广元农商银行高质量发展探讨

□吴镇锣

四川农信党委高瞻远瞩，全省农信系统扁平化改革拉开帷幕，并作为2022 年重点工作纳入专项考核，在此基础上提出“三基管理”强化经营发展，是顺应时代高质量发展的具体举措。就广元农商银行的实际转型发展来看，可以从人员、效率、数据三个内部资源方面着手。

人才建设赋动能

——丰富员工的能力库。员工工作能力的来源可能有很多种形式，其中知识的储备和实践转化是比较重要的一种。首先是完善标准操作手册。以条线为单位发起建立一套持续更新的手册，内容直指规范化操作流程、式样、先进经验，不能是简单的规章制度堆砌，要最大程度方便每个员工各取所需，高效快捷解决员工操作流程和遇到的各类疑难杂症，实现到岗即能上岗。其次完善专业岗位知识库。以全岗位为出发点发起建立知识库，各个专业岗位知识都梳理成册，类似书店的书本。员工可自主选择学习岗位的知识为现在的岗位、以后想从事的岗位和能力多样化打下基础，实现上岗必专业和人才库储备的目的。最后是“培训+模拟实践”。农商银行可根据发展的方向、岗位人员的稀缺性、对专业化高要求来拓展提能培训，员工可根据自我需求和认知来参与，为岗位人员储备、上岗准入和提升培训效果提供较好的解决方案。

——挖掘员工的动力点。首先是了解员工的首要需求。通过平时非正式或正式的谈话、沟通型会议、调查问卷、员工的家庭与亲戚朋友调查等多种形式，运用内部营销的方法和技术，把员工当作内部顾客，去了解员工的动机、情绪、价值观、潜在的恐惧和反抗等，准确了解和把握员工的情感、需求和欲望。其次是定制激励措施。不同年龄员工对各种需求追求程度不同，偏远地区的员工有着对职业进步和能力提升的“轮岗鼓励”需要，轮岗轮社多次的中青年员工有着对职业和家庭兼顾的“支持”需要，有着丰富经验但又跟不上金融科技化的中老年员工有着“被需要”“被尊重”的需要。抓住员工“迫切痛点”的内在需求，开展“自助餐”式的定制化激励措施能较好地激励员工动起来。

扁平化赋效能

——部室联动运转效率。扁平化改革后的条线部门势必将承担更多的承上启下职能，降低内耗、加强联动是改革的必由之路。首先是条线的综合统筹。直线职能管理的最大弊端就是部门壁垒，统筹全局应该作为条线管理的出发点。以条线为单位梳理出年度固定要开展的非指标工作，如排查、报告类。由农商银行组织各条线部门分时间段汇总，然后再决定同一时间点开展一项综合工作，以实现在较短时间内花一次人力物力完成最多事情。其次是条块结合响应需求。部门直管支行后，支行发起的每一项需求可能都需要多个部门配合来实现，如网点需要建设食堂需要基建、财务、人力等多个部门配合，在多个部门间流转可能形成推诿遗漏延误响应。让需求成为一个项目，用项目组块方式可以较好地解决。重点是在部门间虚拟设置一个需求相应部门，由每个部门的负责人为成员，让部门间流转成为部门内部流转，可以在最短时间给出答复意见，同时也解决部门间的多方协调以及“非本专业条线不能解决”的问题。

——支行工作运转效率。首先整合内部分工联动。网点负责人要发挥好整合资源的作用，对实际工作任务要确立轻重缓急，区分常规任务重点工作，尤其是指标类要理顺内在联系，完成一项促进多项，要根据人员特长合理分工履职职责，督促工作落实到位。其次是主动上下左右联动。支行被动式的等待安排任务、阶段式的冲刺目标都会降低活力、增加压力、耗损人力。要立足支行所处市场特征在覆盖率、占有率上持之以恒下功夫，主动在支行间相互学习提升。在重点重大项目间主动与总行实现信息互通，多级人员联动抓好分层营销。

数据应用赋通道

——业务数据的应用。首先是加强内部数据的整合。梳理各条线能把各自系统提取的数据进行分类汇总，明确高频使用数据的来源、统计口径，最大限度地减少支行报送数据行为和内部相互寻找数据的内耗。其次是搭建数据中心。随着数据的规模量增加和品类增加，对数据的分析与应用需要一定的履职能力，简单低效的数据分析不利于数据决策。用专业的人员做专业的事，有利用实现数据准确、数据模型搭建分析并辅助决策。

——非业务数据的应用。在实际的日常工作中，农商银行还有很多的非指标业务数据，分散应用到各个条线部门，分析和使用更加零散低效，需要大胆探索应用。例如渠道部门多种类型业务量数据，人力部门的年龄、学历、职称数据，支行的服务和实践数据等可以应用到综合柜员的能力分析模型，再应用到柜员的考核、转岗和晋级。再如支行的各项运用成本数据，收入支出数据可以应用到支行的目标任务下达、开源节流考核等方面。