理的针对性。成本管理工作的具体工作模式、工作方法都需要与医院单位自身的运营状况来进行有效结合才能更大限度地发挥出成本管理的价值。同时，在医院单位成本管理工作中需要明确一点，成本管理与医院内部各项工作之间都存在一定的联系，要确保成本管理工作的有效性就需要做好对医院内部各项工作落实过程中的具体收支情况，从而实现对成本管理工作全面性的提升，让成本管理工作在医院单位中达成全覆盖的目标，以此来帮助医院单位更好地明确自身经营管理状况。

二、医院成本管理与控制的基本原则

医院单位细化管理内容，严格控制成本，应从可持续发展及低成本运营的角度出发。即以最低的资源消耗，换取医院经营的最优效益，从而协调好收益管控与成本付出的内在关系，提高自身的行业竞争力。因为在新时代背景下，我国社会市场经济进入了全新的发展阶段，面临着复杂而多面的市场环境，所以医院在成本管理的过程中应坚持时时参与、事事参与及人人参与的基本原则。

首先是适时参与。无论是医院的外部环境，还是内部环境，都处于不断发展、不断变化的过程中。因此医院单位的“成本构成”比例与内容，也处于动态发展与演进的过程中。医院单位要想提高成本控制的针对性、有效性，就要遵循时时控制、时时参与的基本原则，根据内外环境的发展趋势，灵活调整、控制及规范成本管理方案，构建成本管理体系，及时反映、控制及预警成本消耗情况。进而根据医院现代化发展的基本需求，进行自我调整及优化。在此过程中，医院应从管理技术、管理对象及管理环境的角度出发，形成科学、完整的管理体系、控制模式及内控机制。

其次是事事参与。医院单位成本管理与控制涉及对象多、过程长并且涵盖医院经营的各个环节与过程。因此在成本管理的过程中，医院管理者必须坚持事事管理、事事参与的基本原则，要将成本管理与医院运行有机地融合起来，例如从患者就医、入院、检查、治疗及出院等环节出发，每个环节的成本生成，都需要纳入成本控制的体系中。而医院每个设施工具、工作岗位及诊疗服务，也同样产生着成本，医院必须从过程管理、精细化管理的角度出发，对其产生的成本进行深入地控制，从而降低成本支出，提高资源的利用效率，推进医院单位的健康发展。

最后是人人参与。根据实践探究，不难发现，医院单位的运营成本涉及各科室、各单位及各部门，内容杂、范围广，并且拥有鲜明的综合性特点。所以在医院单位开展成本控制的过程中，医院应坚持人人参与的基本原则，将成本管理责任、任务及内容落实到每个科室、每名员工，进而营造出良好的成本管理与控制氛围，提升成本管理的实效性。当然在此过程中，医院单位必须提高成本管理者、医院领导层以及不同岗位人员的成本意识。要从责任体系、评估体系的角度出发，强化人人参与的效果，让人人管理的原则和理念，落实到医院运营的不同阶段、时期及过程中。

三、当前医院成本管理中存在的问题

医院单位成本管理是项复杂的系统工程，涉及医院经营管理的各个方面，影响到医院经济效益与行业竞争力的提高。但结合医院成本管理与控制的基本原则，不难发现，我国大部分医院，还存在着“管理意识缺失”，“责任体系不完善”以及“流动资产、固定资产管理效率不高”的问题。这在某种程度上，制约了医院成本管理与控制的功能发挥、价值彰显，不利于医院的现代化建设。

（一）缺乏成本管理的意识

虽然医院单位成本管理与控制对其效益增长与行业竞争，拥有鲜明的现实作用。但我国很多医院管理者普遍缺乏成本管理理念和意识，特别是对绩效管理、方案制定、过程控制及成本预测，缺乏管理规划，导致医院资源难以得到充分地利用。诚然部分医院管理者拥有较高的成本意识，也通过构建制度体系的方式，突出成本管理的重要性。但在“体系建设”“制度落实”的过程中，依旧存在医务人员、工作人员缺乏成本管理意识的现象，各部门或组织缺少成本管理的监督意识，不能在日常工作开展中，为医护人员、行政人员提供科学的指导。此外，成本管理意识的缺失，还容易导致精细化管理理念、方法，难以应用到医院成本控制的过程中，成本控制所需要的技术工具、硬软设备，很难得到完善。

（二）缺乏完善的责任体系

成本管理在医院单位现代化发展中拥有重要的现实作用，这取决于成本管理对医院资源引进、利用及约束所带来的“指引作用”。并且可以规范医务人员的行为，优化医疗服务的标准。但在医院管理的实践中，很多医院都缺乏科学完善的责任体系，导致成本管理的责任划分不够明确，成本管理的作用不够明显，长此以往，必将导致医院管理处于失控状态，部门经费无法得到明确，贪腐现象难以遏制。根据理论研究能够发现，医院责任管理体系缺失，主要体现在以下三方面：首先是缺乏清产核算机制，各科室及部门的责任判定，缺乏依据。其次是缺乏核算管理机制。医院单位的各科室、各组织难以根据要求，进行全面的成本费用统计，例如水费、电费及临床费用等。最后是报表制度的缺失。虽然医院各科室或部门，能够严格落实“成本管理要求”“履行成本管理责任”，但由于缺乏财务报表机制，导致成本控制效益难以得到评估，责任体系的建设质量不高。

（三）缺乏固定与流动资产管理

通过对医院单位成本管理的深入分析，能够发现成本管理对反映医院财务状况及经营状况，拥有显著的现实意义。由于成本控制是成本管理的重要组成部分，在医院经营与发展中的价值不断突出。究其原因，在于医院部门、科室较多，病历种类复杂以及药品规模庞大，所以医院单位的成本控制，能够帮助其合理降低成本投入，提高资源的利用效率。一般来讲，医院单位的医疗“药品费用”“设备费用”，都是成本管理的重要内容。但在经济新常态背景下，药品价格上涨、设备维护成本提高，使得医院成本控制的实效性不高，难以满足医院经济效益提升的基本需求。究其原因，在于医院缺乏对固定资产与流动资产的充分管理，管理随意化、自由化现象层出不穷。造成以药品费用、设备费用为主的固定资产、流动资产难以得到充分的、有效的管理。因此，在成本管理与控制中，医院单位必须制定出科学合理的成本控制体系，提高成本控制的针对性。

四、加强医院成本管理的具体措施

成本管理与控制涉及范围广、对象多，对医院单位提供各类卫生医疗服务，拥有深远的意义。因此在“中国式现代化”视域下，医院单位应通过成本管理与控制，不断提升医疗技术水平、资源利用质量，并通过融入先进的管理思想、管理技术及管理理念，提高医院单位的运营质量。但在具体实践中，医院应以问题为导向，反思自身在成本管理与控制中的特点、特征及需求，从而制定出具有针对性、实效性及可行性的控制策略。确保医院内部各项工作落实过程中均严格按照医院当前制定的控制策略来进行，提升工作的规范性，保证医院成本管理工作能得到更加有效的落实，从而实现对医院运营情况的改善

（一）加强成本管理的意识

针对医院单位管理者、医务人员及行政员工缺乏成本管理意识的问题。我们应从如下几方面入手，首先，管理者应加强对绩效管理、方案制定、过程控制、成本预测的管理规划，提高对医疗资源浪费问题的重视程度，转变既有的管理理念，引进新的管理思想。特别在资源浪费问题上，医院管理者必须明确资源浪费在医院经营与发展中的“不利影响”，认识到“减少资源浪费”对提升医院经营效益的重要性，进而形成“控制资源浪费，提高成本效率”的新理念。其次，医院管理者应加强对各部门、各科室人员的思想引导。

例如通过召开座谈会或交流会的方式，帮助医务人员、行政人员，明确医院成本投入与经营管理之间的关系，明确自身在成本管理与控制中的责任和义务，进而深化医院职工的成本理念，提高人员的成本意识。使其在岗位工作中，规范自己的行为，按照相关标准，提供各项医疗卫生服务。最后，为全面地、充分地提升医院领导、员工的成本意识。管理者应加强文化建设，宣传成本管理的理念。譬如在工作群、微信群中，“传播”与成本管理有关的图文信息。或者在科室或办公室贴挂，有关“成本管理，人人有责”的标语或海报，使各部门管理者及员工，都能在潜移默化中，提高自身的成本控制意识。

（二）加强责任体系的建立

成本管理责任体系的建立，对医院管理者、医务人员加强成本管理意识，落实成本管理举措及深化成本管理成果，拥有鲜明的现实价值。在管理实践中，我们应从以下几方面入手，首先是构建“清产核算制度”。医院管理者应对固定资产、流动资产进行评估，构建科学的管理机制，根据不同阶段的成本投入情况，形成成本控制计划。其中包括“收益支出”“专项支出”，并使其与其他费用支出划分开来。其次是加强部门成本核算力度。由于我国医院单位科室、部门较多，物资与材料核算的范围较广，因此容易出现诸多方面的问题。所以在责任体系构建中，医院管理者应以科室为单位，每个科室都要对自己的成本费用进行梳理与统计。例如水费、电费、临床费等，并制定出相应的绩效评价指标，对满足标准的科室进行奖励，对违反规定或要求的科室进行惩罚。最后是构建财务报表机制。医院单位应对不同部门的费用支出进行统计，形成科学的财务报表。随后通过分析费用的价格分布与变化规律，调整现有的成本管理制度。此外，在责任体系构建中，医院还明确不同部门和人员的职责，形成严格、规范、系统的问责机制，持续提高各部门人员的成本管理质量。通过这种方式来保证医院内部某项工作出现问题时能够在第一时间对负责该项工作的工作人员进行追责，让医院内部工作人员在完成自身工作内容的过程中始终保持严谨的态度，尽量规避医院内部各项工作出现问题的情况，减少医院在正常运营过程中受到负面影响的概率。

（三）加强固定与流动资产管理

在成本管理与控制中，医院应对固定资产和流动资产进行科学的管理。首先在固定资产层面。医院单位应结合实际情况对设备进行采购。要有细致的规划，不能盲目投入，要提高设备的利用效率，规避设备资源的铺张浪费。而在采购实践中，医院应坚持公平、公正的原则，通过公开招标的方式，开展设备采购工作。此外，设备管理部门应加强制度优化及人员培训，定期开展设备养护、维修及检查工作，及时更新旧设备，明确设备应用方向和内容。其次是加强流动资产管理。流动资产管理主要包括医疗物资、药品及单据等。医院单位要计算好流动资产在总资产中的“比重”，要根据医院的运营状况，开展药品采购、物资采购等工作。要及时处理“死账”“坏账”，并通过财务工具，协调好各项工作之间的关系，加速资金回流，避免医院陷入“财务危机”。此外在固定资产与流动资产管理中，医院单位还应引进各类信息化技术，搭建信息管理平台，让固定资产与流动资产管理拥有智能化、现代化的特征。这样在计算机系统的支持下，医院的成本支出、资源消耗情况会及时呈现在管理者面前，从而降低成本管理的人力投入，提高医院经营的实效性。