价值链分析在医院成本管理中的运用和实践

萨本婷 盐城市第一人民医院

引言

现阶段，随着经济及科学技术的不断发展，我国医疗行业的医疗技术以及医疗设备等都实现了信息化发展水平，再加上医务人员专业技能水平的不断提升和素质的全面发展，使得我国人民的健康问题得到有效保障。但是，经济全球化的影响，给医院的发展带来了新的挑战，尤其是医院成本管理中的价值链分析，成了医院管理工作中的核心内容。价值链分析在医院的成本管理当中发挥着重要的作用，不但可以有效控制医院运营成本，还能够促进医院的整体经济效益实现更进一步的提升，进而增强医院在医疗行业中的竞争优势，对于医院的未来发展具有重要的意义。

一、医院价值链成本管理的模式

（一）从医院整体性视角出发，对价值链进行“空间”定位

步入到这一时期，医院的医疗资源在市场当中供大于求的属性已经愈发明显。毕竟从医院的角度来进行分析，广大患者个性化的因素明显增加，消费周期、消费依赖性都有所减少或降低。此时患者的主动权、决策权增大，市场被进一步细化，而为了进一步适应环境的变化和时代的变迁，价值链分析工作的重点需要扩展到整个链条。尽管此时的价值链应用已经从最初的一个完全扩充到多个，但是宏观而言，仍然局限在个别单位，没有考虑到价值链上的其他环节。

（二）从医院视角出发，对价值链进行“时间”定位

在医院生命周期全过程中价值链分析的时间里，此时整个过程当中的成本占比明显下滑，相应的后续推广以及含金量极高的研发成本则明显提升。此时的管理会计工具应用体系及理论建设相对完善，价值分析的载体和实践方式也变得相对系统，此时的工具应用追求效益、也关注效率。

（三）从整个行业的发展视角出发，对价值链进行“空间”定位

步入到这一阶段，无论是患者市场还是医院市场，其与市场接轨的趋势都会明显增强，患者会被定位为医院成长的重要合作伙伴以及资源媒介。此时为了更好地满足患者的需要，提高医院对市场需求的响应速度，其必须提高和患者衔接与对话的联动效能，此时的价值链范围必须延伸至患者层面及市场需求角度。

（四）从患者视角出发，对价值链进行“时间”定位

此时的价值链分析，需要将消费者购入产品之后所产生的销售成本涵盖在内，这也就是所谓的使用成本和购置成本。在这一阶段，价值链分析的核心任务是为医院战略提供多方面的服务，医院可以通过优化和强化内部管理的方式，提升价值。

（五）从患者视角出发，分析“DRG支付模式”在医院成本管理中的运用

DRG支付方式在目前的医院成本管理中应用比较广泛，从患者角度来看，DRG支付模式能够很大程度上为患者减轻医疗费用负担。相较于其他支付方式，DRG支付方式更加适用于短期的重症、急症或危症等疾病住院费用的支付，而不适宜于需要进行长期住院，或者治疗中药物消耗、治疗方式之间具有较大差异的病例治疗。基于DRG支付方式的运用，可以采取大数据法来对有关患者的个体特征进行充分考虑，之后可以将其划归到不同的DRG组当中，组中各种病例的彼此差异比较小，所以这样更容易提高医院资源的利用效率，降低患者的临床治疗成本。

二、医院价值链成本管理的现状

当前，价值链理论研究在我国的探讨还处在比较初步的阶段，价值链在国内医院的应用也只是比较浅显，本文主要通过对价值链各个环节在医院成本管理中的应用入手，探究我国公立医院进行成本管理的有效路径，探求可以减轻医院管理成本、改善医患之间的关系，从根本上提升医院的竞争力。对价值链进行分析，则需要对价值链构成的全过程、全环节进行深入全面的研究，分析医院相关的每一项价值活动之间的关联，理解每一项价值活动在整体中的地位和作用。通过对医院的价值链构成进行深入分析，可以对医院的各项价值活动数据进行充分的整合，能够帮助医院掌握自身业务活动中出现的价值增值与消耗情况，辅助医院成本管理工作的有效开展。

三、医疗服务价值链和患者价值链

在医院价值链体系中，最主要的就是患者与医务工作者之间的关系，病人价值链与医疗服务价值链的双向创造。在医院进行成本管理的过程中，要以病人为中心，站在病人的角度对医院的医疗和服务情况进行评价和管理。病人是否信赖医院，是否对医院持有较高的满意度是支持医院正常活动运营的基石，同时也是让医院资产不断实现增值的重要动力。医疗服务价值链与其他行业的价值链规律一样，只有自身价值链上的某一个环节具有突出优势，才能在市场上拥有更加强有力的竞争实力。患者价值链理论为医院应用价值链进行成本管理提供了更加科学合理的方向，相关管理人员需要从病人出发，重点分析病人价值链管理上的长处和短处，做到扬长避短，培养医院自身更突出的竞争优势，通过加强服务意识，增强在病患心目中的口碑，提高病患对医院的信赖和忠诚度，保证医院在医疗行业中占据更加优势的竞争地位。

四、医院价值链成本管理面临的问题

（一）成本管理意识淡薄

很多医院的相关工作人员在开展成本管理工作时缺乏前瞻意识，没有考虑长远的、宏观的、综合的成本管理效果，导致当前的医院成本管理工作比较落后。举例来说，当前大多数医院的成本管理工作都局限在对已经产生的成本进行管理，并没有引入价值链分析的管理形式。一般来说，成本管理可以分为三项内容，分别是事前、事中、事后成本管理。事前成本管理主要包括管理人员建立初步的成本规划，设定具体的成本管理标准。事中成本管理主要是指结合本医院的成果管理具体的实施情况控制成本差异。事后成本管理就是对医院已完成的成本管理情况进行分析和反馈。

（二）成本管理机制不完善

虽然，目前的大多数医院都已经非常重视成本管理工作，也开展了紧密详细的成本管理工作并取得了一定的成本管理效果。但是从整体上看，我国医院良性的成本管理机制并没有完善起来，这可能会给医院后续的管理运营工作带来一定的负面影响，致使医院在成本管理工作过程中做得不透彻、不细致。目前很多医院的成本管理工作并没有设立专门的机制约束其工作，假如成本管理工作人员在同时处理多个部门的工作时，或处理的事件涉及多个部门时，可能会出现各个部分相互推卸责任、泼黑水的现象。这不仅会影响成本管理工作的效率和效果，还会为成本管理工作增添不必要的时间和人力成本，进一步增加医院的管理成本。

（三）成本管理外延性不强

成本管理工作的外延性不强主要是指，相关工作人员只从单一角度出发开展管理工作，单纯地调查不同科室的成本损耗情况，并没有根据各个科室之间的相互关联性对各科室各部门的成本关系进行深入探究，更没有从医院的全局入手实施统一的成本管理控制方案。只有拓展成本管理工作的外延，将医院各科室各部门作为一个密不可分的整体，在各部分各科室的相互联系中构建医院价值链，就可以将医院成本管理的优势发挥到最大程度。例如可以与医院医药与器材的供应厂家建立良好的关系，收集供应厂家数据资料充实医院价值链，优化成本管理工作。

五、价值医疗对成本的要求

（一）建立完整的信息系统

价值医疗对于信息化的操作系统与信息化的硬件系统有着较高的要求。一般来说，信息化的操作系统与硬件设备的成本要求都较高。医院在进行成本管理中，首要的举措或决策就是进行信息系统方面的软硬件优化。具体的信息系统的优化动作要从以下三个方面去分析：首先，要对医院的信息环境和数据储备做出初步的了解，这对于之后的深层的信息化建设有着重要的作用。为信息化的改革与建设积累较为有力的基础。其次，要对医院的各类成本的耗费与支出做出明确的划分，并进行层级的划定。最后，要进行标准的界定与规则的制定。这有利于之后的信息化系统严格运行，增加工作效率。

（二）全面提升管理人员的成本管理意识

管理人员想要实现成本管理意识的提升，首先，要在日常工作中强化对成本管理的重视程度，并且在工作的各个环节都要注意成本管理的应用，通过不断增强管理人员的工作惯性来达到成本管理意识的提升。其次，不断强化管理人员的责任意识，通过不断增强自身责任感来意识到成本管理意识的重要性，并从中发现自己工作中存在的不足。最后，发挥成本管理监督机制作用，只有在有效的监督下，成本管理工作才能得到显著的提升，进而解决医院成本管理中所存在的问题。

六、医院价值链成本的优化和创新

（一）全面提升工作人员的综合素质

医院价值链成本管理中最重要的主体就是人员管理，因此提升医院工作人员的综合素质可以更好地进行成本管理的优化和创新。首先，工作人员的专业能力要不断进行提升，例如定期进行专业技能方面的培训或者是综合素质的培训，全面提升工作人员的专业技能。其次，不断加强工作人员的实践操作能力，通过不断细化和规范工作流程以及工作方法等，使得成本管理理念在实际工作中得以更好地落实。

（二）区分增值作业和非增值作业

根据作业链中对产品或服务的增值情况，可把作业分为增值作业和非增值作业。以口腔科的作业链为例进行分析，只有“治疗作业”才是增值作业，“导诊作业”“检查作业”均属于非增值作业。根据医院实际情况，可以把治疗后的整理工作交给第三方劳务派遣单位，也就是所谓的文员进行整理，这就可以从根本上降低人员经费，而工作效率上并无明显差别。而“治疗前准备”作业相对而言花费时间较多，因此可适当减少此作业耗费的时间。医院在项目成本核算过程中，要与临床科室多进行沟通，分析原因并跟踪分析，有效地缩短准备环节的作业时间。

（三）在成本核算的基础上建立标准作业流程

医院要推行项目成本，必须不断地完善成本核算制度，在实践中形成一套规范完整的项目成本操作流程和方法。在医疗服务规范下，医疗人员根据标准临床路径开展作业，大大地避免了医疗资源的浪费。

（四）基于价值链分析构建持续性的医院竞争战略

医院需要结合自身的战略方针以及具体面临的内部因素和外部环境来明确发展目标，而在各种因素的影响和导向下，医院具体可以使用的资源其实非常有限。基于此，医院有必要结合自身的目标和诉求来进行资源的统筹及分配，要在信息技术飞速发展的当下，市场环境不断变革的环境中，基于已有的资源从长远角度来考虑，确保医院竞争力的持续性。

（五）加强组织的协调与管理，不断提高医院的市场决策能力

为了适应不断变化的市场需求，医院在追求产品质量与服务水平的基础上，需要进行差异化战略的开发与执行，此时加强组织协调和管理，提高其市场决策能力就变得十分关键。其需要成立相应的部门（或者小组），统筹内部的价值链分析工作。

（六）基于成本动因视角的实施路径

对于医院的价值分析与价值链的控制与管理可以从成本的动因视角来进行优化和创新。在价值链的基础上进行医院的成本管理和分析，区别于过去医院一般性的成本管理。我们对于作业成本的动因的分析观察一般需要从医院的内部工作以及各方面去入手，作为一项重要的动因，作业成本被列为经营性成本的重要驱动因素。在微观层面分析价值链管理中的战略成本动因的具体组成，战略成本的组成包括执行性的以及结构性的成本动因。在更高的层级可以发现，医院的外界信息以及医院领导对于医院未来的发展决策都是重要的动因。

（七）以患者管理为中心，不断提升营销推广能力

首先，医院需要从患者管理的差异化角度出发，尽可能为其提供具备足够差异化和独特性的产品；其次，医院需要围绕自身产品的特殊性进行宣传，要以更加强有力的营销策略作为支撑不断提高医院的推广宣传能力。

（八）加强品牌文化的建设、推广和传承

品牌差异化也是医院的特质所在，延续品牌的差异化特征传承其独有的文化，能够更好地向市场、向广大消费者传递理念、实现对话与沟通。因此加强品牌建设、文化构建，很大程度上可以提高医院的附加值。

结语

在当前的医疗改革大环境之下，我国医院的竞争压力普遍增大，如何在成本管理方面采取有效措施，优化成本的管理具有重要意义。价值链分析作为当下讨论最为激烈，应用比较广泛的成本管理路径，在医院的成本管理上发挥了巨大的作用，未来还应该坚持价值分析的路径不断优化医院的成本管理，使医院在激烈的市场竞争当中获得更高的经济利润。